53
Из рисунка 15 следует, что на начальном этапе разработки стратегии
должен быть проведен анализ ситуации. Специалисты считают, что до 80% её
успеха зависит именно от анализа ситуации, сложившейся на момент
разработки стратегии. Первыми шагами проведения такого анализа являются
анализы стратегии банка и анализ персонала, для которого должна
использоваться диагностика уровня развития его трудового потенциала
(частично осуществлена в разделе 2.2).
Сама же модель стратегии может быть схематически представлена в виде
рисунка в Приложении 10, из которого следует, что в ее текстовой части
необходимо определить направления обучения и развития персонала, целевые
показатели и результаты на 1 год, 3 года и 5 лет. При этом в качестве
обязательных направлений в стратегии предлагается выбрать:
- систему обучения и развития на базе банковского учебного центра
(далее – УЦ), который в виду его отсутствия необходимо создать;
- формирование корпоративной культуры;
- систему оценки персонала на основе компетентностного подхода и
работа с кадровым резервом;
- управление профессиональным трудовым потенциалом персонала.
Планируя систему обучения и развития на базе банковского УЦ,
необходимо детализировать стратегию по 10 ключевым функциям
корпоративной системы обучения: 1) управление структурой системы
корпоративного обучения в банке; 2) управление учебным планом —
планирование обучения и разработка программ обучения, в том числе
ответственные за разработку плана и программ обучения, кто будет участвовать
в этом процессе и численность обучаемых и какие программы нужны; 3)
развитие персонала, в том числе соотношения обучения и развития персонала;
4) взаимодействие с поставщиками услуг корпоративного обучения; 5)
управление бюджетом; 6) методы и формы обучения и развития; 7) оценка
эффективности системы обучения и развития; 8) логистика обучения; 9)
54
маркетинг системы обучения; 10) управление процессом обучения, в том числе
как будет строиться управления процессом обучения.
При этом для каждой из вышеперечисленных функций необходимо
разработать план реализации и спланировать периодичность и направления
обучения сотрудников, учитывая передовой опыт в части того, что
периодичность обучения определяют следующие составляющие: изменения в
законодательстве на 38%; появление новых услуг на 29 %; обновление
программного обеспечения на 26%, другое на 7% ( рисунок 16) [24].
Рисунок 16 – Составляющие, определяющие периодичность
обучения сотрудников банков
В свою очередь при планировании структуры обучающих программ
сотрудников банка должно быть учтено мнение специалистов в данной сфере в
части того, что хорошие результаты достигаются, если будет учтено
процентное соотношение программ, отраженное на рисунке 17 [23].
Рисунок 17
Структура обучающих программ для сотрудников банков
38%
29%
26%
7%
изменения законодательства
появление новых услуг
обновление программного
обеспечения
другое
знание банковских
услуг и условия их
предоставления;
35%
навыки
консультирования
клиентов; 26%
владение
программным
обеспечением; 18%
навыки продаж
банковских услуг ;
7%
другое ; 4%
55
Одним из последующих этапов формирования стратегии должно стать
создание механизма ее корректировки и разработка альтернативных вариантов
развития, поскольку на банковскую деятельность сильно влияют внешние
факторы, в том числе экономические кризисы. В связи с этим необходимо
создание механизма регулярного мониторинга соответствия выбранной
стратегии и ее составляющих относительно стратегии развития банка
и изменений внешней среды.
Кроме того, на последнем этапе необходимо оценить ее возможную
эффективность. К стратегии должна быть разработана «Дорожная карта» ее
реализации, в числе мероприятий которой должны быть включены
мероприятия по организации контроля исполнения стратегии.
Для оценки эффективности обучения и развития персонала целесообразно
использовать два наиболее популярных методов – ROI или классическую
модель Киркпатрика, подразумевающую оценку эффективности обучения по
четырём уровням и Анализ ROI (return on investment), который иногда
называют «V уровень Киркпатрика». Он рассчитывается как разница между
полученной от программы прибыли и затратами на неё:
ROI= (доход от обучения - затраты) / затраты * 100%.
Вторым основным направлением совершенствования организации
обучения и развития персонала был выбран компетентностный подход, так как
в мировой образовательной практике понятие компетентности признано
центральным, своего рода «узловым» понятием. Для его реализации, а не
декларирования, необходимы разработка моделей и профилей компетенций.
