11
«Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010 - 2015
годы)» [20]; План выполнения мероприятий по внедрению в 2012 – 2016 г.
новых принципов кадровой политики в системе государственной гражданской
службы в рамках реализации подпункта «р» пункта 2 Указа, утвержденного
Заместителем Председателя Правительства Российской Федерации –
Руководителем Аппарата Правительства Российской Федерации В.Ю.
Сурковым 1 октября 2012 года № 5378п-П17.
В субъектах Российской Федерации применение оценки государственных
гражданских служащих в процессе кадровых мероприятий было
конкретизировано в соответствующих документах.
Предпосылками для разработки новых кадровых технологий оценки
служащих на государственной гражданской службе можно рассматривать
Федеральный Закон «О государственной гражданской службе Российской
Федерации» [5], Федеральный закон «О системе государственной службы
Российской Федерации» [6] и Федеральную программу «Реформирование и
развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013
годы)».
От четкости составления формальных должностных регламентов,
правильности установленных норм и нормативов зависит качество
организационного воздействия и, следовательно, эффективность работы
медицинского учреждения [7].
Формальный должностной регламент разрабатывается в соответствии с
Трудовым Кодексом Российской Федерации и иными нормативно- правовыми
актами, регулирующими трудовые правоотношения в Российской Федерации.
Для руководителей государственных учреждений формальные регламенты
разрабатываются вышестоящими государственными учреждениями. Для
персонала формальные регламенты разрабатываются, как правило, внутри
самого учреждения. Формальные должностные инструкции или регламенты
включают в себя состав и содержание должностных обязанностей отдельного
работника, его права и ответственность. Каждый сотрудник учреждения в
12
выполнении своей работы должен руководствоваться положениями регламента,
который позволяет очертить круг его обязанностей [1].
Формальный регламент играет большую роль, как в управлении, так и в
функционировании учреждения.
В настоящее время большое внимание уделяется эффективности
выполнения медицинскими учреждениями своей работы. Эффективность
определяется тем, насколько хорошо налажена административная и
вспомогательная работа, которая влияет на конечный результат. Большое
влияние на качество оказываемой медицинской и социальной помощи влияют
коммуникации внутри самого учреждения. В самом обобщенном виде
информационная система - это набор связанных между собой компонентов,
который собирает, обрабатывает, сохраняет и распространяет информацию для
поддержки деятельности организации.
На уровень информационных систем влияет два фактора. Первый фактор
- уровень научно-технического развития в организации, то есть насколько
современны используемые технологии. Второй фактор - люди и существующая
в организации культура [8]. Совокупность сведений, циркулирующих в
учреждениях здравоохранения в целях их уяснения, можно условно
сгруппировать по направлениям:
1. Коммерческая информационная система, включающая в себя сведения
о состоянии экономической системы, факторах, положительно или
отрицательно влияющих на сферу хозяйствования.
2. Правовая информационная система, включающая сведения о
действующем законодательстве.
3. Специально-оперативная информационная система, состоящая из
сведений о способах, сил и средств обеспечения безопасности информации от
доступа третьих лиц.
4. Профессионально-медицинская информационная система, в которую
входит информация о лечении, профилактике и реабилитации больных.
13
Говоря о сущности социально-трудовых отношений в современных
условиях можно констатировать, что отношения эти представляют собой часть
многообразных социальных связей между рабочими группами и
подразделениями организации, а также между отдельными работниками внутри
их, которая непосредственно касается трудовой деятельности.
Социально-трудовые отношения имеют первостепенное значение для
решения проблем продуктивной занятости и социально защиты людей,
участвующих в производстве нужных обществу товаров и услуг, оплаты труда
и формирования доходов, технологизации трудовых процессов, гуманизации
труда и его условий, повышения самостоятельности, творческой инициативы и
ответственности работников, развития самоуправления, функционального и
социального партнерства.
1.2 Показатели эффективности деятельности службы управления
персоналом
В условиях рыночной экономики один из решающих факторов
эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого
качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа
с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу.
Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим
путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или
проблемы в кадровой сфере.
Формирование кадровой работы в организации должно происходить в
следующей последовательности:
- разработка общих принципов кадровой политики, определение
приоритетов целей;
- планирование потребности в персонале, формирование структуры и
штата, создание резерва кадров;
14
- создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление
кадрового контроллинга;
- формулирование принципов распределения средств, обеспечение
эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
- обеспечение программы развития персонала, профориентация и
адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения,
формирование команд, профессиональная подготовка, повышение
квалификации и переподготовка кадров;
- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации
управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка
кадрового потенциала.
