Достижение
цели
1. Степень достижения цели.
2. Сохранение организации как
целостности.
3. Рост гибкости
организационной формы.
4. Эффективность текущей,
обработанной информации,
включая ее комплексность.
5. Эффективность решения
конфликтов в коллективе.
6. Качество управления
конфликтами
0,7
0,6
0,2
0,6
0,3
0,4
0,9
0,9
0,6
0,8
0,8
0,8
Экономичнос
ть
1. Удельный вес издержек
управления в общих издержках.
2. Затраты на подготовку
управленцев.
3. Затраты на управленческое
консультирование.
4. Эффективность
управленческих решений.
5. Точность управленческих
решений.
6. Надежность решений.
7. Быстрота подготовки
управленческих решений.
8. Гибкость и
последовательность принятия
решений.
0,5
0,4
0,3
0,6
0,6
0,7
0,5
0,3
0,7
0,7
0,6
0,9
0,9
0,8
0,8
0,6
Продолжение таблицы 4
Изменения в
качестве
рабочей силы
1. Гибкость в конфликтных
ситуациях.
2. Полномочия работников и их
ответственность.
3. Степень удовлетворения
выполняемой работы.
0,3
0,5
0,7
0,7
0,8
0,9
Сумма нормы 17 баллов
Итого
8,2
13,2
Таким образом, эффективность системы управления после внедрения
предложенных изменений повысится на 29%. Такая структура более
соответствует условиям существования организации.
Кроме оценки эффективности с помощью вышеперечисленных
показателей, проведем экспертную оценку предложенных изменений в систему
64
управления.
Разработанная система мероприятий была предложена на рассмотрение
руководителям структурных подразделений (4 человека):
− Генеральный директор.
− Начальник отдела снабжения.
− Администратор.
− Бухгалтер.
Опрошенные руководители отметили высокую эффективность
предложенных изменений. В таблице 5 приведены результаты опроса
руководителей подразделений на предмет возможности внедрения данной
системы мероприятий и эффекта от их реализации:
Таблица 5
Результаты экспертной оценки эффекта от внедрения проекта
рекомендаций
Показатель (%)
Оценка руководителями
Наибол
ее
вероятн
ая
оценка
1
2
3
4
Вероятность успешной
реализации проекта
95 90 93 95 93%
Продолжение таблицы 5
Повышения уровня
мотивации сотрудников
40 35 30 35 35%
Снижение уровня
конфликтности
коллектива
60 45 35 40 48%
Рост производительности
труда
15 15 16 15 15%
Укрепление
организационной
культуры и
психологического
климата организации
25 30 42 28 31%
Реализация предложенных рекомендаций позволит получить
значительный социальный эффект для организации:
- удовлетворенность сотрудниками своей профессиональной
деятельностью;
65
- возможность развития карьеры персонала;
- обеспечение условий для результативной профессиональной
деятельности;
- улучшение социально-психологического климата в коллективе
исследуемого ресторана,
- повышение лояльности сотрудников.
Предложенные изменения позволят создать гибкую, способную к
быстрой перестройке организационную структуру, которая будет
способствовать развитию системы управления, повысит уровень ее
организованности и создаст все условия для эффективного функционирования
организации в целом.
Выводы по третьей главе.
В целях совершенствования работы по управлению жалобами в ресторане
«Прованс» разработана методика работы ресторана с жалобами и претензиями
клиентов, детально описывающая механизм работы персонала ресторана в
случае возникновения жалоб и проблем у гостей ресторана и позволяющая, по
сравнению с другими аналогичными методическими рекомендациями, не
только повысить качество работы ресторана, но и выявить недостатки в
деятельности ресторана «Прованс» и тем самым увеличить ценность
ресторанных услуг для потребителя, также представлены практические
рекомендации по решению разнообразных конфликтных ситуаций
сотрудниками ресторана и варианты компенсаций гостям, которые могут
предложить работники ресторана клиентам для сохранения репутации
предприятия.
Для решения выявленных проблем в межличностных отношениях
персонала организации были предложены следующие направления
оптимизации системы управления персоналом в целях бесконфликтного
управления организацией, а также меры по профилактике и предотвращению
конфликтов: разработка правовых и других нормативных процедур разрешения
типичных предконфликтных ситуаций в организации; упорядочивание системы
66
взаимодействия сотрудников, соблюдение четкой иерархии подчинения,
грамотное разделение обязанностей; разработка четких критериев и
психологических характеристик для отбора специалистов в организацию;
внедрение в рабочую деятельность принципов справедливости и гласности,
справедливого распределения нагрузки; координированное использование
системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению
общеорганизационных целей, стимулирование мотивации к добросовестному
труду; организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;
поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
оптимизация системы коммуникаций для организации своевременного
предоставления информации по важным для сотрудников проблемам; развитие
саморегуляции и самодисциплины внутри подразделений; организация
корпоративных тренингов по командообразованию и управлению стрессами в
целях предупреждения конфликтов; организация корпоративных мероприятий
для снятия социально-психологической напряженности путем проведения
совместного отдыха, в том числе с участием членов семей; укрепление и
развитие организационной культуры.