Согласно анализа отзывов клиентов банка и его годовых отчетов потери
его деловой репутации в большой степени (более 20%) зависит от
операционных ошибок сотрудников банка (около 70% персонала банка). Автор
данной выпускной квалификационной работы предлагает начать разработку
модели и профилей компетенций для них.
На основе наблюдения за работой сотрудников операционных отделов,
изучения их должностной инструкции и изучения передового опыта работы
56
был выделен список самых важных их профессиональных компетенций, каждая
из которых имеет четыре уровня (пятый дополняющий IV уровень),
характеризующиеся определенными поведенческими проявлениями
сотрудников:
- I уровень (некомпетентности) - сотрудник не владеет компетенцией, не
понимает ее важности, не пытается ее развивать;
- II уровень (пороговый) - сотрудник находится в процессе освоения
данной компетенции;
- III уровень (продвинутый), когда сотрудник освоил и эффективно
применяет данную компетенцию в широком спектре рабочих ситуаций;
- IV уровень (высокий) - у сотрудника освоена данная компетенция в
высокой степени развития, и, он может ее применять в нестандартных
ситуациях или ситуациях повышенной сложности.
- V уровень (очень высокий) - сотрудник может выступать в качестве
эксперта.
Следовательно, каждому уровню характерны свои поведенческие
индикаторы, а также каждая компетенция относится к определенному
кластеру, что схематически представлено в Приложении 11. На его основании
можно составить перечень компетенций операционистов (таблица 12).
Таблица 12
Перечень компетенций
Кластер
Компетенции
Развитие бизнеса
Клиентоориентированность
Профессионализм
Инновационность
Убедительная коммуникация
Достижение результата
Самоорганизация
Ориентация на достижение результата
Саморазвитие (самомотивация)
Работа с людьми
Умение работать в команде
Стрессоустойчивость
Построение отношений и влияние в коллективе
Лояльность к организации
57
На основании таблицы 12, учитывая отношение компетенций к
соответствующим кластерам была построена модель компетенций сотрудника
операционного отдела в упрощенном виде (рисунок 18).
Развитие бизнеса Работа с людьми
Клиентоориентированность Умение работать в команд
Инновационность Построение отношений и влияние в коллективе
Убедительная коммуникация Лояльность к компании
Стрессоустойчивость
Достижение результата
Ориентация на достижение результата
Профессионализм
Самоорганизация и саморазвитие (самомотивация)
Рисунок 18 – Структура модели компетенций специалиста
операционного отдела ПАО «Банк «Екатеринбург»
Разработанная модель может способствовать объективной оценке
сотрудников, если выявить уровни соответствующих компетенций с помощью
ряда кадровых технологий и методов и определить лучшего сотрудника по
построенному профилю компетенций. Он позволяет: использовать
стандартизированные инструменты оценки (данные о знаниях, умениях и
навыках, личностных особенностях) и сравнить результаты между собой;
стандартизировать систему оценки специалиста. В свою очередь стремление
сотрудника развиваться можно оценить на основе рангов компетенций.
Таблица 13
Ранги компетенции для специалиста операционного отдела
№ п/п
Название компетенции
Ранг
1
Профессионализм
I
2.
Клиентоориентированность
II
3.
Саморазвитие (самомотивация);
III
4.
Инновационность
II
5.
Самоорганизация
III
6.
Стрессоустойчивость
IV
58
7.
Ориентация на достижение результата
III
8.
Убедительная коммуникация
IV
9.
Построение отношений и влияние в коллективе
VI
10.
Умение работать в команде
IV
11.
Лояльность к компании
V
Для формирования профиля компетенций для сотрудников
операционного отдела воспользуемся данными таблицы 13, расставляя
компетенции по значимости ролей и для сравнения отметим уровни
компетенций ведущего специалиста оперативного отдела и главного
специалиста этих отделов банка.
