13
В современном экономическом словаре дано следующее определение
данного понятие: «Обучение – это специально организованный, управляемый
процесс взаимодействия учителей и учеников, направленный на усвоение
знаний, умений и навыков, формирование мировоззрения, развитие умственных
сил и потенциальных возможностей обучаемых, выработку и закрепление
навыков самообразования в соответствии с поставленными целями» [12, С.173].
В настоящее время выделяют следующие виды обучения персонала:
- подготовка кадров, представляющая собой планомерное и
организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров, владеющих
совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения;
- повышение квалификации, в процессе которой осуществляется
усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения;
- переподготовка кадров, осуществляемая в целях освоения новых
знаний, умений, навыков и способов общения для овладения новой профессией
или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда [52].
При этом виды и формы обучения представлены в Приложении 1.
Исследователи в данной сфере выделяют 3 концепции образования персонала:
специализированного обучения; многопрофильного обучения; обучения,
ориентированного на личность.
В первой концепции обучение ориентировано на сегодняшний день или
ближайшее будущее, имеет отношение к соответствующему рабочему месту,
вторая концепция повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную
мобильность работника, вследствие чего, эффективна с экономической точки
зрения, а третья концепция имеет своей целью развитие человеческих качеств,
заложенных природой или приобретенных в практической деятельности.
Следовательно, обучение персонала – основной путь получения
профессионального образования, а построение системы обучения в
организации - организация учебного процесса, заключающегося в
14
стимулировании активной учебно-познавательной деятельности по овладению
знаниями, умениями и навыками. Ее можно представить в виде рисунка 3.
Рисунок 3 – Система обучения
Организация обучения персонала должна быть хорошо спланированной и
тесно связанной с условиями внутренней и внешней среды, что отражено в
Приложении 2.
Поскольку существуют различные точки зрения в части понятий
«персонал» и «трудовой потенциал персонала» и отмечается трансформация
этих понятий со временем, многие теоретики и практики понятие «развитие
персонала» рассматривают:
- в узком смысле понимают, что это: первичное образование для
получения профессии, повышение квалификации, приобретение
управленческих знаний, обучение, переквалификация;
- в расширенном смысле, что это образование с дополнительными
требованиями в части: планирование карьеры, работа с резервом, подбор
резерва кадров, формирование сплоченной команды, ротация,
взаимозаменяемость и совмещение профессий, обмен занимаемыми
должностями, зарубежные командировки и другие мероприятия;
- широком смысле под ним понимают образование плюс требования
группового развития: командная работа, работа над проектами и во временных
творческих коллективах, опыт работы в международных командах;
15
- в глобальном смысле под его развитием понимают образование и
индивидуальное, групповое, а также организационное развитие:
взаимодействие проектных и рабочих групп, обеспечение гибкости
организационных структур и динамики должностных обязанностей,
упорядочение штатного расписания, управление организационными знаниями,
развитие организационных структур управления [43].
На основании анализа трактовки термина «развитие персонала», данной в
работах А.П. Егоршина, В.М. Масловой, П.Э. Шлендера, Р. Харрисона, а также
авторами учебного пособия «Управление человеческими ресурсами» И.И.
Исаченко, О.И. Елизарова, Е.А. Кондрусь, И.С. Машинской [29], можно сделать
вывод, что сегодня под развитием персонала необходимо понимать
совокупность организационно-экономических мероприятий службы
управления персоналом по: обучению, переподготовке, повышению
квалификации персонала; профессиональной адаптации; оценке кандидатов на
вакантную должность; текущей периодической оценке кадров; планированию
деловой карьеры; работе с кадровым резервом.
При этом система развития персонала включает следующие элементы:
миссию развития, отвечающую на вопрос: каково место обучения и развития
персонала в достижении целей организации; этапы и инструменты ее
реализации; определение стандартов и регламента действий по развитию
персонала; определение потребностей руководства и сотрудников организации
в обучении; постановку целей обучения; реализацию намеченных мероприятий
(программы); оценку эффективности мероприятий по развитию персонала и
обратную связь; пересмотр и совершенствование работы по развитию
персонала в процессе работы [56].
