− Создания необходимых условий для выполнения задач, а также всеми
нужными материалами и средствами;
− Также правовая обоснованность требований, приказов и распоряжений;
− Не должно быть постоянной опеки со стороны руководителя;
− Умение проанализировать ситуацию, отказ от однозначности оценки,
рассмотреть с разных сторон;
− На основе сравнения с положением дел в начале работы и в сравнения
результатов других работников;
− Критика должна следовать за похвалой, а не наоборот;
− Критика и оценка должны, направлены не на личность сотрудника, а на
конкретный совершенный поступок, нельзя использовать обобщающие
формулировки;
− Критическая оценка совершенного подчиненным поступка должна
быть адресована конкретно ему, а не всей социальной группе, в которую он
входит, нельзя делать акцент на половой или национальной принадлежности
сотрудника;
− Отказ от жестких и категоричных форм критики и оценки поведения;
− Также умение признать свои управленческие ошибки, не
перекладывать на подчиненных;
− Справедливость и честность по отношению к подчиненным;
− Стремление к минимизации проявлений своих негативных эмоций в
общение с подчиненными, и умение извиниться за несдержанность;
− При конфликтах с вышестоящим руководством, нельзя использовать
подчиненных как средство противоборство, прикрытия или разрядки;
− Минимизация наказаний подчиненных, упор на оказание помощи в
работе;
− Конструктивная критика подчиненных с указанием, совместным
поиском новых возможных путей и способов исправления ошибок.
Поскольку конфликты в организации могут иметь разные причины, т есть
54
могут быть связаны с особенностями индивидуального поведения сотрудников,
общей организационной культурой и существующими нормами поведения,
ошибками в организации и управлении работами, несовершенством
организационной структуры, то и для профилактики (предотвращения
возникновения) конфликтов необходимо критически рассматривать все эти
направления.
Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами
участники взаимодействия. Она может вестись по четырем основным
направлениям:
− создание объективных условий, препятствующих возникновению и
деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. Исключить
возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе, организации по
видимому, невозможно. Создать объективные условия для минимизации их
количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но
и необходимо;
− оптимизация организационно-управленческих условий создания и
функционирования организаций – важная объективно – субъективная
предпосылка предупреждения конфликтов;
− устранение социально-психологических причин конфликтов;
− блокирование личностных причин возникновения конфликтов.
Профилактика большинства видов конфликтов должна вестись по всем
четырем направлениям.
Можно предложить следующие мероприятия по профилактике и
предотвращению конфликтов в исследуемой организации:
1. Оптимизация системы коммуникаций для организации своевременного
предоставления информации по важным для сотрудников проблемам.
Важным условием успешности стратегии по профилактике и
предотвращению конфликтов служит открытость и доверительность в
отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное
информирование о ситуации, складывающейся в организации, об изменениях в
55
соответствующих сферах взаимодействия с внешней средой, об ожидаемых
перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
При этом важно предусматривать техническое обеспечение
коммуникационных процессов. Современная организация обязана располагать
необходимыми техническими средствами для обмена информацией по
вертикали и по горизонтали. Такими средствами могут быть разветвленная
внутренняя телефонная связь, компьютерная сеть, система связи по
электронной почте с удаленными подразделениями, система
видеоконференций. Главное требование, предъявляемое к техническим
средствам – это быстрота и точность передаваемой информации, наличие
необходимого уровня защиты этой информации. Последние достижения в
области информационной технологии могут способствовать
совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный
компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую
руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают.
Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные
сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить
традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, в
настоящее время огромную роль в распространении информации играет
глобальная сеть Интернет.
Руководитель должен практиковать короткие встречи с одним или
несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых
приоритетов, распределения работы и так далее. Руководитель может также по
своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием
всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Планирование,
организация и контроль формируют дополнительные возможности
управленческого действия в направлении совершенствования
информационного обмена.
Организация эффективных процессов коммуникации предусматривает
создание эффективной системы обратной связи, позволяющей, во-первых,
56
контролировать своевременность и адекватность усвоения информации, и, во-
вторых, ускорить реакцию руководства на инициативы, исходящие снизу.
Обратная связь может быть организована в виде:
− регулярно проводимых опросов, как служащих среднего звена, так и
рядовых служащих;
− системы сборов предложений, организованной в виде ящиков для
письменных предложений, компьютерного файла для электронных
предложений, либо специально выделенной телефонной линии;
− системы информационных бюллетеней.
