63
приобретению практического опыта.
Применение компетентностного подхода к определению соответствия
персонала занимаемой должности является, становится одним из главных
инструментов, поскольку для выполнения стратегических задач необходимо
иметь чёткое представление о том, что каждый сотрудник должен уметь
делать, какими знаниями и практическими навыками обладать, чтобы
обеспечить организации конкурентное преимущество на рынке.
Под моделью компетенций понимается набор характеристик,
позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его
должности.
В HR-практике модели компетенций чаще всего используются для
оценки персонала и формирования управленческого резерва, позволяя
выявлять самых талантливых и перспективных сотрудников, на которых
будет держаться будущий успех компании. Кроме этого компетентностный
подход в управлении персоналом направлен на отбор, обучение и развитие
сотрудников, развитие корпоративной культуры, вознаграждение и
мотивацию.
Стандартной модели компетенций не существует, поскольку
работающая модель компетенций, строится на ценностях конкретной
компании. На сегодняшний день имеются различные точки зрения на
классификацию компетенций, количество компетенций в эффективной
модели, определение уровней в модели компетенций и т. д.
Преимущества создания и применения модели компетенций для
организации и сотрудника. Для сотрудника: понимание требований к своим
компетенциям; создание программы обучения и развития; вхождение в
кадровый резерв, мотивация на развитие и достижение высоких результатов.
Для организации: оценка сотрудников; требования для подбора и
ротации кадров; планирование развития персонала; формирование кадрового
резерва; мотивация персонала; создания модели KPI.
На основе анализа профессиональной деятельности, трудовых
64
функций, необходимых знаний и навыков была составлена карта
компетенций руководителя отдела продаж (см. таблицу 3.2). Где попарно
сравниваем компетенции и выявляем зависимость уровня развития
компетенции на сравниваемую компетенцию: 0 баллов – уровень
компетенции не влияет на уровень сравниваемой компетенции; 1 балл –
умеренная зависимость и влияние на успешность; 2 балла – компетенция
сильно влияет на выраженность сравниваемой компетенции.
Таблица 3.2
Карта компетенций руководителя отдела продаж ООО «СК Гарант-
Столица¬
Компетенции
Лидерство
Принятие решений
Организация работы
Ориентация на
достижения
Клиентоориентирован
ность
Работа в команде
Мотивация и развитие
сотрудников
Аналитическое
мышление
Коммуникабельность
Лояльность
Итого в баллах
Вес компетенции
Лидерство
1
1
1
2
2
2
2
2
2
15
1,5
Принятие решений
1
1
1
2
2
2
1
2
2
14
1,4
Организация работы
1
1
1
1
2
2
2
1
2
13
1,3
Ориентация на достижения
1
1
1
1
1
1
2
2
2
12
1,2
Клиентоориентированность
0
0
1
1
2
1
1
1
1
8
0,8
Работа в команде
1
0
0
1
0
1
1
1
2
7
0,7
Мотивация и развитие
сотрудников
0
0
0
1
1
1
1
2
1
7
0,7
Аналитическое мышление
0
1
0
0
1
1
1
1
1
6
0,6
Коммуникабельность
0
0
1
0
1
1
0
1
1
5
0,5
Лояльность
0
0
0
0
1
0
1
1
1
4
0,4
Разработка модели компетенций – это перспективный и полезный для
ООО «СК Гарант-Столица¬ инструмент, причем не только в отношении
руководства, но и всех сотрудников предприятия. Однако, это достаточно
длительный, кропотливый процесс, требующий к тому же дополнительного
финансирования для оплаты услуг привлеченных специалистов, либо
обучения своих сотрудников службы персонала. Для этого размер
финансирования для привлечения консультантов, и был включен в общий
65
план по обучению и развитию персонала в компании.
Для того чтобы модель компетенции работала, необходимы следующие
условия:
- объективная причина создания и внедрения модели компетенций;
- периодическое обновление компетенций;
- привлечение к работе на всех этапах сотрудников и линейных
менеджеров;
- информирование и обучение персонала тому, как разрабатывать и
применять компетенции;
- интеграция компетентностного подхода в HR-политику организации.
В результате оценки отдельных работников составляются
индивидуальные профили компетенций. Результатом работы по созданию
корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций,
разработанные для каждой должности.