В тоже время анализ иных определений понятия «система развития
персонала» позволяет сделать вывод, что система развития персонала, которую
необходимо сформировать в организации, представляет собой совокупность
мероприятий для развития персонала, при реализации которых используется
ряд кадровых и организационных методов, методик и технологий [51].
16
При этом современный темп развития производства с постоянным
внедрением инноваций и развитием информационных технологий диктует ряд
требований к системе развития персонала, а именно необходимо, чтобы:
- процесс подготовки и переподготовки кадров был непрерывным и
системным;- оценка кандидатов на вакантную должность и в резерв кадров
должны основываться на результатах применения современных кадровых
технологий и кадровых методов, чтобы не быть субъективной;
- формирование системы развития персонала, характерна не только на
этапе создания организации, а характерна для всего жизненного цикла
организации, поскольку является одним из важнейших направлений
деятельности в сфере управления персоналом. Оно направлено на непрерывное
совершенствование характеристик работников организации как
профессионального, так и личностного их развития.
Обучение и развитие персонала осуществляется посредством реализации
комплекса мероприятий, осуществляемого как в явных формах (курсы,
семинары, самообучение), так и в скрытых формах (должностная и
функциональная ротация, профессионально-организационная адаптация,
участие работников в управлении организацией и т.п.).
Правильно организованный процесс обучения и развития персонала
должен быть ориентирован на цели организации, которыми являются
обеспечение опережающего уровня квалификации имеющегося ее персонала,
укрепление ее корпоративной культуры и конкурентоспособности [5, С. 178-
179]. Обучение и развитие персонала является главным резервом повышения
эффективности деятельности организации и правильное инвестирование в
создание их эффективной системы играет большую роль, чем инвестирование
модернизации производства и увеличение производственных мощностей [58].
1.2 Методики диагностики развития персонала организации
В процессе организации обучения и развития персонала сегодня уже не
обойтись без результатов диагностики хозяйствующего субъекта, в рамках
которого осуществляется и диагностика уровня образования и развития
17
персонала этой организации. Она является одним из наиболее действенных
методов управления организацией и обоснования руководящих решений по
вопросу формирования нужных систем образования и развития персонала [30].
Таблица 1
Методы оценки персонала
№
п/п
Метод
оценки
Показатели
Примечание
1
1.
Комплекс-
ный
Базисные: половозрастная структура,
уровень образования, семейная
структура, состояние здоровья и др.
Отражают социаль-
но-демографичес-
кие характеристи-
ки персонала
Прикладные: численность производст-
венного персонала и его непроиз-
водственной части; количество рабочего
времени, возможного к отработке при
нормальном уровне интенсивности труда,
состоянии здоровья, физ. развитии,
выносливости, уровне образования и
квалификации, проф. подготовке,
интерес к работе, сопричастность к
экономической деятельности.
Отражает
способность
работников к труду
2
2.
Экономи-
ческий
Изменение совокупности экономических
показателей: численности персонала,
зарплаты, рабочего времени, трудоем-
кости, проф. квалификационной
структуры
Метод позволяет
охарактеризовать
различные стороны
персонала
3
3.
Упрощен-
ный
Совокупность показателей: среднеспи-
сочный состав, структура по полу, воз-
расту, уровню образования,
квалификации
Отражает социаль-
но-демографичес-
кие характеристи-
ки
4
4.
Времен-
ной 1
Совокупный фонд рабочего времени с
учетом весов численности работников,
имеющих ту или иную норму рабочего
времени
Отражает потен-
циал рабочего
времени произ-
водственного кол-
лектива
5
5.
Времен-
ной 2
Совокупный потенциальный фонд
рабочего времени персонала как
разница между календарным фондом и
суммарным резервообразующим
неявками и перерывами
Отражает совокуп-
ный потенциал
рабочего времени
производственного
коллектива
6
6.