Таблица 14
Профиль компетенций ведущих и главных специалистов
операционного отделов ПАО «Банк «Екатеринбург»
Название компетенции
Р
Ранг
Уровни
I
I
I
I
II
I
V
V
Профессионализм
I
*
Клиентоориентированность
II
В
Г
Инновационность
II
В
Г
Саморазвитие
(самомотивация);
I
II
+
Г
Самоорганизация
III
В
Г
Ориентация на
достижение результата
I
II
В
Г
Стрессоустойчивость
IV
В
Г
Убедительная коммуникация
IV
В
Г
Умение работать в команде
IV
В
Г
Лояльность к компании
V
В
Г
Построение отношений и
влияние в коллективе
V
I
В
Г
зеленые– данные для профиля ведущий специалист;
синие- данные для профиля главный специалист.
Согласно таблицы 14 для главного специалиста сложились более высокие
требования в части уровня развития компетенций, чем для ведущего
специалиста, что должно быть учтено при планировании их обучения и
развития (с учетом градации их по наименованию компетенций).
Следует отметить, что при выявлении у специалистов первого уровня
развития всех компетенций, входящих в модель компетенций для специалистов
операционных отделов, они считаются профессионально не пригодными. Их
59
необходимо либо уволить, либо провести срочно с ними дополнительное
обучение и только при положительной повторной оценке допускать к работе.
При установлении у специалистов уровней компетенции выше
требуемых для их должности (например, V уровня) они должны быть
включены в кадровый резерв и организована с ними работа по развитию
карьеры, а в случае необходимости их можно использовать в качестве тренеров
УЦ или для ротации кадров.
Кроме того, при создании единой базы данных на основе компетенций в
случае необходимости легко можно провести ротацию кадров или продвинуть
сотрудника по карьерной лестнице, а также найти для УЦ тренера.
Ожидаемый результат от предлагаемых мероприятий в таблице 15.
Таблица 15
Перечень основных предлагаемых мероприятий
№
Мероприятие
Сроки
испол-
нения
Ответственный
Ожидаемый результат
1.
Формирование и
реализация
стратегии
обучения и
развития
персонала
2016-
2022г.г.
Заместитель
Президента
банка
Будет сформирован
персонал с необходимым
банку трудовым
потенциалом, повысится
его конкурентоспособность
2.
Создание
корпоративного
УЦ
2017г.
Управление по
работе с
персоналом
УЦ позволит эффективнее
планировать, организовы-
вать обучение персонала,
экономить расходах в связи
с увеличением доли
персонала, охваченного
внутренним обучением
3.
Внедрение компе-
тентностного под-
хода на основе
разработанных
моделей и профи-
лей компетенции
2017г.
Управление по
работе с
персоналом
Позволит более эффектив-
но планировать работу по
их обучению и развитию с
учетом наличия уже
сложившихся у них
уровней компетенций
Таким образом, предлагаемые мероприятия соответствуют требованиям
современной науки об управлении персоналом в части организации его
обучения и развития, которые установлены в рамках исследований главы 1, и
могут дать положительный результат.
60
3.2 Социально-экономический эффект предлагаемых мероприятий
Выясним экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.
При этом следует уточнить, что под экономической эффективностью
понимается получение больших результатов при тех же затратах или снижение
затрат при получении того же результата.
В настоящее время не существует методов подсчета экономической
эффективности стратегии обучения и развития персонала, в связи с чем
посчитаем экономическую эффективность мероприятий, которые в нее вошли,
но запланированы автором как отдельные мероприятия.
Так, наиболее значительные расходы будут связаны с созданием УЦ. Как
правило, в них входят: плата за аренду; обеспечение жизнедеятельности УЦ,
оплата труда преподавателей и обслуживающего персонала УЦ, изготовление
учебных пособий и др.
При этом необходимо учитывать, что в настоящее время в банке есть
внутренние обучение, для которого выделено в банке помещение и
дополнительное помещение для УЦ не потребуется (отпадает вопрос арендной
платы).
В УЦ будут постоянно работать только 3 из 10 сотрудников банка. Такая
численность персонала рекомендована экспертами, если численность персонала
банка не превышает 330 человек [48]. Рекомендуется включить в штат УЦ его
руководителя, специалиста по логистике, методиста и 7 тренеров,
совмещающих свою профессиональную деятельность в банке с работой в
центре. При чем, в УЦ перейдет минимум один сотрудник Управления по
работе с кадрами, занимающийся сегодня вопросами обучения персонала.