Кадровая служба (также отдел кадров предприятия) — совокупность
специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в
них должностными лицами — руководителями, специалистами, техническим
персоналом), призванных управлять персоналом предприятия.
К кадровым службам относятся кадровые агентства, агентства поиска
сотрудников, компании по повышению квалификации. Функции кадровых
служб во многом схожи с отделами кадров на предприятиях, но в то же время
несколько шире них.
Рассмотрим процесс работы кадровой службы в организации. Так, у части
уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это
свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и
иностранным представительствам) существует документально закрепленное
представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах,
мероприятиях и нормах их осуществления:
1. Нормирование;
2. Программирование;
3. Мониторинг.
Цель нормирования - согласование принципов и целей работы с
персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом
15
ее развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать
существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать
возможные изменения внешней и внутренней среды организации,
конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития
человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие в
организации представления об идеальном сотруднике, принципах взаимной
ответственности между работником и организацией, правилах должностного и
профессионального роста, требованиях к развитию определенных способностей
и умений.
Цель программирования - разработка программ, путей достижения целей
кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и
возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и
мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий,
закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего
состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр,
оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о
приемлемых инструментах и способах воздействия, и согласование с
ценностями организации.
Цель мониторинга персонала- разработка процедур диагностики и
прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить
существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также
разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития
умений и навыков работников.
Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на
постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по
крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры,
поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут
быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ.
В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а
также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного
16
типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или
стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые
мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на
повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи,
диктуемые этапом развития организации.
Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше,
определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и
тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее
руководство. На кадровую службу в целом, содержание и специфику
конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов:
внешние по отношению к организации и внутренние. Факторы внешней среды
могут быть объединены в две группы:
1. Нормативные ограничения;
2. Ситуация на рынке труда.
Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на
применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб
управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании
программ отбора и ориентации персонала.
Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо
проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования,
структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.
Важно получить представление о профессиональных и общественных
объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на
работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и
приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации
эффективных кадровых программ.
17
Таблица 1
Важнейшие принципы работы службы управления
персоналом
Направления
Принципы
Характеристика
1. Концепция
управления
персоналом
Принцип
одинаковой
необходимости
достижения
индивидуальных и
организационных целей
(основной).
Необходимость искать
честные компромиссы между
администрацией и работниками,
а не отдавать предпочтения
интересам организации
2. Подбор
персонала
Принцип
соответствия
Принцип
профессиональной
компетенции
Принцип
практических достижений
Принцип
индивидуальности
Соответствие объема
заданий, полномочий и
ответственности возможностям
человека
Уровень заданий,
соответствующий требованиям
должности
Требуемый опыт,
руководящие способности
(организация собственной работы
и подчиненных)
Облик, уровень развития
интеллекта, характер,
намерения, стиль руководства
3. Оценка и
аттестация
персонала
Принцип отбора
показателей оценки.
Система показателей,
учитывающих цель оценок,
критерии оценок, чистота оценок.
Оценка и
аттестация
персонала
Принцип оценки
квалификации
Принцип оценки
существования заданий
Пригодность, определение
знаний, необходимых для
выполнения данного вида
деятельности
Оценка результатов
деятельности
4. Расстановка
персонала и
формирование
резерва
Принципы конкурентности
Принцип ротации
Принцип индивидуальной
подготовки
Принцип проверки делом
Принцип соответствия
должности
Принцип регулярности
оценки индивидуальных
качеств, возможностей
Отбор кандидатов по конкурсной
основе
Полномерная смена должностей
по вертикали и горизонтали
Подготовка резерва на
конкретную должность по
индивидуальной программе
Эффективная стажировка на
руководящих должностях
Степень соответствия кандидата
на должность в настоящий
момент
Оценка результатов
деятельности, собеседования,
18
выявление склонностей и тому
подобное
5. Развитие
обучения
персонала
Принцип повышения
квалификации
Принцип самовыражения
Принцип саморазвития
Необходимость периодического
пересмотра должностных
инструкций для постоянного
развития персонала
Самостоятельность,
самоконтроль, влияние на
формирование методов
исполнения
Способность и возможность
саморазвития
6. Мотивация и
стимулирование
персонала
Принцип соответствия
оплаты труда, объема и
сложности выполняемой
работы
Принцип равномерного
сочетания стимулов и
санкций
Принцип мотивации
качественного труда
Эффективная система оплаты
труда
Конкретность описания задач,
обязанностей и показателей
Побудительные факторы,
влияющие на повышение
эффективности труда
Можно констатировать, что структура и состав кадровых служб
определяются спецификой деятельности компании и кругом кадровых
вопросов, решаемых в этой компании. Таким образом, кадровая служба
современного предприятия представляет собой самостоятельное структурное
подразделение с определенным набором задач и функций, без осуществления
которых невозможно полноценное функционирование предприятия. На малых
предприятиях деятельность кадровой службы ограничена обязанностями по
ведению кадрового делопроизводства, на крупных – добавляется функция
управления персоналом.