Кроме этого, руководитель должен выделять несколько часов своего
рабочего времени для приема любых сотрудников, независимо от их
служебного статуса, для получения информации напрямую. Такие приемы
целесообразно устраивать раз в неделю или две недели, во избежание
устаревания информации.
2. Улучшение условий труда с целью создания положительного
психологического настроя.
Условия труда создают положительный психологический настрой на
трудовую деятельность. Когда условия труда достаточно хорошие, работники
не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие – это резко снижает
мотивацию, то есть внимание работников переключается на этот фактор.
Можно предложить следующие мероприятия по улучшению условий
труда в ресторане «Прованс»:
- Чередование работ, требующих участия разных анализаторов (слуха,
зрения, осязания и др.).
- Чередование работ разной сложности и интенсивности.
- Оптимизация режимов труда и отдыха.
- Предупреждение и снижение монотонности труда путем повышения
содержательности труда.
- Ритмизация труда (работа по графику с пониженной на 10-15%
нагрузкой в первый и последний часы).
57
- Компьютеризация вычислительных и аналитических работ, широкое
использование персональных компьютеров, организация компьютерных банков
данных по разным аспектам деятельности.
3. Развитие саморегуляции и самодисциплины внутри подразделений.
Данный процесс будет выражаться в корпоративной ответственности,
самодисциплине и открытости. Саморегуляция осуществляется как единый
процесс, обеспечивая мобилизацию и интеграцию психологических
особенностей человека для достижения целей деятельности и поведения.
Процесс саморегуляции способствует выработке гармоничного поведения, на
его основе развивается способность управлять собой сообразно реализации
поставленной цели, направлять свое поведение в соответствии с требованиями
жизни и профессиональными задачами.
Функциональные компоненты системы саморегуляции включают в себя:
− планирование целей,
− моделирование значимых для достижения цели условий,
− программирование действий,
− оценивание,
− коррекция результатов.
Сотрудник, стремящийся к саморегуляции, менее конфликтен, он ищет
пути решения конфликтных ситуаций без участия или провоцирования.
Также необходимо развивать у сотрудников такие навыки, как
− самоорганизация (организация своей деятельности), когда сотрудник,
получая задачу от руководства, самостоятельно разрабатывает план ее решения
с наименьшими потерями времени и трудозатрат,
− самоконтроль (оценка и корректирование своей деятельности) - при
развитом самоконтроле сотрудник превращается сам для себя и в руководителя
и в подчиненного: он производит регулярный анализ своей деятельности,
стремясь достичь максимальной выгоды за минимальное время,
− планирование времени, тайм-менеджмент,
− информационный поиск - стремление к новым знаниям, овладение
58
новыми технологиями и мониторинг состояния внешней среды позволяет
специалисту постоянно расти в профессионально плане,
− самообразование - сотрудник, приносящий в свою работу новую
технологию, самостоятельно апробирующий ее и получающий результаты,
фактически выполняет работу руководства, в обязанности которого входит
оптимизация технологии работы сотрудников.
4. Организация корпоративных тренингов по командообразованию и
управлению стрессами в целях предупреждения конфликтов.
Тренинг – вид групповой работы, направленный на развитие и
формирование определенных знаний, умений, навыков эффективного
социального поведения, способствующих оптимизации коммуникативных
навыков личности, необходимых для продуктивного взаимодействия с другими
людьми в практической деятельности и межличностных отношениях.
В процессе тренинговой работы происходит «тренировка» определенных
характеристик личности, например, уверенности в себе, «конструктивной
конфликтности» (умения конфликтовать с пользой для себя и окружающих),
коммуникативной компетентности (это умение быть адекватным ситуации) и
так далее.
Системы тренингов дают возможность развить в себе навыки
самоанализа, который позволит познать свои сильные и слабые стороны при
взаимодействии с другими людьми; дают возможность овладеть приемами
снятия внутреннего напряжения, вызванного действиями стрессов и
конфликтов, навыками эмоциональной и поведенческой саморегуляции,
конструктивного разрешения конфликтов.
Тренинг – это создание специфических условий взаимодействия
участников, которые воспроизводят социальные контексты и изменяют
системы отношений личности, чему способствуют правила групповой работы,
такие как: искренности, принцип активности, принцип обратной связи и так
далее.
Также целесообразно организовать тренинги для руководящего состава с
59
целью грамотного управления поведением персонала организации в
конфликтных ситуациях
5. Организация корпоративных мероприятий для снятия социально-
психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том
числе с участием членов семей.
