48
Также следует отметить, что среди административно-управленческого
персонала значительная часть персонала имеет среднее специальное
образование (рис.12).
Рисунок 12. Структура административно-управленческого
персонала по уровню образования, %
Среди обслуживающего персонала основная часть со средним
специальным образованием (рис. 13).
Рисунок 13. Структура обслуживающего персонала по уровню
образования
среднее
специальное; 31
неполное
высшее; 23
высшее; 46
среднее
специальное; 80
%
неполное
высшее; 11 %
высшее; 9 %
49
Руководство это объясняет тем, что при приеме на работу предпочтение
отдается кандидатам в возрасте до 30 лет, так как, по их мнению люди этой
возрастной категории имеют наибольший потенциал, энергию и желание
работать и зарабатывать деньги. К тому же такие кандидаты уже имеют, как
правило, некоторый опыт работы.
По результатам анализа можно сделать вывод о том, что основу
персонала ресторана «Гуси-Лебеди» составляют молодые люди,
преимущественно со средним специальным образованием.
2.3.Система обучения персонала
В ресторане ООО «Гуси-Лебеди» периодически осуществляется обучение
персонала. Прежде всего, это касается официантов, поскольку именно они
взаимодействуют с клиентом на прямую и от их коммуникаций, уровня
обслуживания зависит имидж ресторана. Обучение осуществляется при приеме
на работу. На данном этапе официантов знакомят со стандартами
обслуживания ресторана. Осуществляется это обучение администратором.
В целом ресторан «Гуси-Лебеди» при приеме на работу одним из
требований ставит обязательный опыт работы в сфере ресторанного
обслуживание. Поэтому администратор лишь знакомит с основными
особенностями обслуживания в ресторане «Гуси-Лебеди», корпоративной
этикой, принципы которой прописаны в кодексе корпоративной этики
ресторана.
После знакомства с указанными правилами, после испытательного срока
новые сотрудники сдают экзамен администратору, только после этого их
принимают на постоянной основе.
Администратор периодически также посещает различные тренинги, а
также изучает опыт других ресторанов по обслуживанию гостей.
Кроме официантов хоть и незначительное, но уделяется внимание
обучению поваров. Они посещают мастер-классы по приготовлению
50
определенных блюд.
Кроме того, периодически для сотрудников проводять тренинги по
стрессоустойчивости, особенностям обслуживания в сфере ресторанного
бизнеса. В целом, следует отметить, что обучение не имеет индивидуального
подхода и системы личностного роста и развития каждого отельного
сотрудника не уделяется должного внимания.
Для того, чтобы проанализировать эффективность обучения,
проанализируем затраты на обучение на протяжении 2012-2017 гг. (рис.14)
38,5
36,4
37,30
32,40
33,20
34,70
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Рисунок 14. Динамика затрат на обучение человеческих
ресурсов, тыс.руб.
Как показано на рисунке, затраты на обучение с каждым годом
изменяются. Так, в 2015,2016 годах затраты были наименьшими. Наиболее
высокие затраты на обучение человеческих ресурсов отмечаются в 2012 году.
Анализируя стратегию компании, можно сказать, что это связано с
необходимостью реагировать на последствия экономического кризиса, обучать
человеческие ресурсы работать в кризисных условиях.
При этом, наибольшая доля затрат в 2012 году отводилась на обучение
административного персонала (рис. 15).
51
Рисунок 15. Структура затрат на обучение человеческих
ресурсов в 2012 году по категориям, %
Тогда как в 2017 году основная доля затрат на обучение – это обучение
рабочих (рис. 16).
Рисунок 16. Структура затрат на обучение человеческих
ресурсов в 2017 году по категориям, %
Анализируя структуру затрат по направлениям за 2012 – 2017 года,
следует отметить, что сократилась доля затрат именно на внешнее обучение
сотрудников.
43
30
27
Административно-управленческий персонал Специалисты Рабочие
22
29
49
Административно-
управленческий персонал
Специалисты
Рабочие
52
Рисунок 17. Структура затрат на обучение человеческих
ресурсов по видам обучения, %
Так, доля внешних затрат в 2015 году составляла 46 %, а в 2017 – 38 %.
Таким образом, наблюдается тенденция развития внутренней системы
обучения человеческих ресурсов, позволяющая наиболее оптимально
учитывать потребности организации в обучении человеческих ресурсов.
Также для оценки удовлетворенности системой обучения и развития
персонала мной был проведен опрос сотрудников.
Количество респондентов: 64 человека.
Были заданы следующие вопросы, ответы на которые персоналу
предложено оценить по шкале от 1 до 5 (5 - максимальное значение).
1. Все ли Ваши потребности в обучении реализованы?
2. Есть ли у Вас желание учиться и развиваться?
3. Нравится ли Вам система обучения в компании?
Проанализируем результаты проведенного опроса.
На первый вопрос большая часть опрошенных оценила реализацию своих
возможностей на 4 балла (38 %) (рис. 18).
37
41
45,00
46,00
42,00
38,00
63
59
55,00
54,00
58,00
62,00
0 10 20 30 40 50 60 70
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Внутренние
Внешние
53
Рисунок 18. Оценка респондентами реализации потребностей
в обучении
Как показано на рисунке, существенная часть оценивают в 3 балла и 8 %
в 2 балла. Это все указывает на то, что в компании не до конца учитываются
внутренние мотивы в обучении и развитии.
Относительно второго вопроса 98 % опрошенных имеют желание
развиваться и обучаться, что является сильной стороной компании. Однако 2 %
апатично относятся к обучению, следовательно, возможно данные персонал
вообще не стоит держать в штате компании.
