35
Рисунок 2. Организационная структура управления ресторана
«Оливка»
Заведующий производством обязан знать основы трудового
законодательства, основы организации производственных цехов и
производства в целом. Быть способным четко организовывать
производственную деятельность подчиненных, осуществлять рациональную
организацию технологического процесса, а так же уметь пользоваться
сборниками рецептур блюд, знать порядок составления меню, учет и
отчетность, методику определения норм отходов и потерь сырья (продуктов).
Знать основные критерии безопасности кулинарной продукции не допускать
продуктов, содержащих потенциально опасные для здоровья вещества
химического и биологического происхождения.
Администратор зала, занимается приемкой товара со склада,
разрешением конфликтных ситуаций в зале заведения, осуществляет
контроль над официантами, кассирами, техническим персоналом.
Шеф-повар осуществляет руководство производственно-хозяйственной
деятельностью подразделения предприятия общественного питания.
Направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение ритмичного
выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и
качества в соответствии с производственным заданием. Составляет заявки на
36
необходимые продовольственные товары и сырье, обеспечивает их
своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент,
количество и качество их поступления в реализацию. Составляет меню.
Повар обеспечивает подготовку рабочего места к началу рабочего дня.
Подготавливает основную продукцию, входящую в меню, и готовит обеды
для персонала, строго соблюдая технологический процесс и согласно
установленным рецептам.
Организацией обслуживания клиентов в ресторане занимаются
официанты, администратор, хостес, на них возлагаются следующие функции:
организация клиентского обслуживания;
прием, обработка и выполнение заказов; работа с жалобами;
изучение потребностей и мониторинг степени удовлетворенности
клиентов;
маркетинг услуг;
сбор и предоставление руководству отчетов по взаимодействию с
клиентами и предложений по улучшению качества обслуживания.
Охранник решает вопросы, возникающие в случае некорректного
поведения клиентов.
Мойщик посуды занимается мытьем столовой посуды с применением
моющих средств в течение всего рабочего дня. Очищает тарелки и стаканы
от пищевых отходов. Доставляет чистую посуду на раздаточные столы.
Уборщик производит уборку помещений ресторана.
Между работником и организацией заключается трудовой договор, в
котором указываются права и обязанности сторон. Физическое лицо
обязуется:
- обеспечить безопасные и безвредные условия труда, в которых
принятый работник будет выполнять свои функции;
- обустроить рабочее место согласно положениям по охране труда и
другим нормативным актам;
37
- предоставить необходимое оборудование;
- обеспечить социальными гарантиями, включающими в себя
социальное и медицинское страхование и социальное обеспечение согласно
действующему законодательству РФ.
Работник, в свою очередь, обязуется соблюдать правила безопасности
на территории организации и своём рабочем месте; правила пожарной
безопасности, выполнять свои обязанности в соответствии с установленным
графиком работы.
Приказом директора заносятся изменения в численность штата.
Зарплата начисляется в соответствии с ведомостью по заработной плате, и
является обязательной частью трудового договора, в котором прописывается
сумма оклада.
Таким образом заключившие с ООО «Оливка» трудовой договор
сотрудники получают идентификационный код и по ним ведутся трудовые
книжки.
Проведем анализ кадрового потенциала ООО «Оливка» по
следующим критериям: уровню образования, половой принадлежности,
возрасту и стажу работы.
Структура персонала ООО «Оливка» по уровню образования
представлена на рисунке 3.
Рисунок 3. Структура персонала ООО «Оливка» по уровню
образования
38
По данным рисунка видно, что 59% персонала имеют высшее
образование, 21% работников ООО «Оливка» имеют средне специальное
образование, 18% персонала имеют среднетехническое образование и 2%
имеют два и более высших образования. Это означает, что персонал на этом
предприятии отбирают по определенным критериям, в том числе и
образованию.
Распределение персонала ООО «Оливка» по возрасту можно увидеть
на рисунке 4.
Рисунок 4. Распределение персонала ООО «Оливка»по возрасту
По проведенному анализу можно сделать вывод, что сотрудники
относительно молодого возраста. А это означает, что производительность
труда на этом предприятии скорее будет возрастать, за счет новых идей и
планов молодых сотрудников.
На рисунке 5 показана структура персонала ООО «Оливка» по полу.
Рисунок 5. Структура персонала ООО «Оливка» по гендерному
признаку
39
Опираясь на рисунок 5 можно сделать вывод, что в ООО «Оливка»
преобладает женский пол, а именно 62% от общего количества персонала,
работающего в ООО «Оливка».
На рисунке 6 отражена структура персонала ООО «Оливка» по стажу
работы.