Сегодня численность персонала банка 304 человека. Внутреннее
обучение организовано для специалистов низшего звена, численность которых
составляет почти 80% сотрудников банка (рисунок 11). При этом, согласно
структуры обучающих программ и составляющих, определяющих
периодичность обучения (рисунки16, 17) обучение сотрудников операционных
отделов могут проводиться тренерами из числа главных и ведущих
61
специалистов вышеуказанных отделов, обладающих V-м уровнем профиля
компетенций для их должностей.
С образованием УЦ отпадет необходимость приглашения сторонних
специалистов для внутреннего обучения, которое в 2015 г. проводилось для
164 сотрудников (средний объем занятий 26 часов). Сегодня средняя стоимость
одного часа сторонними тренерами, такими, как из Бизнес школы при
институте экономики УрОРАН, составляет 1243,75 руб. В связи с этим общие
затраты на внутренние обучение на уровне 2015 г. составят: 164*1243,75*26*
80%=4242680 руб. (80% применяется в среднем, в связи с групповым
обучением в организации) [38].
Для расчёта затрат на внутреннее обучение с использованием тренеров из
числа банковских специалистов, не работающих на освобожденной должности
в УЦ, рассчитываем стоимость 1 часа обучения, исходя из средней начисленной
заработной платы сотрудника банка - 53308 руб. [36]: 53308:149 (среднее
количество часов в квартал)=358 руб.
Тогда затраты на оплату внутреннего обучения составят:
164* 358* 26*=1526512 руб.
Расчет годовых расходов на начисленную оплату труда сотрудников УЦ
составит при оплате труда у специалиста по логистике и методиста равной
средней начисленной заработной плате по банку и у руководителя банка на 10
% выше, чем у вышеуказанных специалистов:
[53308 руб.*2+(53308*110%)]*12+1526512=3509569 руб.
При этом, особенно эффективным будет обучение специалистов нижнего
звена, если тренерами будут их линейные руководители, обладающие высшим
уровнем профиля компетенций (V уровень - эксперт). Тогда оно может
проходить под четким пониманием самого руководителя, какие знания, навыки
необходимы специалистам на их рабочих местах.
В расходы УЦ войдут еще расходы на методическую литературу и
канцтовары. Анализ смет расходов аналогичных УЦ показывает, что на эти
62
цели планируется около 8 % ФОТ его сотрудников или в нашем случае 280675
рубля. Следовательно, общие расходы на содержание УЦ равны 3790335 руб.
Кроме того, в 2015 г. по специальным программам обучения прошел
внешнее обучение 101 специалист, из которых большинство относится к
специалистам низшего и среднего звена до 70%. При разработке собственных
обучаемых программ они могут так же пройти внутреннее обучение в центре
(средняя продолжительность программ их обучения 28 часов):
70*1243,75*28=2437750 руб.
Их обучение после разработки обучающих программ будут осуществлять
руководитель УЦ и сотрудники, работающие на постоянной основе, в связи, с
чем дополнительного финансирования на эти цели не потребуется. Отсюда
общая экономия на внутреннем и внешнем обучении:
(4242680 руб.+2437750) - 3790335= 2890085(без учета необходимости
выплаты командировочных и проездных для проходящих внешнее обучение за
пределами г. Екатеринбург).
Кроме того, следует учесть, что весомой группой слушателей УЦ должны
быть новые сотрудники банка, к которым сегодня прикреплены наставники.
При этом банк в среднем оплачивает наставничество 1 год. Согласно же
российского передового опыта при работе с новичком специалистов УЦ
продолжительность наставничества, как правило, в среднем сокращается на 2
месяца.
Следовательно, минимальный годовой экономический эффект от
открытия банковского учебного центра составит 2973462 руб.
Просчитать точный экономический эффект от использования моделей и
профилей компетенций в организации обучения и развития персонала не
предоставляется возможным. При этом, вопрос текучести кадров для банка
сегодня очень актуальный, так как по собственному желанию в 2015 г.
уволилось 2015 г.39 человек или 11,2 %(всего уволено 21,8%) [25]. Хотя
допустимой считается норма текучести равная 5% в год. Проведенный опрос 50
сотрудников операционных отделов банка, добровольно согласившихся