Внедрение данных предложений будет способствовать развитию
бесконфликтного управления организацией, повышению благоприятности
психологического климата в коллективе, снижению социальной
напряженности, а также развитию ресторана «Прованс», повышению
лояльности сотрудников, повышению качества работы персонала и его
эффективности.
67
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Обобщая результаты проделанной работы можно сделать следующие
выводы.
Конфликт в организации как управленческой системе представляет собой
противоречие между общающимися членами коллектива, который
сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в
рамках организации или в межорганизационном пространстве. Также помимо
понятия «конфликт» часто используется термин «конфликтная ситуация», что
означает фрагмент конфликта, характеризуемый наличием участников
конфликта, объекта или предмета конфликта, наличием неразрешенной
проблемы.
В структуре конфликта принято выделять следующие основные
компоненты: объект, субъекты, условия протекания, масштаб конфликта,
стратегии и тактики поведения сторон, исходы. Субъектами управленческого
конфликта выступают как частные, так и официальные лица (представители
учреждений и организаций), как отдельные сотрудники, так и целые группы.
Говоря о классификации конфликтов в организации необходимо отметить
большое количество выделяемых оснований и критериев. Основные из них:
число участников - внутриличностные, межличностные, личностно-групповые,
межгрупповые конфликты; направленность воздействия – вертикальные,
диагональные, горизонтальные; последствия - конструктивные, деструктивные
и так далее. Также в организациях различают: внутренние конфликты и
конфликты с внешней средой. В реальной конфликтной ситуации имеет место
одновременное сочетание нескольких причин.
Методы управления конфликтами представляют собой совокупность
приемов (способов) воздействия на конфликт с целью его оптимального
разрешения. При этом управление конфликтом - это целенаправленное
обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в
интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет
68
отношение данный конфликт. Существует несколько типологий методов
управления конфликтов, упрощенно они сводятся к трем типам: уходу от
конфликта; подавлению конфликта; управлению конфликтом. Также методы
разрешения конфликтов разделяют на стратегические и тактические.
Для предупреждения конфликтов в организации рекомендуется
осуществлять мероприятия по профилактике конфликтных ситуаций, то есть
создавать такие условия деятельности и взаимодействия людей, которые
минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития
противоречий между ними.
Ресторан «Прованс» осуществляет следующие виды деятельности:
деятельность ресторанов и кафе, деятельность баров, поставка продукции
общественного питания.
В ресторане «Прованс» существует сформировавшаяся система работы с
претензиями. В случае, если конфликт не был разрешен на месте, гость может
обратиться в офис или оставить свой комментарий на email компании. Однако,
наиболее активная работа по устранению конфликтов ведется в социальных
сетях и на сайтах с отзывами, где потребитель может не только высказать свое
мнение анонимно, чтобы сервис был улучшен, но и связаться напрямую с
представителями компании, в частности, с администратором для дальнейшего
разрешения конфликта.
Для анализа системы межличностных отношений в ресторане «Прованс»
было проведено исследование причин возникновения конфликтных ситуаций,
благоприятности психологического климата в коллективе и удовлетворенности
сотрудников организации различными аспектами трудовой деятельности.
В ходе исследования было выявлено наличие определенной степени
социальной напряженности в коллективе, общей неудовлетворенности
персонала ресторана различными сторонами их трудовой деятельности,
недовольства качеством планирования и координации в организации,
затруднений с возможностью открыто высказывать непосредственному
руководителю свои идеи и предложения и так далее.
69
В организации существуют конфликты между подразделениями
ресторана, а также межличностные конфликты - между руководителем и
подчиненными, между подчиненными.
В целом, межличностные отношения в коллективе ресторана «Прованс»
можно охарактеризовать как не достаточно благоприятные.
Для повышения эффективности управления и принятия управленческих
решений как для отдельных подразделений, так и для всего ресторана
«Прованс» следует принять меры по совершенствованию системы управления
персоналом в целях бесконфликтного управления организацией и для
профилактики и предотвращению конфликтов в организации.
В целях совершенствования работы по управлению жалобами в ресторане
«Прованс» разработана методика работы ресторана с жалобами и претензиями
клиентов, детально описывающая механизм работы персонала ресторана в
случае возникновения жалоб и проблем у гостей ресторана и позволяющая, по
сравнению с другими аналогичными методическими рекомендациями, не
только повысить качество работы ресторана, но и выявить недостатки в
деятельности ресторана «Прованс» и тем самым увеличить ценность
ресторанных услуг для потребителя, также представлены практические
рекомендации по решению разнообразных конфликтных ситуаций
сотрудниками ресторана и варианты компенсаций гостям, которые могут
предложить работники ресторана клиентам для сохранения репутации
предприятия.