Модель компетенций требует наличия профилей должностей (job
description). Описание должности (Job description) – основной документ,
регламентирующий назначение и место работника в системе управления,
функциональные обязанности, права, ответственность, связи по должности,
формы наказания и поощрения.
Профиль должности ООО «СК Гарант-Столица¬ включает в себя
подробное описание конкретной позиции, которая состоит из следующих
блоков (см. таблицу 3.3):
- описание должности;
- профессиональные компетенции;
- необходимые знания, умения и навыки;
- личностные компетенции;
- корпоративные компетенции;
- специальные требования.
Необходимо определить минимальный уровень соответствия
должности. Можно взять за основу 4-балльную систему, где «0¬ –
66
несоответствие требованиям, «1¬ – частичное соответствие требованиям, «2¬
– полное соответствие требованиям; «3¬ – превышение ожиданий.
Таблица 3.3
Профиль должности менеджера по подбору и развитию персонала
Описание должности
Название должности
Менеджер по подбору и развитию персонала
Целевое назначение
Поиск и подбор специалистов всех подразделений
компании
Структурное подразделение
Служба по управлению персоналом
С кем взаимодействует
Линейные руководители всех подразделений
Непосредственные
подчиненные
нет
Перспективы развития
Условия по оплате
трудовой контракт
Биографические и общие требования
Образование
Высшее, предпочтительно в сфере управления
персоналом
Опыт работы
Опыт в сфере подбора персонала на позиции
менеджеров среднего и высшего звена от 3 лет или
агентство по подбору персонала
Дополнительные
требования
Microsoft (Excel, Word), социальные сети, в том числе
профессиональные, электронная почта
Корпоративные ценности
Компетенции
Оценка
1
лояльность к компании
Коммуникабельность, умение выявлять
потребности, умение принимать решения и
нести ответственность за них,
стрессоустойчивость, аналитические
способности, внимательность, дружелюбие
2
уважение к
корпоративным
мероприятиям
3
стремление к
повышению
компетентности
Должностные обязанности
Компетенции
Оценка
1
Основы процесса поиска
и подбора персонала для
менеджеров среднего
звена и линейных
руководителей
Своевременное закрытие вакансий
Наличие кадрового резерва кандидатов
Количество кандидатов, прошедших
испытательный срок
2
Отбирать на начальном
этапе кандидатов,
которые максимально
соответствуют профилю
должности и
требованиям
3
Формировать кадровый
резерв, как из внешних,
так и из внутренних
кандидатов
67
Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы
информировать работников об относительном уровне их работы в
организации, показать их сильные и слабые стороны определяют
направления по образовательным мероприятиям и применения системы
мотивации.
Обобщая результаты оценки труда, организация имеет возможность
должным образом вознаградить работников в виде премий, дополнительных
выплат, продвижением по карьерной лестнице и применить различные
методы стимулирования.
Составим план и смету обучения и развития персонала ООО «СК
Гарант-Столица¬ в таблице 3.4.
Таблица 3.4
План и смета обучения персонала ООО «СК Гарант-Столица¬
Мероприятия
Количество
Сумма,
рубли
1. Посещение курсов для специалистов-практиков,
проводимых с целью дать новые знания и навыки, а также
ознакомить с новыми подходами и методами работы;
1 раз в
квартал
721 500
2. Практико-ориентированное обучение (выезды на объекты
аналогичных компаний, перенятие опыта)
постоянно
576 000
3. Посещение научно-практических конференции и выставок
2 раза в год
426 000
4. Покупка полного пакета тренинга «Разработка профиля
должности и модели компетенций¬, позволяющих за
минимальный период времени получить информацию и
практические навыки по интересующим вопросам.
3
комплекта
71 100
5. Посещение тренингов по профессиональной
переподготовке в области строительства, ориентированных
на решение тех или иных практических задач
Группа из
15 чел.
372 000
6. Привлечение консультантов для обучения персонала и
разработки профилей компетенций
-
240 000
7. Работа по внутреннему PR
постоянно
300 000
Всего
2 706 600
Если взглянуть на финансовую отчетность компании (таблица 2.1), то
выручка предприятия за 2017 год составила - 347 593 тыс.руб., в общей
совокупности инвестиции (затраты) на обучение и развитие персонала ООО
«СК Гарант-Столица¬ согласно сметы составляют – 2706,6 тыс.руб. – это
68
0,77% от выручки предприятия.