Стоимост-
ный
Сумма заработной платы производ-
ственного персонала, фонд
материального поощрения, затрат на
обучение, переподготовку, повышение
квалификации персонала
Отражает
стоимостную
оценку персонала
Из информации, содержащейся в таблице 1, следует, что наиболее
развёрнутую характеристику трудового потенциала получают с
18
использованием комплексного метода. В связи с этим целесообразно
рассмотреть этапы технологии диагностики, осуществляемой комплексным
методом (рисунок 4).
Определение целей организации, стратегии и политики управления персоналом
Анализ факторов, влияющих на персонал организации
Постановка цели диагностики персонала
Выбор характеристик персонала для оценки целей диагностики
Сбор информации для диагностики
Анализ полученной информации о состоянии персонала организации
Оформление выводов и рекомендаций
Рисунок 4 – Технология диагностики персонала на основе
комплексного метода
На трудовой потенциал организации влияют факторы, которые можно
разделить на 2 группы и представим в виде таблицы в Приложении 3. Из этой
таблицы следует, что внешние факторы, действующие со стороны окружающей
среды, влияют на состояние спроса и предложения на рабочую силу, что
отражается на составе и структуре персонала организации, тогда как
организационные факторы, сказываются на потребностях в персонале:
определенных профессий; специальностей; квалификации; образования и т.д., а
также численности персонала. Учитывая это, организационные факторы
влияют на: объем производства; внедрение в производство инноваций, в том
числе совершенствование технической и технологической базы, внедрение
новых форм и методов стимулирования труда и т.д. [46];
Представим характеристики персонала организации в виде таблицы в
Приложении 4, в котором отразим показатели, являющиеся хорошим
инструментом оценки персонала. При этом следует отметить, что если в
таблице Приложения 4 под №1 перечислены количественные характеристики,
то под №№ 2-4 в совокупности перечислены качественные характеристики
персонала. При этом ряд показателей определяется на 5-7этапах диагностики по
определенным формулам, в числе которых: квалификационный потенциал;
выполнение плана по обучению; удельный вес работников, прошедших
обучение за отчетный период; удельный вес, получивших повышение по
19
должности после обучения; бюджет программ на развитие персонала
организации; коэффициент сбалансированности численности персонала;
коэффициент охвата работников аттестацией; коэффициент качества набора
персонала; рентабельности персонала и т.д.
Например, рентабельность персонала рассчитывается по формуле:
Р = П/Ч, где:
Р - рентабельность персонала (по прибыли от продаж, прибыли до
налогообложения и чистой прибыли),отражающую эффективность
использования трудовых ресурсов;
П - прибыль по финансовым результатам;
Ч - среднесписочная численность работников организации [16].
Результаты диагностики о состоянии трудового потенциала организации,
показывают наиболее проблемные стороны формирования, использования и
развития трудового потенциала, для чего необходимо проанализировать
возможности изменения количественных и качественных характеристик
персонала с учетом влияния факторов среды.
На заключительном 7 этапе диагностики делаются выводы о
необходимых изменениях в трудовом потенциале организации, переходя к
оценке отдельных работников (отдельных групп работников), анализируя
выявленные недостатки, резервы улучшения трудового потенциала, излишние
процессы рабочих мест и должностей. На основании вышеизложенного можно
сделать вывод, что с помощью комплексного метода можно получить довольно
подробную характеристику трудового потенциала, но ее использование
довольно трудно в аналитической работе. Эксперты в данной сфере предлагают
проводить диагностику персонала с учетом установления указанных в
Приложении 5 показателей трудового потенциала персонала.
При этом, в своих работах Е.С. Судакова [47], классифицируя методы
диагностики персонала, отмечает, что сегодня отсутствует призванный всеми
положительно зарекомендовавший себя метод диагностики персонала.
20
1.3 Особенности организации обучения и развития персонала банка
Сегодня эксперты в сфере деятельности кредитных организаций
утверждают, что одной из главнейших причин кризиса в банковской сфере и
тотального банкротства отечественных банков явился неэффективный
менеджмент, просчеты в кадровой политике многих из них. Кроме того,
сегодня существует международная судебная практика, когда считается, что из-
за низкого уровня развития банковского персонала бизнес несет колоссальные
убытки, вследствие чего различным банкам предъявляются колоссальные по
своим размерам иски. Например, в конце 2012 г. банк США JP Morgan Chase
был обвинен в том, что из-за низкого качества обслуживания и недостаточной
компетенции банковского персонала инвесторы потеряли 22,5 млрд. долларов
США, а швейцарскому банку Credit Suisse по аналогичной причине был
предъявлен иск на сумму 11,2 млрд. долларов [54].
