54
Глава 3. Совершенствование организации работы АО «Транс-
Сервис»
3.1. Предложения по оптимизации транспортно-логистической
деятельности
Анализ деятельности АО «Транс-Сервис» при помощи «матрицы
аутсорсинга» предусматривает разнесение аспектов по девяти различным
полям. При этом в качестве аспектов выступают функции, компетенции,
переделы, технологии и т.п., а каждому из полей соответствует одно из
следующих решений:
- аутсорсинг – отказ от услуг собственных подразделений и
приобретение их на рынке;
- развитие – совершенствование бизнес-функции в сторону
повышения качества услуг или снижения себестоимости;
- развитие или аутсорсинг — вариант, при котором возможны оба
решения;
- выделение — бизнес-функция является конкурентоспособной и
может быть выделена в отдельный бизнес для получения дохода.
Какой вариант будет являться наиболее приемлимым, зависит от
политики организации относительно рассматриваемой бизнес-функции.
Рисунок 12. Матрица решения о переводе на аутсорсинг функции
55
международных перевозок АО «Транс-Сервис» (по Д.
Хлебникову)
Выставление оценок (высокой, средней, низкой) осуществляется по
двум шкалам: стратегическая важность для организации того или иного
бизнес-элемента; оценка бизнес-элемента относительно внешнего рынка
(насколько эффективно в сравнении с рынком организация осуществляет
свою работу, насколько соответсвует развитие конкретного отдела
существующему отраслевому развитию, насколько квалифицированными
являются сотрудники компании и т.п.).
Таким образом, необходимо рассмотреть решения по каждому полю, то
есть знания, опыт, умения, квалификацию работников, которые выполняют
функцию снабжения в компании АО «Транс-Сервис».
На основе результатов анализа по каждому из полей матрицы были
приняты следующие решения:
Поле 1 - означает высокую стратегическую важность для АО «Транс-
Сервис» данного бизнес-элемента и низкий уровень его работы. НЕТ.
Поле 2 — высокая стратегическая важность элемента и средний
уровень его развития. НЕТ.
Поле 3 — высокая стратегическая важность подразделения и высокий
уровень его работы. НЕТ.
Поле 4 — средняя стратегическая важность элемента и низкий уровень
компетентности сотрудников. НЕТ.
Поле 5 — средняя стратегическая важность подразделения и также
средний уровень деятельности его сотрудников. НЕТ.
Поле 6 — стратегическая важность бизнес-единицы средняя, уровень
ее сотрудников выше рыночного. НЕТ.
Поле 7 — низкая стратегическая важность подразделения и низкий
уровень его деятельности. НЕТ.
Поле 8 — низкая стратегическая важность подразделения и средний
уровень его работы. ДА.
56
Для АО «Транс-Сервис» работа отдела международных перевозок
является необходимой. Уровень деятельности данного отдела стоит отнести к
среднему.
Анализ посредством матрицы показал, что в рамках основного
технологического процесса действуют только три подразделения, которые
непосредственно входят в отдел международных перевозок. К таким
подразделениям относят: диспетчерскую службу, участок погрузочно-
разгрузочных работ и железнодорожный участок. Остальным пяти участкам
принадлежит вспомогательная роль, а их необходимость объясняется
реконструкцией предприятия.
Одинаковым является и качество реализации функций снабжения
собственными силами, если сравнить его с качеством конкурентных
компаний. Однако стоит отметить, что на данный момент времени уровень
стратегической важности указанных функций не играет важной роли в
рамках основной деятельности АО «Транс-Сервис», но в перспективе это
может принести компании определенные конкурентные преимущества.
Соответственно, целесообразным будет являться принятие решения
ликвидировать функции снабжения рассмотренных выше участков, которые
не имеют прямого отношения к основной деятельности АО «Транс-Сервис».
Если часть функций будет переведена на аутсорсинг, то наиболее
эффективно смогут развиваться основные технологические процессы, таким
образом, АО «Транс-Сервис» сконцентрируется на основном виде
деятельности.
Таким образом, результаты проведенного с помощью матрицы анализа
свидетельствуют о том, что функцию снабжения расходными материалами
целесообразно передать на аутсорсинг.
Также удалось выявить, что повысить эффективность работы можно
посредством выведения на аутсорсинг не всего отдела снабжения, а
исключительно функции отдельных участков структурного подразделения,
которые непосредственно связаны со снабжением и организацией хранения
57
расходных материалов. Соответсвенно, мы приняли управленческое решение
– перевести анализируемый бизнес-процесс на аутсорсинг. Для этих целей
нами была разработана поэтапная схема действий, которая включает в себя
семь основных этапов.
Этап 1. Направление от руководителя организации в планово-
экономический отдел и отдел по заработной плате АО «Транс-Сервис»
обоснования принятого решения и рекомендаций по практическому
применению аутсорсинга к выбранному процессу.
На указанном этапе осуществляется планирование деятельности отдела
снабжения, а также оформляются планы поставок расходных материалов на
следующий календарный год. Определяют количество и характеристики
материалов, определяют и согласуют их окончательный перечень.
Основная проблема, связанная с процессом передачи выбранного
бизнес-процесса на аутсорсинг, заключается в необходимости точно
определить все базовые характеристики расходных материалов, так как от
этого зависит количество средств, которые будут выделяться поставщику
услуг. Дело в том, что указанная оценка осуществляется задолго до
непосредственного проведения работ, что во многих случаях приводит к
изменениям достаточно важных параметров.
Указанные вопросы в обязательном порядке должны оговариваться в
договоре и в техническом задании, что обусловлено возможностью значимых
изменений условий. Нередко может возникнуть ситуация, когда на
протяжении отчетного периода есть необходимость в материалах, которые
ранее не были запланированы.
Этап 2. На указанном этапе производятся расчеты затрат, которые
необходимы для финансирования процесса и передачи услуг на аутсорсинг.
Решение вопросов о выделении бюджетных средств на указанные
нужды возлагается на рабочую группу по аутсорсингу совместно с
Финансовым управлением АО «Транс-Сервис».
58
Этап 3. После того, как расчеты проведены и определен бюджет,
аутсорсинг-проект документации должен быть направлен в Рабочую группу
по аутсорсингу. Она, основываясь на полученные решения, проводит оценку
целесообразности передачи данных процессов на аутсорсинг, а после чего
принимает решение. Предусматривается несколько вариантов решения:
привлекаются специализированные компании для выполнения
рассматриваемого процесса либо процесс продолжает осуществляться
собственными силами.
Этап 4. Данный этап заключается в разработке конкурсной
документации. В данном случае особое внимание должно быть уделено
разработке проектного задания, в котором отражаются следующие
параметры: количество материалов, сроки поставки, требования, бюджет.
Этап 5. Проведение конкурса. Если было принято решение о том, что
процесс снабжения передается на аутсорсинг, необходимо провести
открытый конкурс и выбрать в рамках данного конкурса победителя.
Указанный этап должен осуществляться в строгом соответствии с
законодательством Российской Федерации.
Этап 6. Составляется и подписывается договор. После того, как выбран
подходящий аутсорсер по критериям, которые определены в рамках
конкурса, приступают к разработке контракта. Он будет подписываться с
победителем. На данном этапе также согласуется и уточняется техническое
задание.
Техническое задание, которое создается на этапе разработки
конкурсной документации, должно быть согласовано с выбранным
поставщиком услуг.
Этап 7. Фирма-поставщик, основываясь на подписанный контракт,
выполняет свои обязательства. Осуществляется координация и контроль
совместной деятельности.
59
3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
Качественное выполнение транспортных функций на предприятии
требует вовлечения большого количества сотрудников — как
непосредственно ответственных за транспорт, так и из сопряженных
департаментов.
Успешность деятельности любого предприятия определяется такими
показателями, как эффективность и результативность. Результативность - это
степень достижения цели, а эффективность - это оптимизация затрат на ее
достижение, характеризующееся отношением полученного экономического
результата к затратам ресурсов, обеспечивших достижение этого эффекта.
В мировой практике эффективность управления определяется такими
критериями, как системная эффективность (managerial effectiveness) и
операционная эффективность (managerial effeciency). Применение
аутсорсинга отражает системную эффективность организации. Если после
внедрения аутсорсинга наблюдается рост прибыли предприятия, то можно
сделать вывод об эффективности выбранного метода управления.
Переведя функции снабжения расходными материалами на аутсорсинг,
АО «Транс-Сервис» получит следующие преимущества:
- сокращение затрат на персонал;
- концентрация компании на основном виде деятельности;
- поставка товаров по более низким ценам (за счет объединения
заказов с другими клиентами);
- перераспределение части рисков на привлеченную организацию;
- доступ к новейшим технологиям;
- отсутствие трудовых споров, больничных, отпусков;
- экономия на оборудовании рабочих мест отдела снабжения;
- контроль качества поставляемой продукции.
В тоже время существуют определенные риски при переходе на
аутсорсинг. К их числу можно отнести:
- потеря контроля над передаваемыми функциями;
60
- утечка конфиденциальной информации;
- снижение качества при недобросовестности фирмы-аутсорсера;
- появление зависимости от партнера;
- усложнение логистических процессов;
- сопротивление персонала;
- возможность сговора поставщика услуг с контролирующим его
сотрудником компании-заказчика.
В настоящее время существует множество показателей, определяющих
различные аспекты оценки экономической эффективности аутсорсинга.
Выбор конкретного показателя обусловливается, прежде всего, спецификой
метода.
Одним из таких методов является метод калькуляции. Он строится на
основе сопоставления затрат на выполнение снабжения собственными
силами и затрат на приобретение данных услуг у сторонней организации.
При этом важно оценить реальный уровень затрат, учитывая только те
расходы, экономия на которых может быть реально получена. Проведем
оценку уровня расходов на осуществление выполнения функции снабжения
собственными силами.
В АО «Транс-Сервис» три человека, включая руководителя
подразделения, выполняют функции снабжения. Они занимаются поиском и
сотрудничеством с поставщиками сырья и материалов. В их распоряжении
имеется легковой автомобиль и рабочие места, оборудованные необходимой
мебелью, персональными компьютерами и оргтехникой. Автомобиль
находится в аренде у собственника, компания ежемесячно компенсирует
затраты на топливо.
Специфика предприятия требует очень вдумчивого подхода к
подготовке документов, понимания характера совершенных операций. Здесь
также требуется постоянный контроль за движением материальных
ценностей. Вследствие чего, в данной работе рекомендуется оставить в штате
предприятия должность одного менеджера материальной группы, который
61
будет учитывать поставку, хранение и расход материалов, вести контроль
работы фирмы- аутсорсера.
Поэтому необходимо проводить подсчет только тех затрат, которые
будут сэкономлены при переходе на аутсорсинг. Основные статьи затрат
составляют:
- заработная плата, ПФР и страховые взносы;
- аренда автомобиля, ГСМ;
- оборудование рабочего места;
- интернет и программное обеспечение;
- мобильная связь;
- командировочные расходы;
- канцтовары.
Анализ годовых затрат на организацию функции снабжения в АО
«Транс-Сервис» представлен в таблице 12.
Таблица 12
Годовые затраты на организацию функций снабжения АО
«Транс-Сервис» за 2018 г.
Затраты по видам
Сумма, тыс. рублей
Заработная плата
1120
ПФР и страховые взносы
336
Аренда автомобиля
204
Интернет и программное
обеспечение
36
Мобильная связь
30
Командировочные расходы
100
ГСМ
63
Канцтовары
15
Итого
1904
Также, по данным АО «Транс-Сервис» в 2018 году наблюдались
косвенные потери прибыли из-за неудовлетворительного выполнения
функций снабжения, повлекших за собой простой транспортных средств.
Общая сумма потерь за 2018 год по данным АО «Транс-Сервис» составила
600 тыс. рублей.
Итого, общая сумма годовых затрат на организацию функций
снабжения с учетом косвенных потерь составила 2504 тыс. руб.
62
Рабочее место менеджера будет находиться в бухгалтерии, поэтому
годовые затраты на его содержание будут выглядеть следующим образом:
- заработная плата 360 тыс. рублей;
- ПФР и страховые взносы 108 тыс. рублей;
- интернет и программное обеспечение 12 тыс. рублей;
- мобильная связь 10 тыс. рублей;
- канцтовары 5 тыс. рублей;
- командировочные расходы 100 тыс. рублей.
Итого, содержание менеджера в штате, занимающегося контролем и
координацией процесса аутсорсинга обойдется компании АО «Транс-
Сервис» в 595 тыс. рублей.
Подсчитаем стоимость услуг фирмы-аутсорсера на рынке. Стоимость
услуг колеблется от 10% до 20% стоимости заказа в зависимости от объема
месячных закупок. Так, например, Межотраслевая Оптовая Торговая
Компания предлагает услуги по аутсорсингу снабжения по ставке 20%
стоимости заказа при объеме закупок от 10 до 800 тыс. рублей в месяц.
Согласно данным АО «Транс-Сервис», годовая потребность в
расходных материалах за 2018 год составила 2926 тыс. рублей.
Соответственно, данные услуги обойдутся АО «Транс-Сервис» в 585200
рублей в год. Кроме того, фирма-аутсорсер предлагает поставку товаров по
более низким ценам за счет объединения заказов с другими клиентами, что
предполагает дополнительную выгоду.
Снижение эксплуатационных расходов в связи с переходом на
аутсорсинг приведет к получению дополнительной прибыли, что, в свою
очередь, увеличит платежи в бюджет по налогу на прибыль. Дополнительный
налог на прибыль в связи со снижением себестоимости, расчет которого
выполнен по формуле:
ДНП = (Эб - Эаутс - Эбм) * Нп, где ДНП – дополнительный налог на
прибыль;
63
Эб – эксплуатационные расходы от использования собственной
структуры отдела материального обеспечения;
Эбм – эксплуатационные расходы на содержание менеджера
материальной группы;
Эаутс – эксплуатационные расходы от ведения материального
обеспечения и учета с использованием компании-аутсорсера.
Нп – ставка налога на прибыль, 20%.
ДНП = (2504000 - 585200 - 595000) * 20% = 370696 руб.
Для расчета экономической эффективности от перевода процесса
снабжения и учета на аутсорсинг рассчитаем условно-годовую экономию по
формуле:
Эу.г. = Эб - Эаутс - Эбм - ДНП где Эу.г. – условно-годовая экономия;
Эб – эксплуатационные расходы от использования собственной
структуры отдела материального обеспечения;
Эбм – эксплуатационные расходы на содержание менеджера по
снабжению;
Эаутс – эксплуатационные расходы от ведения материального
обеспечения и учета с использованием компании-аутсорсера;
ДНП – дополнительный налог на прибыль.
Эу.г. = 2504000 - 585200 - 595000 – 370696 = 953104 руб.
Таким образом, экономия от использования компании-аутсорсера
составляет 953104 рублей в год, что позволит уменьшить издержки на работу
данного подразделения до 40%.
Подводя итоги третьей главы, можно заключить, что верное средство
сокращения издержек – это аутсорсинг, т.е. передача отдельных функций
(как правило, непрофильных) для исполнения сторонней организации. Как
правило, в первую очередь рассматривается аутсорсинг услуг в области
бухгалтерии, ведении кадрового делопроизводства, снабжения,
юридического сопровождения, поддержки IT-инфраструктуры организации.
Это те области, где организация постоянно потребляет услуги фактически