77
Благодаря этому мероприятию удалось ликвидировать потери рабочего
времени, а также отмечается увеличение производительности труда, повышение
социальной заинтересованности персонала в увеличении производственных
показателей: произведённые расчёты показывают, что наибольший рост
производительности труда вследствие повышения квалификации рабочих
кадров был достигнут в 2017 году.
Поскольку в данном проектируемом мероприятии нет капитальных
вложений, то годовой экономический эффект будет равняться условно годовой
экономии от внедряемого мероприятия.
Ээ = Эгод =719,73 тыс. руб.
Годовой экономический эффект при внедрении организационно
технического мероприятия будет равняться 719,73 тыс. руб.
Экономия
условно
постоянных
расходов
где:
Эупр- экономия условно-
постоянных расходов
УПР – условно-постоянные
расходы
Опл – плановый объем
реализации
Условно
годовая
экономия
вследствие
внедрения
мероприятия
Эгод = Эзп + Эотч + Эупр –
- Затр
43,685 +11,88 +
704,17 – 40 = 719,73
тыс. руб.
пл
баз
упр
О
опл
УПР
-
О
УПР
Э
руб т704,176 234725,16
234725,16
199790
-
233790
199790
78
Заключение
В условиях жесткой конкуренции и ограниченности финансовых
ресурсов компании отчетливо осознали необходимость завоевывать ключевых
клиентов. Сегодня это не просто деловой этики или морали, а стремление к
конкурентному преимуществу на рынке. Кроме того, лояльность ключевых
клиентов, сотрудников и инвесторов взаимосвязаны.
Главная цель бизнеса - создание ценности для ключевого клиента и за
счет этого получение прибыли, а не просто стремление заработать любыми
способами.
От того насколько эффективно будет выстроена работа с постоянными
клиентами и использования мероприятий по привлечению новых клиентов
зависит эффективность предприятия в целом, так как именно клиент является
ключевой фигурой в деятельности компании.
Eжедневно в ресторан приходят десятки гостей, совершенно разных, с
разным настроением, но с одной целью — получить удовольствие от еды, заботы
и комфорта в ресторане. В конфликте всегда запоминается не сам конфликт, а то,
как он разрешился.
Проведенный анализ деятельности ресторана «Вилла» показал, что
фактическая реализация «Вилла» по итогам 2016 года была перевыполнена на
2,45 %, в основном за счет перевыполнения плана реализации по алкогольным
(+8,11 %) и безалкогольным напиткам (+5,6 %).
Отставание от плана реализации обеспечили товарные группы: Десерты
(-8,86 %), Супы (-5,5 %), прочие напитки и коктейли (-3,64 %).
Фактическая реализация «Вилла» по итогам 2017 года была
недовыполнена на 9,58 %, в основном за счет отставания от плана реализации
таких товарных групп как Салаты и холодные закуски (-28,87 %), Горячие блюда
(-10,65 %), десерты (-10,0 %).
Перевыполнение плана реализации отмечено по таким товарным группам
как: алкогольные напитки (+1,9 %) и безалкогольные напитки (+0,4 %).
79
Фактическая реализация «Вилла» по итогам 2018 года была
перевыполнена на 10,48 %, в основном за счет перевыполнения плана
реализации по салатам и холодным закускам (+24,45 %) и горячим блюдам (+12,0
%). Отставание от плана реализации обеспечили товарные группы: прочие
напитки и коктейли (-12,92 %), безалкогольные напитки (-3,73 %).
В целом можно отметить, что процесс планирования на «Вилла» не
отвечает современным требованиям, вследствие чего наблюдается значительное
расхождение реализации фактической в 2017 и 2018 годах.
Анализ структуры и динамики реализации продукции позволяет сделать
вывод о динамике торговой деятельности, а также выявить внутрихозяйственные
резервы повышения эффективности хозяйственной деятельности.
Выручка с 2016 г. по 2018 г. возросла на 497 017 тг. (с 6 700 909 тг. в 2016
г. до 7 197 926 тг. в 2018 г.). Произошло снижение себестоимости на 21 159 тг. (с
4 093 827 тг. за 2016 г. до 4 072 668 тг. за 2018 г.).
Увеличение коммерческих расходов, то есть расходов по реализации
товара, по упаковке, транспортировке, рекламе на 618 918 тг. (с 2 019 979 тг. за
2016 г. до 2 638 897 тг. за 2018 г.), что отрицательно характеризует работу
руководства общества, так как в структуре затрат коммерческие расходы имеют
тенденцию к увеличению не пропорциональному увеличению выручки
общества. Если за 2016 год чистая прибыль составляла 207 370 тг., то за 2017 год
она снизилась до 161 608 тг., а в 2018 году увеличилась до 204 317 тг., но не
догнала значения показателя чистой прибыли на начало анализируемого
периода.
Уменьшение прибыли вызвано с непропорциональным увеличением
выручки и себестоимости продукции за анализируемый период, а скорее
увеличивающимися прочими расходами и процентами к уплате.
Рентабельность основной деятельности предприятия снизилась с 0,09 на
конец 2016 г. до 0,07 на конец 2018 г.
Наибольшей долей в структуре реализации «Вилла» является алкоголь. В
2016 году доля алкогольной продукции в реализации ресторана «Вилла»
80
составила 28,24 %. Так же значительный удельный вес в структуре реализации
продукции ресторана «Вилла» имеют «Горячие блюда» - 22,81 % в структуре
реализации 2016 года, «Салаты и холодные закуски» - 21,0 % в структуре
реализации 2016 года.