Правильно выстроенный процесс обучения сотрудников естественным
образом вписывается в систему управления персоналом: если система
обучения персонала ориентирована на развитие тех навыков, которые
повышают эффективность труда, она прямо или косвенно содействует
достижению бизнес-целей компании и профессиональных целей
сотрудников.
Альтернативой обучения персонала могут выступать различные тех-
нологии стимулирования персонала. Конечно, уровень желания обучаться
напрямую зависит от системы мотивации и внутренней гибкости участников.
Ответственность сотрудника за собственный профессиональный рост должна
быть выражена в количественных и качественных показателях и
зафиксирована в трудовом договоре, должностных инструкциях и
регламентах. А система премирования может учитывать, как сотрудники
выполняют эти показатели.
Если мотивационная составляющая – это внутренняя задача
организации, то с человеческой гибкостью все намного сложнее, поэтому
считаем, что желание и готовность к обучению персонала ООО «СК Гарант-
Столица¬, также должна быть заложена в систему KPI при внедрении новой
системы стимулирования труда, в том числе применение дистанционных
методик учебы. Так как считаем, что основное условие для получения
результата от инвестиций в человеческие ресурсы – систематизация и
своевременность обучения, поскольку все благие идеи подготовки
специалистов, связанных со специфичным содержанием сферы деятельности
ООО «СК Гарант-Столица¬, без применения полученных навыков на
практике, не оправдают расходов на тренинги и семинары.
Ключевым преимуществом предложенных мероприятий является их
комплексный характер. Все рекомендации взаимосвязаны между собой и
фактически представляют собой систему, направленную именно на
совершенствование системы мотивационного механизма и создание
69
эффективной системы управления персоналом.
Результатом будет понимание, как совершенствовать свою работу на
разных участках, начиная с руководства ООО «СК Гарант-Столица¬, и
заканчивая эффективным общением с Заказчиками по телефону или на
выезде.
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных
мероприятий
Оценка эффективности обучения является одним из наиболее важных
этапов процесса обучения персонала. Одной из основных причин важности
оценки эффективности учебных программ организацией является выяснение
того, в какой степени в конечном результате были достигнуты цели
обучения. Смысл данной оценки состоит в выявлении полезности для
организации от обучения работников, или выявлении более эффективной
формы обучения. Сотрудники, которые закончили программу обучения, еще
не гарантирует положительный результат, у некоторых программ обучения
может быть и отрицательная полезность. Чтобы эффективно управлять
учебным процессом, должны быть измерены затраты и выгода программ
обучения. При системном обучении и наставничестве увеличивается
длительность эффекта от обучающих программ, процент прироста
дополнительной прибыли. В итоге, при небольших дополнительных
вложениях, – обучение персонала становится весьма выгодными
инвестициями.
В настоящее время в литературе и Интернете встречается большое
количество методик оценки эффективности различных образовательных
программ (для тренингов, долгосрочных и краткосрочных программ,
индивидуальных и групповых программ и т.п.). В большинстве случаев
существующие методики описывают схожий принцип оценки эффективности
– предлагают производить оценку на двух уровнях измерения:
-на индивидуальном (эффект от программы для конкретного
70
участника/слушателя);
-на групповом (эффект от программы для предприятия, организации,
в которой работает участник программы).
На сегодняшний день, показатели качественной оценки эффективности
подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ООО
«СК Гарант-Столица¬ как таковые отсутствуют, а, по нашему мнению,
методика анализа влияния обучения на конечные результаты деятельности
работников была бы очень нужна, так как профессионализм управления
персоналом заключается в способности осуществлять управление
ценностями персонала компании.
Эффективность обучения понимается нами как, с одной стороны,
механизм реализации поставленных целей и, с другой стороны,
рентабельность вложенных в обучение персонала средств. Как было
отмечено в теоретической части, методика оценки эффективности,
разработанная Д. Киркпатриком, является основополагающей методикой и
предполагает четырехуровневую оценку эффективности программы:
- оценка реакции (какова реакция обучаемого на само обучение?);
- оценка усвоения (что обучаемый усвоил в процессе тренинга?)
- оценка поведения (как сильно изменилось поведение обучаемого
после прохождения обучения?);
- оценка результатов (насколько увеличилась эффективность компании
вследствие прохождения обучения?).