Относительно оценки в целом системы обучения и развития в компании,
большая часть ее высоко оценивают – 4 и 5 баллов. Однако, есть те, которым не
все нравится в сложившейся системе (рис. 19.).
Рисунок 19. Оценка системы обучения и развития,
существующей в компании
1
8
22
38
26
1 балл
2 балла
3 балла
4 балла
5 баллов
7
24
41
28
2 балла
3 балла
4 балла
5 баллов
54
Я решила дополнительно опросить сотрудников относительно причин
неудовлетворенности.
Среди причин были выделены следующие:
Обучение носит обязательный характер, без учета желаемого и
удобного времени.
Обучение не учитывает внутренних мотивов.
Обучение является формальным.
Оценка эффективности обучения необъективная.
Самообучение редко является замеченным.
Нет возможности повышать квалификацию за рубежем.
Следовательно, сотрудники осознают потребность обучения и негативно
оценивают существующую систему обучения персонала в ООО «Гуси-Лебеди».
Таким образом, несмотря на существующие методы обучения и развития
в компании есть некоторые проблемы, что требует разработки мероприятий по
их устранению.
Выводы к главе 2
ООО «Гуси-Лебеди» – успешно развивающийся ресторан г. Москвы,
имеющий оригинальную планировку, которая напоминает собой древнерусский
город. Численность персонала – 107 человек. Преобладает персонал
преимущественно женщины со средне специальным образованием в возрасте
до 30 лет.
В системе обучения преобладает внутренне обучение, которое
проводится администратором, который и является неформальным наставником
в период приема официантов на работу.
Проанализировав систему обучения персонала, было отмечено, что
обучение носит формальный характер и осуществляется бессистемно, без учета
индивидуальных потребностей в обучении персонала.
55
Также был проведен опрос, целью которого было оценить систему
обучения глазами сотрудников.
Были выявлены причины неудовлетворенности персонала системой
обучения:
Обучение носит обязательный характер, без учета желаемого и
удобного времени.
Обучение не учитывает внутренних мотивов.
Обучение является формальным.
Оценка эффективности обучения необъективная.
Самообучение редко является замеченным.
Нет возможности повышать квалификацию за рубежем.
Все выявленные недостатки указывают на необходимость разработки
рекомендаций по их устранению.
56
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО "РЕСТОРАН ГУСИ-
ЛЕБЕДИ"
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы
обучения персонала
Проведенный во второй главе анализ указал на необходимость
разработки мероприятий по совершенствованию системы обучения. Все
разработанные мной рекомендации основаны на выявленных недостатках, как в
целом при анализе системы обучения, так и при проведенном опросе.
Респондентами было отмечено, что обучение носит обязательный
характер, без учета желаемого и удобного времени. Это касается не
дистанционных форм обучения. Для того, чтобы учесть этот недостаток
считаем целесообразным при формировании графика обучения персонала дать
возможность сотруднику выбрать тот или иной тренинг, программу обучения,
которая будет проводиться в разное время – т.е. создать возможность выбора
времени и программы обучения в соответствии с необходимыми для компании
компетенциями.
Относительно неучета внутренних мотивов – здесь нужно перестроить
график обучения таким образом, чтобы он включал блок развития
необходимых для компании компетентностей (75 %), а также блок
индивидуальных потребностей (25 %).
Некоторые сотрудники жалуются на формализм обучения. Не всегда
сотрудники после оценочного этапа используют полученные навыки, не всегда
обучение качественное. Для того, чтобы повысить заинтересованность
сотрудников необходимо приглашать известных тренеров, практиков в
определенной сфере, которые своим опытом мотивировали бы сотрудников.
Часть персонала считает, что оценка обучения является необъективной,
поскольку в применяемом тестировании есть фактор случайности и везения.
Для того, чтобы более объективно оценить результаты предлагаем создать
57
возможность выбора для сотрудников формы оценивания – либо тесты, либо
опрос комиссии.
Для того, чтобы стимулировать самообучение сотрудников – за
повышение квалификации самостоятельно следует выплачивать премии, если
это направление соответствует необходимым компетентностям для компании.
Со стороны сотрудников также отмечено желание обучаться за рубежем.
Это было бы целесообразно для менеджеров высшего звена, которые бы
смогли использовать полученные знания и опыт в управлении компании,
внедрять инновационные мировые подходы.
В целом предлагается внедрить индивидуально-компетентностный
подход во всей системе обучения и развития. При этом под компетенцией
необходимо рассматривать основную характеристику сотрудника, при
обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как
следствие, добиться высоких результатов в работе в ресторане «Гуси-Лебеди».
Идея компетентностного подхода — один из ответов на вопрос, какой
результат образования необходим личности и востребован современным
обществом. Формирование компетентности учащихся является на сегодняшний
день одной из наиболее актуальных проблем образования, а компетентностный
подход может рассматриваться как выход из проблемной ситуации, возникшей
из-за противоречия между необходимостью обеспечивать качество образования
и невозможностью решить эту задачу традиционным путем за счет
дальнейшего увеличения объема информации, подлежащей усвоению. Речь
идет о компетентности как о новой единице измерения образованности
человека, при этом внимание акцентируется на результатах обучения, в
качестве которых рассматривается не сумма заученных знаний, умений,
навыков, а способность действовать в различных проблемных ситуациях.
Мной была разработана модель учета индивидуально-компетентностного
подхода в развитии кадрового потенциала в ресторане «Гуси-Лебеди» (рис. 20)