Проведенный во второй главе анализ работы с жалобами гостей ресторана
«Вилла» показал, что есть проблемы с обслуживанием клиентов. В частности,
исследования также показали, что недовольство клиентов значительно
возрастает, спустя в среднем 10 минут после того, как прошло среднее время
обслуживания. Однако правило 10 минут не срабатывает, если клиент ждет
подачи аперитива или десерта. Кроме того, слишком скорая подача основного
блюда также вызывает нарекания.
Основываясь на выявленных во второй главе проблемах, были
разработаны рекомендации по снижению числа жалоб гостей ресторана. В
частности, было предложено внедрить Книгу стандартов обслуживания гостей.
С целью повышения квалификации официантов был разработан проект,
нацеленный на совершенствование управления обучением персонала в
организации ресторана «Вилла», который подразумевает организацию курсов
повышения квалификации для официантов и барменов. Систему организации
обучения персонала осуществляли поэтапно, где на каждом этапе разрабатывали
комплекс работ по реализации данного проектного решения.
В результате внедрения этого проектного решения у обученного персонала
повысился профессионализм: так отмечается повышение уровня этики общения
после внедрения мероприятия на 19%, повышение качества приготовления
алкогольных и безалкогольных напитков на 25%, качества сервировки стола на
21%.
Годовой экономический эффект в результате внедрения организационно
технического мероприятия равняется 719,73 тыс. рублей.
81
Список литературы
1. ГОСТ Р 50646-2012 «Услуги населению. Термины и определения»
2. Автоматизация бизнес-процессов компаний в соответствии с
концепцией CRM: коллективная монография / под. ред. Е. В. Буновой. – М.:
Перо, 2017. – 134 с.
3. Балашова Е.А. Гостиничный бизнес: Как достичь безупречного
сервиса. – М.:ООО «Вершина», 2011. – 176 с
4. Барлоу Д., Мёллер К. Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом
инструмент маркетинговой стратегии/Пер. с англ. – М.: ЗАО «ОлимпБизнес»,
2006. - 288 с.
5. Бернхад Х. Управление жалобами: как с помощью жалоб клиентов
увеличить объем продаж. Система и стратегия работы с жалобами. - М.:
ЮНИТИ, 2014. - 245 с.
6. Варламова А.П. Мотивы и цели посещения ресторана [Электронный
ресурс] // NovaInfo.Ru. – URL: http://novainfo.ru/article/3376. – (дата обращения:
05.10.2019).
7. Васюкова А.Т. Учебное пособие - Технология продукции
общественного питания: учебник. М.: Издательско-торговая корпорация
«Дашков и К°» 2016.-496 с.
8. Волков Ю.Ф. Гостиничное и ресторанное дело, туризм: сборник
нормативных документов». – Ростов-на-Дону, Изд. «Феникс», 2018. – 723 с.
9. Вспышка E.M. Маркетинг: Как побеждать на рынке? - М.: Экономика,
2017. - 371.
10. Вспышка E.M. Маркетинг: Как побеждать на рынке? - М.: Экономика,
2017. - 371.
11. Говорит гость или жалоба это подарок [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: http://hotskills.com.ua/said_client_or_a_complaint_it_is_a_gift.html (дата
обращения 30.09.2019)
12. Гончарова И.И., Гончаров О.Ю. Разработка системы управления
жалобами и рекламациями клиентов как фактор повышения
82
конкурентоспособности предприятий сферы услуг // Стратегия предприятия в
контексте повышения его конкурентоспособности. – 2016. – Т. 2. – № 5 (5). – С.
179-182.
13. Гречикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити, 2015. - 320 с.
14. Джи Б. Имидж компании. Планирование, формирование,
продвижение. - Санкт-Петербург: Питер, 2015. - 254 с.
15. Жих Е. М. и др. Маркетинг: Как завоевать рынок? - М.: Экономика,
2016. – 168 с.
16. Замятин B.K. Стратегическое планирование на предприятии. - М.:
Эксмо, 2015. - 297 с.
17. Зефирова Ю. Программа лояльности [Электронный ресурс] //
Лаборатория рекламы. – URL: http://www.advlab.ru/articles/article425.htm. – (дата
обращения: 05.10.2019).
18. Зуева О.В., Сурайкина Е.А. Организация обслуживания на
предприятиях индустрии гостеприимства: учеб.пособие / О.В. Зуева, Е.А.
Сурайкина. Самара.: изд., Самарского университета, 2018.- 96 с.
19. Иванова А.К. Работаем с клиентом. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 145 с.
20. Имшинецкая И. Программа сотрудничества с клиентом или Как
привлечь новых и удержать постоянных клиентов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 560 с.
21. Казакова Д. Жалоба как элемент повышения конкурентоспособности
в гостиничном бизнесе // Туристско-рекреационный потенциал и особенности
развития туризма и сервиса Материалы международной научно-практической
конференции студентов и аспирантов / Под ред. В.С. Корнеевца, Л.В. Семеновой
; БФУ им. И. Канта. – 2018. – С. 116-121.
22. Как справиться с жалобами гостей в отеле? Спб, 2011 // [Электронный
ресурс]. - Режим доступа: http://prohotel.ru/article-158342/0/(дата обращения
05.10.2019)
23. Килина А.С. Анализ технологий обработки жалоб в гостиничном
предприятии // Молодая наука: Сборник научных трудов научнопрактической