Организация корпоративных мероприятий позволяет одновременно
решить несколько задач - мотивировать сотрудников, поддержать их
корпоративный дух и обеспечить положительное отношение к новым
инициативам. Также они необходимы для создания в коллективе дружеского,
человеческого контакта и ощущения «сопричастности» общей цели, идее.
При участии в корпоративных мероприятиях между участниками
возникает симпатия, гармонизируется психологический климат, в работе
повышается уровень взаимовыручки и взаимопомощи, повышается
ответственность, снижаются уровень и острота конфликтов. Развитие
корпоративных отношений также способствует улучшению показателей
эффективности деятельности организации.
7. Укрепление и развитие организационной культуры.
Организационная культура существует независимо от того применяются
ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в
таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее
воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих
факторов.
Между тем, организационная культура может быть сформирована, и
существуют методы ее поддержания и укрепления. Основные методы
формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть
использованы в ресторане «Прованс» следующие:
- Поведение руководителя. Руководитель должен стать примером,
ролевой моделью, показывая пример такого поведения в конфликтных
ситуациях, которое предполагается закрепить и развить у подчиненных.
- Поддержка системы стимулирования в соответствии с потребностями
60
работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная
направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то
отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых
находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность
культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры.
- Критерии отбора в организацию. Необходимо сформулировать четкие
требования к сотрудникам и их компетенции, которые будут наиболее
гармонично вписываться в организационную культуру компании.
- Организационные традиции и порядки. Организационная культура
закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в
организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые
отступления от установленного порядка.
Обобщая, можно отметить, что система принципов бесконфликтного
управления организацией и профилактики конфликтных ситуаций должна
осуществляться комплексно, включая создание благоприятного
психологического климата в коллективе, своевременной профилактической
работы, развитие навыков коммуникативной культуры, внедрения принципов
справедливости, гласности, партнерства и так далее.
Соблюдение предложенных рекомендаций поможет конфликтующим
сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то
конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.
3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень
достижения организацией своих целей при использовании ограниченных
ресурсов.
Какими бы ни были основные или производные цели, эффективность
управленческой деятельности и любые организационные изменения должны
оцениваться по их реальной эффективности. Наряду с этим целесообразно
61
использовать понятие производительности, означающей максимизацию
организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность
и производительность взаимосвязаны между собой.
Развитие трудового потенциала коллектива организации в целом и
отдельного работника как следствие принятых управленческих решений
служит для получения дополнительного результата от эффективной
деятельности организации. Этот результат и является источником эффекта,
который может принимать различную форму и оцениваться различными
показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в
следующем виде:
- удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), если работа с
персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях;
эффект может проявиться также в повышении производительности труда,
уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;
- относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения
благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект
выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного
состояния трудового потенциала).
Может иметь место и промежуточный результат - повышение
квалификации работников (разряд, категория, класс и т. д.). Конечным же
результатом является повышение эффективности деятельности организации в
целом.
Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения целей и
ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является
необходимым условием производительной деятельности организации и
производительное использование ресурсов является необходимым, но
недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают
материальную заинтересованность общества в результатах деятельности
организации.
Действительный процесс оценки эффективности изменений в структуре
62
управления персоналом с целью бесконфликтного управления организацией
достаточно сложен, так как эффективность может стать неопределенным и
изменчивым критерием, она может основываться на достижении коммерческих,
социальных, стратегических целей и на других параметрах. Однако, какими бы
критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в
основе оценки любой системы управления и ее изменений. Выбор же
подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий
функционирования, назначения и стратегии организации, причин
осуществляемых изменений.
Исходя из теории систем, как основы для выбора критериев
эффективности системы управления, можно рассмотреть широкий спектр
подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую
модель эффективности управленческой системы. Согласно теории систем,
эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает
оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Каждый компонент
(структурное подразделение) организации со своими вводимыми ресурсами,
процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться
для достижения общей организационной эффективности.
Проведем оценку эффективности системы управления организацией,
которая строится путём сведения различных показателей, характеризующих
работу предприятия в единый интегральный ряд. Наивысший балл
присваивается организации-эталону.
Оценим эффективность предложенных изменений в сравнении с
существующим положением по следующим параметрам (таблица 4).
Таблица 4
Расчет показателей эффективности системы управления
Система
направления
оценки
эффективнос
ти
Основные критерии оценки
эффективности
Оценка в баллах (0-1)
Текущее
положение
После
внесения
изменений
1
2
3
4
63