Для решения выявленных проблем в межличностных отношениях
персонала организации были предложены следующие направления
оптимизации системы управления персоналом в целях бесконфликтного
управления организацией, а также меры по профилактике и предотвращению
конфликтов: разработка правовых и других нормативных процедур разрешения
типичных предконфликтных ситуаций в организации; упорядочивание системы
взаимодействия сотрудников, соблюдение четкой иерархии подчинения,
грамотное разделение обязанностей; разработка четких критериев и
70
психологических характеристик для отбора специалистов в организацию;
внедрение в рабочую деятельность принципов справедливости и гласности,
справедливого распределения нагрузки; координированное использование
системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению
общеорганизационных целей, стимулирование мотивации к добросовестному
труду; организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;
поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
оптимизация системы коммуникаций для организации своевременного
предоставления информации по важным для сотрудников проблемам; развитие
саморегуляции и самодисциплины внутри подразделений; организация
корпоративных тренингов по командообразованию и управлению стрессами в
целях предупреждения конфликтов; организация корпоративных мероприятий
для снятия социально-психологической напряженности путем проведения
совместного отдыха, в том числе с участием членов семей; укрепление и
развитие организационной культуры.
Внедрение данных предложений будет способствовать развитию
бесконфликтного управления организацией, повышению благоприятности
психологического климата в коллективе, снижению социальной
напряженности, а также развитию ресторана «Прованс», повышению
лояльности сотрудников, повышению качества работы персонала и его
эффективности.
71
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 (с учетом
поправок от 21.07.2014 №11-ФКЗ) [Электронный ресурс].- СПС «Консультант
Плюс».
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ:
[Электронный ресурс]. - СПС «Консультант Плюс».
3. Авдеев, В.В. Управление персоналом, технология формирования
команды / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика 2015 . – 520 с.
4.
Агафонова, М.С. Социальная роль конфликтов и пути их
разрешения / М.С. Агафонова, Е.В. Баутина, Л.С. Маркова // Научно-
методический электронный журнал «Концепт». - 2017. - Т. 2. - С. 87. - URL:
https://elibrary.ru/item.asp?id=29329784.htm.
5.
Агафонова, М. С. Концептуальная модель управления конфликтами
в организации / М.С. Агафонова, А.А. Палеха // Научно-методический
электронный журнал «Концепт». - 2018. - № 8 (август). - 0,4 п. л. - URL: http://e-
kon-cept.ru/2018/183039.htm.
6.
Агафонова, М.С. Управление конфликтами в организации / М.С.
Агафонова, Е.В. Полянская // Временные наукоемкие технологии. - 2018. - № 7-
2. - С. 134-135.
7. Анкудинов, И.И. Объективные и субъективные конфликты в
организациях / И.И. Анкудинов // Гуманитарные научные исследования. 2015.
№ 12 [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2015/12/13609 (дата
обращения: 26.04.2020).
8. Анцупов, А. Я. Конфликтология : учебник для вузов. / А.Я.
Анцупов. – СПб., 2018. – 496 с
9. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М.
Армстронг. ‒ 12-е изд. ‒ СПб.: Питер, 2016. ‒ 825
10. Базалийска, Н.П., Управление развитием персонала как
функциональная подсистема системы управления персоналом / Н.П.
72
Базалийска, У.О. Пилипчук // Молодий вчений. 2018. № 6-1 (09). С. 73-75.
11. Басырова, Э.И. Методические аспекты оценки эффективности
использования трудового потенциала / Э.И. Басырова // Экономический анализ:
теория и практика. 2018. № 47 (398). С. 34-44.
12. Баутин, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.М.
Баутин, В.И. Задоркин, Н.Н. Пилипенко, В.Ф. Скляров; Под общ. ред. В.Ф.
Склярова. – М.: МГСУ, 2015. – 276 с.
13. Беляева, Ю. Кадровая политика / Ю. Беляева // Кадровый
менеджмент. -2015. - № 8. – С.9
14. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на
уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). /
В.И. Бовыкин. - М.: Экономика, 2015. – 210с.
15. Виханский, О.С. Менеджмент. 9-е изд., перераб. и доп. / О.С.
Виханский, А.Н. Наумов. - М.: Экономистъ, 2016. – 670 с.
16. Волков, Ю. Ф Технология гостиничного обслуживания : учебник. /
Ю.Ф. Волков. – Ростов н/Д, 2015. – 384 с
17. Дунаева, Н.С. Управление муниципальными кадрами / Н.С.Дунаева
// Политика, государство и право. -2016.- № 5 [Электронный ресурс].Режим
доступа : URL: http://politika.snauka.ru/2016/05/3863
18. Игнатов, В.Г. Государственная и муниципальная служба России.
История и современность / В.Г. Игнатов // Государственная служба. -2015.- №
1. – С. 25-27
19. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я.
Кибанов. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 447 с.
20. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент,
комплектование, адаптация, развитие: учебное пособие / Е. В. Куприянчук, Ю.
В. Щербакова. – М.: Издательский Центр РИОР , 2016. – 255 с.
21. Куршиева, Н.М. Современное состояние и динамика формирования
кадрового потенциала государственной и муниципальной службы / Н.М.
Куршиева // Вопросы управления. – 2016. - № 1. – С.6
73