1.3 Служба управления персоналом в учреждениях здравоохранения
В данный период в нашей стране министерство здравоохранения
реализует государственную программу по «Развитию здравоохранения».
Постановление правительства Российской Федерации от 15.04.2014 № 294.
Ответственный исполнитель программы «Министерство здравоохранения РФ».
19
Кадровый потенциал учреждений здравоохранения может быть
охарактеризован как основной фактор реформирования современной системы
здравоохранения. В конечном итоге именно кадры являются средством
обеспечения результативности и эффективности всей отрасли здравоохранения.
В силу различных исторических, экономических, организационных причин
современные российские учреждения здравоохранения сталкиваются с
дисбалансом кадровых ресурсов, который усиливается под влиянием
политических, социально-экономических, демографических факторов.
При этом характерно, что кадровый кризис в системе здравоохранения
признается многими государствами и обозначается мировым сообществом в
качестве одной из проблем здравоохранения. В числе наиболее проблемных
вопросов кадрового обеспечения российского здравоохранения выступают:
дефицит персонала, дисбаланс численности врачей, недостаток среднего
медицинского персонала, диспропорции в структуре распределения
квалифицированных специалистов.
Особенность проблемы с кадровым потенциалом в сфере среднего
медицинского персонала российской системы здравоохранения определяется
тем, что в нашем государстве традиционно сложился взгляд на средний
медицинский персонал, как помощников врача, выполняющих исключительно
вспомогательные функции, в соответствии, с чем важность данной
профессиональной группы явно недооценивается. Соответственно,
деятельность среднего медицинского персонала на протяжении длительного
периода развития здравоохранения не рассматривалась в качестве особого
социального института, выступая как второстепенная часть, техническая деталь
здравоохранения, не имеющая собственной значимости и самостоятельности [1,
c. 52].
Однако, как современные исследования, так и многочисленные научно-
практические изыскания свидетельствуют о том, что средний медицинский
персонал представляет собой важнейший элемент здравоохранения, который на
современном этапе развития является значимой характеристикой уровня
20
развития медицины. В соответствии с этим от современного состояния и
динамики кадрового потенциала среднего медицинского персонала зависит
качество оказания медицинской помощи, непосредственно определяемое
уровнем профессиональной компетентности среднего медицинского персонала,
мотивацией к труду, корпоративной принадлежностью и лояльностью, умением
прогнозировать и планировать профессиональное развитие и
профессиональную деятельность, одновременно неся ответственность за
принимаемые решения.
Система управления персоналом – это комплекс мероприятий
проводимых в организации, начиная от коммуникаций заканчивая персоналом
младшего и старшего персонала. Авторы Колосова Т.В., Парадеева И.Н.
исследуют стимулирование инновационной деятельности малых предприятий
как основного ресурса инновационного развития России.
В свою очередь, Маннапов Р.Г. формулирует основные принципы
управления человеческими ресурсами в сфере услуг в условиях
инновационного развития. Невская Л.В. систематизировала в своих
исследованиях организационные предпосылки формирования инновационных
человеческих ресурсов. Сибурина Т. А. раскрывает особенности технологии
организации стратегического управления в системе здравоохранения как
средство перехода к инновационно-стратегической модели развития.
В настоящее время, управление персоналом в сфере здравоохранения
отстает в своем развитии на 20 лет. На территории Российской Федерации не
уделялось должного внимания к вопросу управление персоналом
государственных медицинских и оздоровительных учреждений. Это
происходило в связи с «перестройкой», кризисом, экономической
нестабильности происходившей в недавнем прошлом [1]. Проведя аналогию, с
зарубежными государственными учреждениями сферы здравоохранения
становится понятно, что модель развития сферы здравоохранения применяемая
в их случае работает производительней и лучше. Например, уделяется должное
внимание не только после дипломного образования, но и управление