58
Рисунок 20. Индивидуально-компетентностный подход к обучению
и развитию персонала
Данная модель построена с учетом рекомендаций, изложенных выше, и
представляет собой интеграцию интересов компании и сотрудников. Это
приведет к повышению мотивации сотрудников, как к обучению, так и к работе
в компании в целом.
Сотрудники, наиболее заинтересованные в профессиональном,
личностном, карьерном развитии, осознают, что обучение стоит немалых
финансовых вложений, и воспринимают обучение еще и как способ
стимулирования.
Определение компетенций,
необходимых для каждой
должности
Выявление внутренних
мотивов обучения
Анализ персонала и их
компетенций
Проведение опроса
сотрудников
Формирование индивидуального плана обучение
сотрудников
Блок 1
75 % соответствие
компетентностям,
необходимым компании
Блок 2
25 % соответствие внутренним
потребностям сотрудника
Оценка эффективности обучения с учетом
альтернативного подхода
59
В функционировании ООО «Гуси-Лебеди» значительная роль должна
отводиться всевозможным способам мотивации сотрудников, так как рабочие
являются важнейшей ценностью организации. От их производительности труда
зависит итог деятельности фирмы. Мотивация – это механизм, который
порождает активность и обусловливает направленность, содержание и модель
поведения человека. Собственно, мотив обусловливает, что и как надо делать
для удовлетворения потребностей персонала. Стоит заметить, что обучение
квалифицированных кадров на собственном производстве имеет свое
преимущество: методика обучения определяется с учетом специфики
предприятия, получение знаний осуществляется простым наглядным способом,
итог легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное
обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными
преподавателями в широком диапазоне личного опыта, однако нужды
предприятия при этом не учитываются в достаточной степени.
Нематериальная мотивация в области обучения и профессионального
роста, выстроенная на честном сотрудничестве между работодателем и
сотрудником, как правило, дает очень положительные результаты. Этот
внутренний договор может быть и вполне официальным, и заключенным на
словах, и негласным. Немаловажно, чтобы всякая сторона честно исполняла
свои обязанности и уважала права другого: «Мы инвестируем в твое обучение,
а ты используешь все полученные знания на практике на благо компании».
Возможно организовать передачу опыта от специалистов молодым
сотрудникам в формате мастер-классов, интервью, коуч-сессий, вебинаров. Или
выработать ставку на внутреннюю конкуренцию и устроить «битвы титанов» в
формате стратегических сессий, деловых игр, профессиональных турниров. В
креативных и энергичных коллективах хорошо воспринимаются творческие
конкурсы, тематические игры, импровизации и неожиданные задания- вызовы.
Для работодателя обучение сотрудников, если оно хорошо организовано,
это сильное мотивирующее воздействие, так как достижения «за партой» легко
проецируются на профессиональную деятельность и активизируют творческий
60
потенциал сотрудников. Опытный руководитель с помощью обучения может
обратить монотонную операционную рутину в яркую проектную работу,
раскрасить серые офисные будни в яркие краски соревновательности, деловой
конкуренции и сделать ставку на азарт индивидуальных достижений. А для
сотрудников обучение – это завсегда вероятность поднять уровень своей
компетентности, а значит, и рыночную стоимость.
Цель практически любого обучения в бизнес-сфере– изменение
поведения для повышения производительности. Однако исследования по
оценке воздействия обучения на производительность, выявили, что наиболее
важным аспектом является не сам образовательный процесс. Очень важна
мотивация и отношение к учебе - но, оказывается, не самого обучаемого, а его
руководителя.
Тремя наиболее существенными факторами успешного обучения
являются:
настрой руководителя до начала обучения;
настрой руководителя после завершения обучения;
возможность полной реализации полученных навыков на практике
после завершения обучения.
Исходя из вышеизложенного, в направлении совершенствования
организации обучения персонала предлагаем использовать структуру обучения
«70-20-10». Ценность данной модели – не в представленных числах, а в том,
что она выводит концепцию обучения за пределы учебного класса, перенося ее
на рабочее место и в социальные сферы.
Если говорить о компаниях, активно внедряющих инновации, то
структура примет следующий вид: 5% - формальное обучение; 55% -
социальное обучение; 40% - эмпирическое обучение.
И, наоборот – в более регулируемых сферах, где важно строгое
соответствие стандартам, реалистичной будет такая структура: 40% -
формальное обучение; 40% - социальное обучение; 20% - эмпирическое
обучение.