Методика, представленная в работе, опирается на методику расчета
эффективности, предложенную Киркпатриком, за одним исключением –
имеет подробное описание измеряемых показателей на каждом уровне
оценки, и предлагает формулу расчета общей эффективности образования с
учетом показателей на каждом этапе оценки. Эта система расчета не является
100% идеальной (она не учитывает уровень мотивации персонала, уровня
корпоративной культуры и т.д.) – но она показывает основные принципы
инвестирования денег в обучение персонала.
71
Методику оценки обучения для ООО «СК Гарант-Столица¬: описание
показателей, измеряемых на каждом уровне, представим в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Методика оценки обучения для ООО «СК Гарант-Столица¬ ООО «СК
Гарант-Столица¬: описание показателей, измеряемых на каждом уровне
Уровень А - Реакция
Уровень С - Поведение
1. Удовлетворенность слушателей
качеством преподавания:
- умение актуализировать учебный
материал;
- использование практических примеров
при объяснении учебного материала;
- оптимальное использование наглядных
пособий и технических средств обучения;
- доступность и последовательность
изложения учебного материала;
- умение вызвать интерес слушателей и
изучаемому материалу.
2. Удовлетворенность слушателей учебной
программой:
-
соответствие предлагаемых учебной
программой вопросов профессиональным
потребностям слушателей
3. Удовлетворенность организацией
обучения:
- режимом обучения;
- условиями обучения.
1. Применение полученных знаний, умений
и навыков в профессиональной
деятельности:
- применение в работе;
- востребованность в работе;
- обучение способствовало улучшению
работы обучаемого с точки зрения
подчиненных, коллег;
- обучение способствовало улучшению
работы обучаемого с точки зрения
непосредственных руководителей.
2. Предпринятые после обучения
нововведения и изменения:
- нововведения, изменения в работе;
- результат действия предпринятых
нововведений;
- реакция подчиненных на нововведения;
- реакция непосредственных руководителей
на нововведения;
3. Участие в рационализаторской и
изобретательской работе:
- обученный персонал занялся
рационализаторской и изобретательской
деятельностью - применение знаний для
совершенствования производства.
Уровень В - Обучение (Усвоение)
Уровень D - Результаты
Качество отбора слушателей на обучение;
Уровень усвоения знаний, умений и
навыков.
Выполнения задания по росту
производительности труда;
Снижение коэффициента текучести
персонала;
Соответствие квалификации персонала;
Снижение уровня травматизма;
Снижение уровня отклонений
технологической дисциплины;
Рост качества продукции;
Экономия затрат.
Расчет показателя эффективности обучения:
Эффективность = 0,21 А + 0,26 В + 0,28 С + 0,25 D (3.1)
72
где, А – количественная оценка по уровню Реакция;
В – количественная оценка по уровню Обучение (Усвоение);
С – количественная оценка по уровню Поведение;
D – количественная оценка по уровню Результаты.
Коэффициенты в уравнении можно вычислить по результатам фокус-
групп с руководителями различных подразделений ООО «СК Гарант-
Столица¬, которые проводят сотрудники отдела HR – службы. Экспертами в
данном случае, являются опытные специалисты компании с большим стажем
работы, владеющие информацией о последствиях прохождения обучающих
программ.
Значение показателя эффективности интерпретируется следующим
образом:
Эффективность < 50% - бюджет на образование персонала потрачен
впустую;
Эффективность > 50% < 80% - расходы можно оправдать,
скорректировав методы и формы организации и ведения учебного процесса;
80% < Эффективность < 100% - полная отдача от инвестиций в
обучение;
Эффективность > 100% - максимально эффективная программы
обучения персонала для данного предприятия.
Методика оценки эффективности программы, предложенная
Киркпатриком, является, своего рода, основополагающей. Все остальные
методики оценки имеют схожую теоретическую структуру, дополняя данную
модель новыми этапами, элементами.
Внедрение в практику предлагаемой методики оценки обучения,
позволит работникам не только освоить необходимые навыки. Но и получить
удовлетворение от выполнения должностных обязанностей на качественно
новом уровне.
Далее в таблицах 3.6-3.9 представим примеры экспертных оценок
специалиста (менеджера) ООО «СК Гарант-Столица¬, по различным