Рисунок 6. Структура персонала ООО «Оливка» по стажу работы
Опираясь на рисунок 6 можно сделать вывод, что в ресторане
большинство (72%) сотрудников имеет стаж до 5 лет. Большой процент
сотрудников со стажем работы до 5 лет, позволяет сделать вывод о
значительной текучести кадров на предприятия.
Это можно объяснить как фактором возраста, так и проблемами
адаптации. Потому что чем моложе сотрудник, тем ему труднее привыкнуть
и адаптироваться на новом месте, нежели более взрослому и опытному
работнику.
Анализ движения кадров в ООО «Оливка» представлен в таблице 3.
Таблица 3
Движение кадров на предприятии
Показатели
2016
2017
Среднегодовая численность (чел.)
37
35
Принято в течение года (чел.)
6
4
Уволено в течение года (чел.)
5
6
Оборот кадров по выбытию (%)
13,5
17,1
Оборот кадров по приему (%)
16,2
11,4
40
Сменяемость кадров (%)
13,5
11,4
Текучесть кадров (%)
13,5
17,1
Текучесть кадров в ООО «Оливка» за 2017 г. составила 17,1%, это
означает - риск того, что сотрудник может сменить место работы, велик.
Отсюда следует, что если не пытаться решить проблемы, которые
существуют в системе управления персоналом, то в последующие годы
текучесть кадров может возрасти.
Причины текучести кадров, выявленные по результатам анкетирования
уволившегося персонала, указаны в таблице 4.
Таблица 4
Причины увольнения в ООО «Оливка»
Причина
Число уволившихся
Низкая заработная плата
2
Изменение личных обстоятельств
1
Нет повышения квалификации персонала
3
Новое место работы с повышением должностной
позиции
1
Нет нового места работы
1
По данным таблице 4 видно, что лишь один работник уволился по
личным обстоятельствам. Причины увольнения двух других работников -
неудовлетворенность размером заработной платы. При этом один из
уволившихся работников ушли на новое место работы с равнозначной
позицией, но более высокой оплатой труда, а один работник – на новое место
работы с повышением должностной позиции.
Проанализируем частные показатели эффективности кадровой
стратегии.
41
Таблица 5
Анализ частных показателей эффективности кадровой стратегии
ООО «Оливка»
Частный аналитический показатель
Значение
показателя
Откло
нение,
%
2016
2017
1. Дополнительные показатели движения
персонала:
1.1. коэффициенты оборота по приему (чел.)
1.2. коэффициенты оборота по выбытию (чел.)
10
45
15
59
150
131,1
2. Показатели состояния здоровья
работающих: 2.1. затраты по листкам
нетрудоспособности (тыс.руб.)
5,7
6,2
108,8
3. Показатели дисциплины труда:
3.1. количество опозданий на работу
3.2. число пропусков дней работы (дн.)
50
12
72
15
144
125
4. Показатели удовлетворенности трудом:
4.1. коэффициенты удовлетворенности,
полученные в результате социологического
тестирования
4.2. количество конфликтов
65,8
3
68,9
5
104,71
166,7
5. Показатели половозрастной структуры
персонала:
5.1. количество мужчин (чел.)
5.2. количество женщин среди работающих (чел.)
11
10
9
11
81,8
110
6.Показатели квалификационного состава
кадров:
6.1. удельный вес работников управления в
общем составе работающих (%)
9
11
122,2
Негативные проявления в системе управления персоналом ООО
«Оливка»
за последние 3 года – это недостаточный уровень обеспеченности
персоналом, дефицит сотрудников по рабочим и творческим специальностям.
Из проведенного анализа персонала ООО «Оливка»
можно сделать
вывод о высоких показателях качественных характеристик сотрудников,
проявляющихся, прежде всего, в тенденциях к росту образовательного
уровня. Кроме этого, число молодых сотрудников, привлеченных в
организацию, с каждым годом растет.
На основании рассчитанных общих и частных аналитических
показателей эффективности работы с персоналом, может быть сделан вывод
о том, что в ООО «Оливка»
управление персоналом осуществляется в
достаточной степени неэффективно. Обращает на себя внимание несколько
высокий уровень текучести кадров, но в условиях рынка это можно
42
объяснить поиском руководства предприятия более конкурентоспособного
персонала.
Эффективное управление персоналом на ООО «Оливка»
невозможно
без начальное активного и представлена постоянного участия данного высшего руководства системы организации в документов
определении задач уменьшение управления персоналом, вытекающих штатное из целей работы
ресторана, моделировании занимает поведения обслуживания, создании начальное и внедрении всегда
систем управления корпоративной персоналом, оценке примерно их эффективности.