Учитывая вышеизложенное становится ясным почему сегодня для
современных этих организаций особенно остро встает вопрос в формировании
персонала с необходимым уровнем компетентности, который сможет оказывать
их на высоком уровне обслуживания.
При этом важно отметить, что вопрос обучения и развития сотрудников
кредитных организаций регламентируется и действующим законодательством
[2], которым регламентируется, что они должны обучать сотрудников в целях
противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным
путем, и финансированию терроризма.
Практики, в числе которых С.Кулыгин, считают, что алгоритм
построения системы обучения и развития персонала в кредитной организации
можно представить в виде рисунка 5 [30].
21
Рисунок 5 – Алгоритм построения системы обучения и развития
персонала организации
Из рисунка 5 следует, что первое, с чего нужно начать работу
по построению системы обучения и развития персонала организации – это,
ориентируясь на миссию организации, видение организацией её
стратегических целей на ближайшую среднесрочную перспективу (3—5 лет),
разработать «Стратегию обучения и развития персонала». Кроме того, в ней
необходимо учитывать корпоративные ценности и, конечно, требования
государства к выполняемым функциям в данной сфере, требования к
должности и профессиональные стандарты.
Помогут актуализировать стратегию планы организации на ближайший
год, а сделать её более функциональной помогут корпоративная,
управленческая и профессиональные модели компетенций. Для определения
образа, к которому должны стремиться разработчики стратегии образования и
развития персонала организации, будет большим плюсом, если работодатель
опишет разработчикам своего идеального сотрудника.
На основании вышеперечисленных данных формируется не только
стратегия, а также определяются направления обучения, целевые показатели и
результаты на ближайшие: 1 год; 3 года; 5 лет. При этом она включает в себя:
миссию и ценности каждого обучающегося подразделения организации;
стратегические цели обучения и развития персонала в соответствие со
стратегией организации; дорожную карту на период реализации данной
22
стратегии; направления обучения и развития персонала организации;
планирование внедрения обучения и развития персонала по каждому
направлению; определение форм и методов обучения и развития персонала, а
также как их реализовать (самостоятельно или с привлечением провайдеров);
примерная структура Корпоративного университета (далее – КУ) или Учебного
центра (далее – УЦ); бюджет, необходимый для реализации данной стратегии
по направлениям; риски, с которыми можно столкнуться при реализации
данной стратегии.
При этом, как правило, выбираются 12 основных направлений обучения
и развития персонала организации, которые изложены в Приложении 6.
Существует ряд маркеров для проверки правильности стратегии обучения и
развития персонала. В их числе корпоративное обучение, соответствующее
стратегии компании, которое должно максимально соответствовать развитию
бизнеса в организации в среднесрочной перспективе [30].
Следующим шагом в вышеизложенном алгоритме является создание
структурного подразделения, отвечающего за обучение и развитие персонала,
то есть должен быть создан КУ (для больших организаций) или (и) УЦ, отдел
обучения и развития персонала. При этом следует учитывать, что УЦ
представляет собой подразделение компании, которое так же, как и КУ,
отвечает за реализацию стратегии компании через обучение и развитие
персонала. Его главная задача состоит в оперативном реагировании на запросы
подразделений организации и реализация их, используя разные методы
обучения и развития персонала.
КУ должен быть центром инноваций, формирующим потребности во
внедрении новых технологий, методов работы по разным направлениям
компании в соответствии со стратегическими целями, в том числе таких
современных методов обучения и развития персонала как: тренинг; семинар;
мастер-классы; workshop; фасилитация; модерация, коучинг, менторнинг,
обучение действием, бизнес-игры, бизнес-симуляции и т. д.