64
и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе
управления риском и связаны информационными потоками.
Отдел управления риском является логичным дополнением к
традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия и
располагается на одном управленческом уровне с ними. Отдел координирует
деятельность функциональных подразделений предприятия через
ответственных исполнителей. Проектирование системы антирисковых
мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными
подразделениями и регулирование их отделом управления риском.
Разработка управленческой процедуры включает: определение цели,
разработку схемы процедуры, описание операций, входящих в процедуру.
Любое предприятие, заинтересованное в снижении возможных потерь,
связанных с экономическим риском, должно решить для себя несколько
проблем:
- оценить возможные убытки, связанные с экономическими рисками;
- принять решение о том, оставляет ли она у себя определенные риски,
т. е. несет ли всю ответственность по ним сама, отказывается от них или
передает часть или всю ответственность по ним другим субъектам;
- по тем рискам или той части рисков, которые она оставляет у себя,
фирма должна разработать программу управления ими, основной целью
которой является снижение возможных потерь.
Решение этих задач возможно на основе разработки специальной
программы целевых мероприятий по управлению риском (далее в тексте -
ПЦМ) на уровне предприятия. Разработка ПЦМ должна включать две стадии
- предварительную и основную. На предварительной стадии антирисковый
менеджер должен знакомиться с той справочной и текущей конкретной
информацией, которая позволит ему принять решения, предшествующие
основной стадии разработки ПЦМ, и приступить к непосредственной
разработке программы. Иными словами, цель этой стадии - изучение всей
необходимой для составления ПЦМ информации.
65
Основная стадия представляет собой собственно разработку
программы управления рисками, внедрение и реализация, которой будут
способствовать уменьшению возможного ущерба для предприятия.
Антирисковый менеджер, для обоснованного принятия решений по
управлению рисками, должен иметь всю необходимую для этого
информацию. Эта информация должна быть, по возможности, сосредоточена
в одном источнике.
Работа на каждом из этапов должна вестись с использованием
справочной информации, связанной с предварительной и основной стадиями
разработки ПЦМ. Таким образом, изучение разработки ПЦМ будем
осуществлять в три стадии:
- разработка предварительных процедур,
- разработка комплекса превентивных мероприятий,
- описание справочной информации по обоим этапам разработки ПЦМ.
Целью разработки любой ПЦМ является обеспечение успешного
функционирования предприятия в условиях риска. Эта цель может быть
достигнута за счет решения следующих основных задач:
- выявления возможных экономических рисков;
- снижения финансовых потерь, связанных с экономическими рисками.
Эта главная цель и основные задачи могут быть конкретизированы с
любой степенью глубины решения задачи разработки ПЦМ.
Так, решение задачи снижения финансовых потерь, связанных с
экономическим риском, может осуществляться, например, следующим
образом:
- устранением существующего риска,
- предотвращением возможного риска,
-непосредственным предотвращением возможного ущерба,
опосредованным предотвращением возможного ущерба (через управление
факторами риска),
- компенсацией уже возникшего ущерба.
66
При анализе такой программы должны быть уточнены перечень, а
также содержание целей и задач пересмотра ПЦМ.
Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и
внедрении ПЦМ, в первую очередь, определяются стратегией предприятия.
Так, если предприятие ориентируется на обеспечение своей
финансовой устойчивости, соответствующие принципы, которыми должен
руководствоваться разработчик программы,
будут диктовать выбор методов управления рисками, обеспечивающих
эту финансовую устойчивость.
Эффективность разработки ПЦМ может быть оценена способом,
основанном на сопоставлении с финансовыми возможностями предприятия
значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого
убытков до и после внедрения ПЦМ. Сопоставление можно проводить на
основе расчета коэффициента финансовых возможностей фирмы по
покрытию убытка. Этот коэффициент рассчитывается для максимально
возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков для двух вариантов
- до внедрения программы управления рисками и после нее.
Управлять данными рисками можно с помощью маркетинговых
исследований. Так целесообразно провести исследование для определения
точного количества оказания работ/услуг, изучения возможных действий
конкурентов и предпочтений клиентов.
Результаты данных исследований могут быть использованы
производственным и коммерческим отделами для определения приоритетов
при распределении ресурсов в зависимости от их наличия, прогноза выгод
клиентов и с учетом действий конкурентов в производственной и
маркетинговой политике.
Кроме вышеперечисленных рекомендаций по снижению рисков ПАО
«Дзержинский мясокомбинат» могут быть использованы методы
минимизации рисков, связанные с включением дополнительных пунктов в
контракты с контрагентами, таких как:
67
- обеспечение востребования с контрагента по финансовой операции
дополнительного уровня премии за риск;
- получение от контрагентов определенных гарантий;
- сокращение перечня форс-мажорных обстоятельств в контрактах с
контрагентами;
- обеспечение компенсации возможных финансовых потерь по рискам
за счет предусматриваемой системы штрафных санкций.
На практике наиболее эффективный результат можно получить лишь
при комплексном использовании различных методов снижения риска.
Комбинируя их друг с другом, в самых различных сочетаниях, можно
достичь также оптимальной соотносительности между уровнем достигнутого
снижения риска и необходимыми для этого дополнительными затратами.
На основании проведенного выше анализа источников возникновения
рисков и способности управления ими на ПАО «Дзержинский
мясокомбинат» можно отметить, что введение антирискового отдела в
организационную структуру предприятия является экономически
обоснованным и эффективным в масштабе деятельности всего предприятия.
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Определим экономическую эффективность по внедрению нового
отдела по управлению рисками на предприятии. Рассчитаем затраты на
внедрение отдела.
Затраты по внедрению ОУР включают в себя:
1. Выделения кабинета, оборудования и техники:
- мебель;
-офисная техника(ПК, принтер, сканер, телефон, информативные
доски);
2. Пуско-наладочные работы по вводу компьютерной системы в
эксплуатацию;
3. Инвестирование в квалификацию сотрудника ( 1 чел)
4. Расходы, связанные с выплатой заработной платы сотруднику ОУР
68
5. Прочие затраты.
Рассмотрим капитальные затраты предприятия по внедрению ОУР см.
таблице 15.
Таблица 15
Капитальные затраты по внедрению ОУР
Статья расхода
Стоимость,
руб.
Выделения кабинета, оборудования и техники
50000
Пуско-наладочные работы по вводу компьютерной
системы в эксплуатацию
10000
Инвестирование в квалификацию сотрудника ( 1
чел)
30000
Расходы, связанные с выплатой заработной платы
сотруднику ОУР
20000
Прочие затраты.
30000
Итого
150000
При оценке эффективности внедрения первоначально необходимо
произвести расчет чистого дохода (ЧД). ЧД характеризует накопленный
эффект за расчетный период. Суммарный ЧД за весь расчетный период
представляет собой сумму эффектов за каждый шаг расчета (временной
период) и определяется на основе расчета финансовых потоков.
Главный экономический эффект от внедрения ОУР заключается в
улучшении экономических и хозяйственных показателей работы
предприятия, в первую очередь за счет снижения рисков на предприятии.
Рассмотрим возможные риски на ПАО «Дзержинский мясокомбинат»
(Приложение 4).
Таким образом, на мероприятия по внедрению отдела управления
рисками будет первоначально затрачено 150000 р. Их них постоянные
затраты составят 27000 руб. в месяц. А при его эффективной деятельности,
данный отдел может сократить возможные риски предприятия на 9 333 010
руб. Следовательно, экономический эффект от реализации предложенных
мероприятий составит 9 млн. рублей.
69
Заключение
По результатам проведенного теоретического исследования вопросов
организации риск менеджмента на предприятии были сделаны следующие
выводы. Управление риском (риск-менеджмент) – процесс принятия и
выполнения управленческих решений, которые минимизируют
неблагоприятное влияние на организацию или лицо убытков, вызванных
случайными событиями.
Управление риском базируется на общих, универсальных свойствах, к
их числу следует отнести: системный характер управления риском;
соответствие системы управления риском общим целям и задачам носителя
риска; учет внешних и внутренних ограничений системы управления риском;
поддержание динамического характера системы управления риском.
Методы управления риском можно классифицировать по разным
критериям. Эти методы имеют свою специфику, проявляющуюся в
содержании и результатах их применения. Методы трансформации рисков –
группа методов, предполагающих воздействие на условия возникновения
неблагоприятных последствий и возможный размер ущерба. Методы
финансирования риска – группа методов, нацеленных на покрытие уже
произошедшего ущерба. В соответствии с особенностями
последовательности действий по управлению риском процесс риск-
менеджмента можно разделить на следующие этапы: идентификация и
анализ риска; анализ альтернативных методов управления риском; выбор
метода управления риском; исполнение выбранного метода управления
риском; мониторинг результатов и совершенствование системы управления
риском.
Несмотря на различия в целях и методах управления рисками, каждый
стандарт утверждает необходимость непрерывности процессов мониторинга
и контроля рисками. Следовательно, в текущих условиях отсутствует единая
система управления финансовыми рисками, однако данному вопросу
70
уделяется пристальное внимание со стороны руководителей и владельцев
бизнеса.
Вторая глава работы является аналитической и отражает результаты
исследования объекта выпускной квалификационной работы. Объектом
исследования в данной выпускной квалификационной работе выступает
Акционерное общество «Дзержинский мясокомбинат». Сокращённое
наименование: ПАО «Дзержинский мясокомбинат». Акционерное общество
зарегистрировано 03.12.1992 года администрацией города Дзержинска
Нижегородской области. Основной государственный регистрационный
номер: 1025201741927. Наименование регистрирующего органа:
Межрайонная инспекция МНС России №2 по Нижегородской области.
Уставной капитал ПАО «Дзержинский мясокомбинат» составляет 118
542 рубля, из них обыкновенные акции: общий объем 118 542 рубля - доля в
уставном капитале: 100%; привилегированные акции: общий объем 0 рублей
- доля в уставном капитале: 0% Номинальная стоимость одной ценной
бумаги выпуска: 2 рубля, количество ценных бумаг выпуска: 59 271, общий
объем выпуска: 59 271. Максимальной долей в уставном капитале обладает
Общество с ограниченной ответственностью «Покров» (98,77% акций).
ПАО «Дзержинский мясокомбинат» является коммерческой
организацией, осуществляющей деятельность в области переработки мясных
продуктов. Производственаня база находится в Нижегородской области.
Предприятие обладает необходимыми ресурсами и отлаженной системой
управления, что позволяет сохранять положение в отрасли и на рынке в
период экономического спада в РФ.
Ассортимент выпускаемой продукции направлен на удовлетворение
спроса основных потребителей продукции в Нижегородской области.
Реализация продукции осуществляется как через собственные торговые
подразделения (в том числе дочерние коммерческие структуры), так и через
посредников.
71
Предварительный анализ динамики показателей финансово-
хозяйственной деятельности ПАО «Дзержинский мясокомбинат» в 2012-2014
гг позволил заметить, что кризис 2014 года оказал существенное влияние на
динамику развития предприятия ПАО «Дзержинский мясокомбинат», что
наглядно демонстрируется показателями финансово-хозяйственной
деятельности по итогам 2014 года в сравнении с 2013 и 2012 годами. Между
тем, предприятия сохраняет резервы и активно проводит политику
оптимизации ресурсной базы.
За 2014 год активы компании снизились на 84 млн. 036 тыс. рублей и
составили 720 млн. 225 тыс. рублей. Снижение активов в основном
обусловлено снижением краткосрочных финансовых вложений (- 77 млн. 814
тыс. рублей) и денежных средств (- 5 млн. 869 тыс. рублей). Рост
дебиторской задолженности покупателей обусловлен увеличением периода
отсрочки платежа за реализованную продукцию (+ 17 млн. 879 тыс. рублей).
Выручка характеризуется положительной динамикой (+ 5,9%).
Отрицательным моментом в динамике финансовых результатов является
рост себестоимости продаж на 13,0% за счёт роста закупочных цен на мясное
сырье, удельный вес которого в себестоимости производства за 2014 год
составляет 83,0% и за счёт роста коммерческих расходов (+ 6,4%).
По итогам 2014 года ПАО «Дзержинский мясокомбинат» убыток
составил 61 млн. 077 тыс. рублей. Убыток обусловлен снижением значений
всех коэффициентов рентабельности.
Таким образом, предприятие находится в предкризисном состоянии,
что является следствием общих негативных тенденций в экономике РФ,
однако и имеет непосредственную связь с управленческой деятельностью в
компании, особенно в сфере финансового менеджмента.
Результаты анализа показали, что для ПАО «Дзержинский
мясокомбинат» наиболее значимыми являются риск морального и
физического устаревания техники и оборудования, отсутствие стабильности
в рамках обеспечения выполнения договоров и контрактов, ценовые риски,
72
риск сезонности в выполнении работ/услуг и другие.
На исследуемом предприятии основными являются диверсификация
поставщиков и покупателей, а также видов вложения средств, страхование
имущества, и такой прием компенсации риска как мониторинг конкурентной,
социально-экономической и нормативно-правовой среды.
С учетом выводов, сделанных на основе анализа финансового
состояния исследуемого предприятия, рисков и методов, используемых для
их снижения, были разработаны рекомендации по совершенствованию
системы управления рисками, на основе создания отдела управления
рисками. Данный отдел должен работать на основании программы целевых
мероприятий по управлению рисками.
Для ПАО «Дзержинский мясокомбинат» рекомендованы для
внедрения следующие методы снижения степени рисков:
- использование страховых инструментов для защиты собственности и
снижении риска неисполнения хозяйственных договоров, в частности
заключение договоров страхования на случай невозможности в связи с
оговоренными причинами поставить груз по ранее заключенным контрактам,
а также отказа покупателя от приема сформированного и укомплектованного
портом груза. В этих случаях страхователю возмещают убытки, связанные с
необходимостью поиска новых покупателей, осуществлением возврата груза
и т. п.;
- резервирование средств для покрытия непредвиденных расходов.
Определение структуры резерва на покрытие непредвиденных расходов
рекомендуется производить на базе выявления непредвиденных расходов по
видам затрат, например, на заработную плату в виду вынужденного простоя
бригад, дополнительные расходы на переоборудование в случае резкого
изменения структуры грузопотока, субконтракты. Такая дифференциация
позволит определить степень риска, связанного с каждой категорией затрат,
которые затем можно распространить на отдельные этапы производства;
- лимитирование при управлении дебиторской задолженностью и в
73
заемной политике. В систему нормативов, обеспечивающих лимитирование
концентрации рисков рекомендуется включать: предельный размер заемных
средств; минимальный размер активов в высоколиквидной форме;
максимальный период отвлечения средств в дебиторскую задолженность.
Кроме того, для снижения риска неоптимального распределения
ресурсов, экономического колебания и изменения в желаниях клиентов и
действий конкурентов предлагается использовать маркетинговые
исследования. В частности, целесообразно провести исследование для
определения точных качественных характеристик по переработке груза,
изучения возможных действий конкурентов и предпочтений клиентов.
На мероприятия по внедрению отдела управления рисками будет
первоначально затрачено 150000 р. Их них постоянные затраты составят
27000 руб. в месяц. А при его эффективной деятельности, данный отдел
может сократить возможные риски предприятия на 9 333 010 руб.
Следовательно, экономический эффект от реализации предложенных
мероприятий составит 9 млн. рублей.