Поскольку экономическая люди являются орган наиболее важным рекламная организационным
ресурсом, руководитель итого организации должен более уделять основную также часть
своего времени имеют именно управлению и обучению выстраивание людьми.
2.2. Общая характеристика системы обучения персонала
Отдел управления персоналом ООО «Оливка» выделяет в своей
деятельности два основных типа обучения: первичное и обучение в процессе
деятельности.
Проведём SWOT—анализ существующей системы обучения персонала
ООО «Оливка» (Таблица 6).
Таблица 6
Анализ обучения персонала
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Процесс обучения непрерывен;
2. Для разного рода сотрудников –
разные категории программ
3. Постоянная и разнонаправленная
оценка сотрудников
1. Отсутствуют механизмы
планирования бюджета и
субсидирования обучения;
2. Частичное удовлетворение
потребности работников в обучении;
3. Частичное выявление потребностей
в обучении.
Возможности
Риски
1. Наиболее разумное использование
средств на обучение за счет
планирования бюджета;
2. Привлечение новейших методов
обучения, используемых в других
странах;
3. Рост качества услуг;
1. Падение имиджа организации и
уменьшение числа клиентов в связи со
снижением качества предоставляемых
услуг
2. Большие расходы на обучение
43
4. Увеличение уровня
заинтересованности.
Заметно, что существуют определенные слабые стороны в обучении
персонала. Нужно использовать существующие возможности для их
ликвидации и нейтрализации рисков.
Для того, чтобы достичь более продуктивного и совершенного
состояния, службе управления персоналом необходимо включать в процесс
обучения всех, нуждающихся в обучении работников, а не только
руководителей и передовиков, оптимизировать и развивать свою
деятельность и, возможно, нанять дополнительных сотрудников для
формирования собственного тренерского состава, либо для проведения
групповых тренингов, семинаров, дискуссий и лекций.
Весь процесс планирования системы обучением начинается с принятия
на работу ООО «Оливка». Все кандидаты, желающие занять ту или иную
должность должны заполнить анкету самопрезентации (приложение 1).
На основе данной анкеты проводится собеседование, в которой и
складывается впечатление о сотруднике, о его возможных навыках,
мотивации для работы в ООО «Оливка».
В зависимости от желаемой должности, для сотрудника заводится
"папка нового сотрудника", это так сказать личное дело сотрудника. В этой
папке записывают весь процесс обучения, отмечают определенные успехи.
Во время обучения сотруднику ООО «Оливка» каждую неделю проводят
тестирование для того чтобы иметь представление о его опыте, чему
сотрудник успел научиться. По тестам становится видно, на чем именно
менеджеру или наставнику делать усилие над сотрудником.
В "папке нового сотрудника" для руководителя там существует "Лист
первого дня нового сотрудника". Своего рода это памятка руководителю, где
он отмечает проведение всех положенных инструктажей и тренингов
которые проходит сотрудник в ресторане. Каждому сотруднику на время
обучения назначается наставник. Он составляет программу обучения,
44
каждый наставник это заверенный ООО «Оливка» человек, который хорошо
делает свое дело.
Каждый наставник сотрудника должен помнить несколько важных
критериев обучения:
1. Всегда убеждайтесь, что ваш ученик знает, чего вы от него
ожидаете, что вы хотите увидеть, каких результатов от него добиться и т.д.;
2. Расскажите ученикам, зачем они делают каждое задание, для чего
они получают тот или иной навык и т.д.;
3. Покажите и расскажите им столько раз, сколько потребуется.
Повторенье - мать ученья;
4. Используйте реальные примеры всегда, когда можете.
Таким образом, создается связь между наставником и стажером, они
обсуждают весь план обучения, ему рассказывают о предстоящих тренингах
и тестах.
Главная начальная цель обучения это выяснение ожиданий сотрудника
от работы в ООО «Оливка», и ожидание руководства от стажера.
Первичное обучение в изучаемой организации понимается, как
обучение сотрудника в первые два месяца его работы в организации. Оно
проводится для того, чтобы сотрудник вошел в курс деятельности
организации, ознакомился с ее внутренними процессами и стандартами (в
данном случае отдел управления персоналом делегирует ответственность за
первичное обучение на прикрепляемых к новичку наставников).
Обучение в процессе деятельности в ООО «Оливка» представляет
собой участие сотрудников во всякого рода тренингах, предусматривающих
развитие тех или иных личностных или профессиональных навыков.
Такой вид обучения более характерен для управляющих должностей,
чем для официантов или поваров. И, как правило, направлен на развитие
управленческих навыков, навыков лидерства, психологии и др.
Классификация форм обучения в ООО «Оливка»: