61
3 ГЛАВА ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ В СЕРОВСКОЙ ГОРОДСКОЙ БОЛЬНИЦЕ
3.1 Разработка программы мероприятий по организации службы
управления персоналом в Серовской городской больнице
Во второй главе данной работы были проведены анализ внутренней
среды организации и анализ функций службы управления персоналом с целью
определить их соответствие общепринятым нормам. Также было проведено
исследование в виде опроса сотрудников Серовской городской больницы.
Из результатов анализов был сделан вывод о том, что служба персонала в
Серовской городской больницы не выполняет всех функций, которые
необходимы для полноценного и максимально эффективного
функционирования предприятия. Совершенствование службы управления
персоналом– это необходимые меры для повышения производительности
каждого работника и всего в целом.
Есть определенные области, в которых служба персонала делает успехи,
например, в области набора персонала, составления отчетности, ведения
документации. Собственно в этом и заключается работа отдела кадров.
Но этого не достаточно, поэтому для устранения тех ошибок, которые
были выявлены ранее, предлагаются следующие мероприятия:
1. Создать документально закрепленную организационную структуру с
четко обозначенными линейно-функциональными связями. Для этого
необходимо обсудить с руководящим составом возможность ограничить
руководителей определенных категорий от управления сотрудниками,
находящихся не в пределах их компетенции. Разработать новые должностные
инструкции или внести изменения в уже существующие. В них четко должно
быть прописано кто и кому подчиняется. Ознакомить всех сотрудников под
роспись с данными документами, помочь понять каждому работнику
необходимость этой процедуры.
62
Помимо этого, необходимо установить на предприятии необходимое
количество руководителей, который будет соответствовать пределу
управляемости равному от пяти до девяти человек. Общее число необходимых
руководителей рассчитывается следующим образом: количество сотрудников
делим на семь (среднее число подчиненных), получаем количество
руководителей нижнего звена.
Данное мероприятие поможет снизить загруженность сотрудников всех
уровней, позволит работникам выполнять только свои обязанности, не
отвлекаясь на посторонние дела. Снизит загруженность руководителей,
документально закрепит ответственность за сотрудниками, которые раньше
лишь формально выполняли обязанности руководителя. Также позволит
освобождаться с работу во время, а значит, повысит лояльность к руководству
и компании в целом. Это отразится на производительности труда всего.
Службе управления персоналом необходимо регулярно проводить анализ
персонала по различным признакам (возрасту, образованию, полу, стажу
работы в данной должности и компании в целом). У данного анализа очень
много преимуществ.
Анализируя персонал по стажу работы, например, можно понять,
насколько кадровый состав стабилен или наоборот не стабилен. Если персонал
не стабилен, то попытаться выяснить причину не стабильности, посмотреть
какая категория работников наиболее подвержена текучести. Своевременно
найти проблему и решить ее, позволит снизить текучесть кадров, а значит
сэкономить немаленькие денежные средства на замене сотрудника и
«вливании» его в работу.
Также из анализа персонала по стажу можно увидеть, кто из сотрудников
работает давно, и ввести в практику правило награждения сотрудников за стаж
работы в компании ценными подарками. Это снова будет огромным плюсом,
влияющим на лояльность работников.
Анализ персонала по уровню образования может показать, насколько
изменяется образованность персонала. Теоретически, чем выше уровень
63
образования персонала, тем меньше шанс допущения ошибок в работе. А если
нет ошибок, значит, эффективность каждого отдельного работника стремится к
максимуму.
При условии, что должностные инструкции приведены в порядок,
можно провести анализ на соответствие уровня образования занимаемой
должности. Это поможет понять, кого из работников необходимо отправить
на переобучение, кого поднять в должности и т.д.
То есть это поможет запланировать обучение персонала, а значит и его
развитие. Сотрудники начнут понимать, что если их направляют на обучение,
значит, они ценны, и их не хотят терять, что в свою очередь повлияет на
привязанность их к компании, а значит и на улучшение производительности
их работы.
3. Службе управления персоналом необходимо доводить до
сотрудников все приказы, распоряжения, локальные акты, направленные на
регулирование деятельности предприятия. Работники службы управления
персоналам должны донести до руководителей подразделения необходимость
понимания сотрудниками цели и миссии. А также закрепления за новичками
опытных работников с целью прохождения адаптации в гораздо более сжатые
сроки. Это позволит работниками выполнять работу с чувством
причастности ко всему процессу, повышать их работоспособность. Данное
мероприятие не требует затрат от руководства предприятия.
4. Необходимо заботиться о своих работниках, объясняя им
предназначение специально-созданных условий, например таких, как комната
отдыха. Знакомить их с льготами, предоставляемыми железной дорогой,
советовать, куда обращаться за помощью в той или иной ситуации.
Дополнительные льготы для большинства работников является очень
хорошей мотивацией к работе, а не знание этого равноценно отсутствию этих
возможностей. Данный пункт также не требует каких либо дополнительных
затрат, а напротив, позволяет организации перестать делать бессмысленные
вложения для создания более благоприятных условий для сотрудников.
64
Естественно, что все эти мероприятия для организации дополнительные
затраты, взять хотя бы обучение сотрудников в вузах. Но при условии, что
служба персонала начнет выполнять все функции, предписанные ей по
умолчанию, произойдет большой рост темпа общей производительности Депо.
Также не стоит и забывать о том, что все перечисленные мероприятии
позволят снизить текучесть кадров, а как уже было замечено ранее, этот факт
играет не маловажную роль в потери доверия у пациентов. Если предположить,
что работник, который принял решение об увольнении в последние две недели
(срок, который по закону сотрудник должен отработать после написания
заявления) снижает свою производительность ровно в половину, то получается,
что 25 процентов ежемесячной заработной платы сотруднику выплачивается
просто так, больница теряет денежные средства. Например: выбыло 129
человек, значит, потери составили примерно 1,1 миллиона в год (129
человек*34000 рублей *25 процентов).
Подобная ситуация происходит и с вновь принятыми сотрудниками, при
условии отсутствия адаптации работника на рабочем месте. Если
предположить, что в первый месяц, вновь прибывший сотрудник, выполняет
свою работу на 50 процентов (потери предприятия 50 процентов заработной
платы выплаченной работнику), во второй 70 процентов (потери Серовской
городской больницы 30 процентов), и в третий на 90 процентов (потери 10
процентов).
3.2 Эффективность предложенных мероприятий
Об эффективности управления персоналом предприятия можно судить по
тому, как рядовые работники понимают и воспринимают информацию о целях
и задачах, умеют принимать правильные решения на своём уровне, действуют
адекватно обстановке, нацелены на решение задач предприятия; какие
возникают конфликтные ситуации, как они разрешаются; как скоординированы
65
действия работников и подразделений, как подкреплены своевременным
выделением ресурсов и так далее [34].
Таблица 17
Оценка эффективности предложенных мероприятий
Мероприятие по
совершенствованию системы
управления персоналом
Социальная эффективность
Совершенствование системы
развития персонала
Повышение мотивации сотрудников.
Снижение текучести кадров
Развитие деловой карьеры
Психологическая и социальная
адаптация молодых специалистов
Повышение мотивации сотрудников.
Снижение текучести кадров.
Улучшение социально-психологического
климата в коллективе.
Совершенствование
коммуникаций в компании
Повышение мотивации сотрудников.
Повышение трудовой дисциплины.
Совершенствование системы
мотивации сотрудников
Повышение производительности труда.
Снижение текучести кадров.
Улучшение социально-психологического
климата в коллективе.
В третьей главе разработаны предложения по оптимизации системы
управления персоналом на примере Серовской больницы и произведена оценка
эффективности предложенных мероприятий.
Для устранения выявленных проблем можно предложить реализацию
следующих мероприятий:
1. Разработать систему адаптации новых сотрудников.
2. Совершенствование коммуникаций в компании.
3. Совершенствовать систему развития персонала.
4. Совершенствование мотивационного механизма Серовской больницы.
С целью решения всех выявленных проблем, мероприятия предлагается
использовать в комплексе. Рекомендации по усовершенствованию работы
персонала в больнице, позволят сократить такие ограничивающие факторы, как
время и финансовые ресурсы, требуемые для закрытия вакантных должностей.
Результатом от предложенных мероприятий является также и сокращение
процедуры подбора и отбора персонала, что позволяет ввести в должностные
66
обязанности специалиста по подбору и отбору персонала дополнительные
функции:
- разработка мероприятий по программе адаптации;
- контроль за адаптацией персонала.
Это послужит закреплению кадров, снижению коэффициента текучести и
росту производительности труда.
После количественных и качественных измерений был разработан проект
работы службы управления персонала, в котором предлагается реализовать
следующие мероприятия:
1) разработана памятка для трудоустраивающихся кандидатов;
2) разработана система привлечения соискателей, путем визуализации:
‒ доска с объявлением горящих вакансий,
‒ модель движения для кандидата,
‒ схема месторасположения отдела персонала для удобства соискателей;
3) оптимизированы рабочие места для специалистов по подбору;
4) внедрены KPI для специалистов по подбору.
По итогу данных мероприятий будут получены следующие результаты:
Число принятых на работу работников, увеличится в 2 раза, а затрачиваемое
время на трудоустройство одного работника, сократится на 12%.
В итоге оптимизации процесса возрастет система показателей и
критериев оценки работы специалиста по подбору персонала, будет создана
система улучшения условий для взаимозаменяемости специалистов в отделе,
произойдет повышение эффективности выполненных работ специалистов
отдела персонала и охраны труда.
67
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Темой выпускной квалификационной работы являлась организация
службы управления персоналом в организации здравоохранения на примере
Серовской городской больницы.
Цель дипломной работы - организация службы управления персоналом в
организации здравоохранения на примере Серовской городской больницы.
Социально-трудовые отношения имеют первостепенное значение для
решения проблем продуктивной занятости и социально защиты людей,
участвующих в производстве нужных обществу товаров и услуг, оплаты труда
и формирования доходов, технологизации трудовых процессов, гуманизации
труда и его условий, повышения самостоятельности, творческой инициативы и
ответственности работников, развития самоуправления, функционального и
социального партнерства.
Можно констатировать, что структура и состав кадровых служб
определяются спецификой деятельности компании и кругом кадровых
вопросов, решаемых в этой компании. Таким образом, кадровая служба
современного предприятия представляет собой самостоятельное структурное
подразделение с определенным набором задач и функций, без осуществления
которых невозможно полноценное функционирование предприятия. На малых
предприятиях деятельность кадровой службы ограничена обязанностями по
ведению кадрового делопроизводства, на крупных – добавляется функция
управления персоналом.
Итак, основной проблемой в управлении службой персонала в
учреждениях здравоохранения является потребность в нововведениях и
своевременных информационных потоках.
Государственное бюджетное учреждение здравоохранения Свердловской
области Серовская больница образована 1 января 2012 года путем перевода
МУЗ Серовская городская больница из муниципальной собственности в
областную.
68
Основной проблемой остается укомплектованность врачебным
персоналом. В 2016 году укомплектованность врачами составила 41%, врачами
ОВП – 100 %. Причем укомплектованность врачами в поликлинике чуть выше
– 57 %, в стационаре – 29,6 %. Коэффициент совместительства среди врачей
составляет - 1,75 ставок.
Из 10 базовых функций управления персоналом в Серовской больнице
должным образом выполняется 5, или 50% от вышеприведенных функций, 3
или 30% -не выполняется вообще, 2 или 20% выполняются ограничено.
Поэтому необходимо целенаправленно совершенствовать систему управления
персоналом в направлении устранения «узких мест».
Предлагаемая кадровая стратегия Серовской больницы - создание
крепкого и профессионального коллектива, способного к выполнению
поставленных объемов производства, соблюдению стандартов менеджмента
качества готовой продукции.
На основании проведенного исследования были определены затраты,
которые необходимо осуществить для реализации программы мероприятий по
совершенствованию системы мотивации персонала Серовской больницы.
Инструменты формирования мотивационного механизма на Серовской
больницы - это грамотная экономическая система мотивации персонала,
которая побуждает работника к постоянному повышению производительности
труда.
Для обоснования целесообразности внедрения разработанных
предложений по созданию системы мотивации персонала Серовской больницы
необходимо обозначить источники их финансирования.
Таким образом, предложен комплекс мероприятий по повышению
эффективности системы мотивации персонала.
69
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. [Текст] /Пер. с англ. Питер, 2014.
2. Акимова Т.А. Теория организации: Учебное пособие для вузов [Текст] - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
3. Архитектоника организационного поведения [Текст] / Красовский Ю.Д. -
ЮНИТИ, 2013.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов
средних профессиональных учебных заведений [Текст] - М: Мастерство, 2014.
5. Бурганова Л.А. Теория управления: Учебное пособие [Текст] – М. ИНФРА-
М,2014.
6. Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента [Текст]. – М.: ИНФРА-М,
2014.
7. Введение в организационное поведение и организационное моделирование
[Текст] / Кочеткова А.И. - Дело, 2014.
8. Виханский О.С. Наумов А.К. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс [Текст]. - М.: Юнити, 2014.
9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник [Текст] - М.:
Гардарики, 2014.
10. Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство: Как
избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании [Текст] / Пер. с
англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2013.- 473 с.
11. Вэйдер М. Инструменты бережливого производства: Мини-руководство по
внедрению методик бережливого производства [Текст] / Пер. с англ. – М.:
Альпина Бизнес Букс, 2014.
12. Грошев И. 3., Емельянов П.В., Юрьев З.М. Организационная культура
[Текст] - М., ЮНИТА-ДАНА, 2014.
13. Дафт Т. Менеджмент [Текст] - СПб, 2014.
14. Данилов П. Место и роль организационной культуры // http://www.emsi.ru
14. Джордж Дж. М.Организационное поведение. Учеб.пособие [Текст]. -
М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2013.