61
Кроме стратегического подхода, эффективного и действенного обучения
и достижения высокой продуктивности, мышление в духе 70:20:10 также может
изменить и развить модель поведения. Несомненно, формальное обучение вне
работы по-прежнему нужно, чтобы результативно и эффективно закладывать
фундамент работы для конкретных ситуаций - особенно для сотрудников,
вступающих в новые для себя должности и роли. Предлагается внедрить
именно стратегию 70:20:10 в ресторане «Гуси-Лебеди»
70:20:10 – это, прежде всего, проводник перемен, позволяющий
расширить восприятие обучения, выйдя за рамки учебной аудитории и прочих
структурированных развивающих мероприятий, построенных на конкретных
событиях. При надлежащем использовании модели 70:20:10 естественным
образом и со скоростью развития бизнеса или даже быстрее растет поддержка
эффективного обучения и развития в рамках ежедневной работы.
И хотя сегодня многие отделы обучения и развития персонала стараются
использовать новые медийные средства и инновационные методики (внедряют
социальное обучение в традиционные курсы, запускают массовые открытые
онлайн-курсы, вносят игровой момент в обучение, используют мобильные
средства, а также другие передовые каналы коммуникации и доставки), - часто
эти методы внедряются в традиционные структурированные системы обучения
и развития. Суть такой системы и такого мышления сводится к управлению и
контролю: «мы разрабатываем и предлагаем пакеты, обучающиеся получают
знания, мы измеряем и отчитываемся».
Суть подхода проста:
70 % времени занимает обучение за счет решения реальных задач на
своем рабочем месте. То есть обучение на практике - это самая эффективная и
наименее затратная форма обучения и развития персонала. Единственный риск
- степень критичности допускаемых сотрудниками ошибок в процессе такого
обучения;
20 % времени занимает обучение на рабочем месте с более опытным
сотрудником: наставничество, коучинг, менторинг, тьюторство и т. д. Эта
62
форма обучения может отнять много времени у опытного наставника, но здесь
уже возникает вопрос о планировании и согласованности применения таких
методов с руководителем. Главный плюс - обучаемый сотрудник чувствует
поддержку, видит примеры того, как надо и как не надо работать, и получает
мгновенную обратную связь от наставника и оценку своих действий;
10 % времени занимает обучение в учебных классах либо саморазвитие:
лекции, семинары, тренинги, чтение литературы, участие в вебинарах и т. д.
Другими словами, такое обучение по степени эффективности стоит только на 3
месте.
Превосходство планирования профессионального развития:
возможность составить индивидуальную программу развития
сотрудника с четким планом действий для достижения рабочих целей;
возможность проконтролировать реализацию и результаты этих
действий - в частности и плана развития - в целом;
возможность планировать и распределять ресурсы (время, бюджет,
эксперты, тренеры) в подразделении и в компании в целом.
Подход 70:20:10 в обучении персонала эксперты также советуют
применять и при составлении персонального плана развития сотрудников. Тут
стоит обратить внимание, на то что:
чем незначительнее у сотрудника профессионального и управленческого
опыта, тем большую роль будет играть вероятность получить дополнительную
теоретическую информацию и недостающие знания (например, в тренингах,
семинарах, в вебинарах, в чтении литературы и т.д.);
чем выше у сотрудника профессионального и управленческого опыта, тем
значительнее будет обучение с помощью опыта - практическое обучение
(развитие на рабочем месте, развивающие задачи, делегирование, новые
проекты и др.);
необходимость содействия со стороны прямого руководителя и прочих
экспертов, обладающих профессиональными знаниями и умениями, в виде
наставничества и коучинга остаётся неизменной на протяжении всей
63
профессионального бытия сотрудника (поддержка, наставничество, коучинг,
менторинг, тьюторство и др.).
Итоги, в последовательном использовании модели 70:20:10 мы видим в
том, что в отделах обучения и развития персонала, была возможность
восстановить рабочие взаимоотношения с коллегами и заинтересованными
личностями.
Основные принципы мышления 70:20:10 лежит осмысление, что большей
частью запас знаний, получаемые в процессе работы, не может управлять
никто, кроме самого обучающегося (и иногда его руководителя). Таким
образом, специалистам по обучению и развитию следует видоизменить свою
роль и принять решение, намереваются ли они помочь расширять и укреплять
каналы обучения, которые уже действуют вне их мира.
Таким образом, предлагаемые мной мероприятия состоят из двух блоков:
учет индивидуальных потребностей, разработка индивидуально-
компетентностного подхода и внедрения принципа 70:20:10. Для типичных
должностей необходимо создать общую программу обучения, направленную на
освоение необходимых компетенций для эффективной работы в ресторане.
Далее с учетом выявления личностных потребностей и предлагаемого подхода
составить индивидуальный график обучения с указанием сроков обучения.
Обязательно должна быть вариативная часть и возможность выбрать наиболее
удобный формат и время обучения в пределах графика.
3.2.Оценка эффективности мероприятий
Все предлагаемые мной рекомендации направлены на совершенствование
системы обучения. При этом не обязательно увеличение затрат на обучение,
поскольку в настоящее время в ресторане и так были предусмотрены такие
затраты. Главное – найти оптимальное соотношение между индивидуальными
потребностями сотрудника и целями ресторана «Гуси-Лебеди».
64
Для оценки эффективности предлагаемых мною мероприятий я
привлекла топ-менеджмент ресторана, которые выступали в качестве
экспертов. На первом этапе менеджеры выделили возможные результаты от
предлагаемых рекомендаций, сгруппировав похожие и наиболее
упоминающиеся, можно выделить следующие.
1. Повышение конкурентоспособности ресторана.
2. Уменьшения текучести кадров.
3. Повышение лояльности персонала
4. Улучшение качества обслуживания
5. Увеличение выручки.
Каждый из указанных показателей способен выражаться на разном
уровне, поэтому с целью раскрытия вероятности события экспертам было
предложено осуществить их распределение, то есть последовательно каждому
из них присвоить определенный вес – чем больше вес, тем более высока
вероятность определенного сценария.
Таблица 3
Результат экспертного ранжирования
Показатели
Эксперты
1
2
3
4
5
1
1
2
2
1
1
2
3
1
1
2
2
3
4
5
3
4
3
4
5
4
5
5
4
5
2
3
4
3
5
Для нахождения согласованной оценки группы экспертов определим
сумму весов оценок по каждому показателю.
65
Таблица 4
Расчет сумм весов экспертных оценок
Ранжирование
показателей
Эксперты
Сумма весов
экспертных
оценок
1
2
3
4
5
1
1
2
2
1
1
7
2
3
1
1
2
2
9
3
4
5
3
4
3
19
4
5
4
5
5
4
23
5
2
3
4
3
5
17
После этого было произведено упорядочивание этих весов по
возрастанию и связанных с ними номеров вариантов развития событий.
Таблица 5
Определение согласования ранжирования
Показатели
Эксперты
Суммы
экспертных
оценок по
возрастанию
1
2
3
4
5
1
1
2
2
1
1
7
2
3
1
1
2
2
9
5
2
3
4
3
5
17
3
4
5
3
4
3
19
4
5
4
5
5
4
23
Результат ранжирования, который представляет согласованную оценку
экспертов, имеют следующие значения:
– показатели 1, 2 имеют наименьшую степень значимости;
– показатели 3, 4, по мнению экспертов, являются наиболее
прогностичными (вероятными) в результате внедрения предлагаемых
мероприятий.
66
Определим степень согласованности мнения экспертов, рассчитав
коэффициент конкордации (согласованности) (1):
????
????
, (1)
????
????
????
????
, (2)
где m – количество экспертов;
n – количество эффектов;
S – сумма квадратов весовых оценок;
W –коэффициент конкордации;
Х
2
–критерий.
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
W = 0,736 > 0,5
Данное значение указывает на то, что мнение экспертов согласовано.
Рекомендации – значимы и актуальны (W = 73,5%).
Следовательно, в результате предлагаемых мероприятий для ООО «Гуси-
Лебеди»
67
Таким образом, результаты проведенной оценки эффективности методом
экспертных оценок говорят о том, что все указанные выше эффекты в той или
иной мере будут достигнуты, однако наиболее явно будут иметь эффективность
мероприятия в направлении повышения качества обслуживания. Поскольку от
уровня обучения, мотивированности сотрудника к обучению зависят
коммуникации с клиентом, уровень обслуживания. Безусловно, впоследствии
это отразится на имидже ресторана, его конкурентоспособности и как результат
на выручке и прибыли, что также отмечено экспертами. Следовательно,
предложенные рекомендации эффективны.
Выводы к главе 3
Исходя из выявленных слабых сторон в системе обучения персонала в
ООО «Гуси-Лебеди» предложено внедрить индивидуально-компетентностный
подход во всей системе обучения и развития. При этом под компетенцией
необходимо рассматривать основную характеристику сотрудника, при
обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как
следствие, добиться высоких результатов в работе в ресторане «Гуси-Лебеди».
Также в направлении совершенствования организации обучения
персонала предлагаю использовать структуру обучения «70-20-10».
Экспертная оценка эффективности предложенных мероприятий показала,
что наиболее вероятное проявление предложенных рекомендаций будет
выражаться в улучшении качества обслуживания, что в будущем отразится на
имидже ресторана, его конкурентоспособности и как результат на выручке и
прибыли.