34
носителе;
- отправляет сформированные дела в межрайонное управление.
Клиентская служба (на правах группы) выполняет следующие
обязанности:
- принимает документы от граждан;
- проводит разъяснительную работу по пенсиям и социальным выплатам с
гражданами;
- работает с организациями по межведомственному взаимодействию
(УВД, ЗАГС, органы опеки, УФМС, центр занятости).
Анализ состава и структуры расходов Отдела за 2014-2016 гг. представлен
в таблице 2.
Таблица 2
Состав и структура расходов Отдела за 2014-2016 гг.
Показатель
2014 год
2015 год
2016 год
Изменение
2016 г. к
2014 г.
тыс.
руб.
%
тыс.
руб.
%
тыс.
руб.
%
тыс.
руб.
%
Расходы, всего
60777
100
75025
100
88985
100
-28208
-
Оплата труда и
начисления на
оплату труда
45238
74,43
59726
79,61
73106
82,16
+27868
+7,73
Приобретение
услуг
9654
15,89
9610
12,81
10071
11,32
+417
-4,57
Социальное
обеспечение
93
0,15
-
-
-
-
-93
-0,15
Расходы по
операциям с ак-
тивами
5475
9,01
5302
7,07
5451
6,13
-24
-2,88
Прочие расхода
315
0,52
385
0,51
355
0,39
+40
-0,13
По результатам анализа можно сделать выводы, что динамика
финансирования Отдела в целом положительна. Расходы бюджетных средств
растут. В 2016 году прирост финансирования составит 28 028 тыс. руб. по
сравнению с 2014 годом. Можно заметить, что в 2016 году значительно
увеличились расходы по статье «Оплата труда», поскольку быт несколько
увеличен штат сотрудников. Некоторое увеличение статьи «Прочие расходы»
вызвано реформированием пенсионной системы и решением Отдела отправить
35
специалистов на курсы подготовки и переподготовки кадров в г. Ярославле. По
структуре удельного веса расходов по показателям за три года можно сказать,
что значительная часть расходов в 2014 - 2016 гг. приходилась на оплату труда и
начисления на оплату труда.
2.2. Анализ кадровой политики Отдела ПФР (без образования
юридического лица) в Кировском и Ленинском районах г. Ярославля
За многолетний период функционирования отдела ПФР и его
территориальных органов работа по управлению персоналом осуществлялась в
процессе решения задач на каждом этапе развития.
Сегодня главной целью управления персоналом – является наиболее
эффективное использование человеческих ресурсов, повышение
конкурентоспособности организации в условиях постоянных изменений
внешней и внутренней среды, повышения эффективности деятельности и
достижения необходимого результата – обеспечение высокой социальной
эффективности функционирования коллектива. Наряду с традиционными
методами управления персоналом, применяемыми в региональных отделениях,
мы активно внедряем новые, на наш взгляд эффективные методы управления,
кадровые технологии, обеспечивающие достижение коллективом поставленных
целей.
В основе существующей системы управления персоналом Отдела ПФР
лежит миссия: «Мы открыты для всех поколений, заботимся о настоящем и
будущем каждого». Здесь заключены ключевые компетенции сотрудников ПФР
– это клиентоориентированность, профессионализм, высокий уровень
обслуживания клиентов, командный дух, оперативность. Отдел ПФР стремится
к тому, чтобы сотрудники строили свою работу так, чтобы она содействовала
достижению цели миссии.
На основании утвержденной миссии Отдел ПФР определил
стратегические цели и задачи нашей организации. В настоящее время
коллективом Отдел ПФР реализует ряд перспективных проектов, направленных
на реализацию стратегических целей и задач Отдела по обеспечению высокого
36
качества и обслуживания населения, обеспечение шаговой доступности и
удобства граждан при обращении в органы ПФР, совершенствование и развитие
человеческого ресурса.
При правильном управлении человеческие ресурсы можно преобразовать
в человеческие активы, повышающие эффективность работы пенсионного
фонда в целом. Отделом применяются известные формы и методы управления
персоналом.
Осуществление кадровой политики Отделом ПФР на протяжении ряда лет
обеспечивается путем внедрения системы управления персоналом. В
современных условиях изменился подход к реализации кадровой политики,
осуществляемый в условиях возникновения негосударственных пенсионных
фондов, и высокой конкуренции за подготовленные кадры.
При этом высокий уровень требований к специалисту и достаточно
долгий срок его профессиональной подготовки делает высоко затратным
процесс утечки кадров. Поэтому упор сделан на сохранение имеющихся кадров
и адаптации их новым задачам, создание эффективной команды и постоянно
действующей системы обучения и развития кадров.
Отделом ПФР ведется постоянная работа в направлении создания
системы внутрифирменного обучения и базовой подготовки специалистов по
пенсионному обеспечению.
Сотрудники Отдела ПФР в течение ряда лет ведут специальный курс
«Организация пенсионного обеспечения в Российской Федерации» для
студентов дневного и заочного отделений факультета «Социальная работа»
Ярославского государственного педагогического университета. При этом в
Отделении ведется база данных выпускников с перспективой приема на работу
в районные и городские управления ПФР Ярославского региона.
Организована целевая контрактная подготовка собственных кадров для
сельских районов Ярославской области с условием последующего
трудоустройства в систему Пенсионного фонда с обязательной отработкой не
менее 3 лет. В настоящее время 15 детей сотрудников из управлений ПФР
37
обучаются в ведущих ВУЗах Ярославской области на бюджетной основе по
профильным для системы ПФР специальностям.
Думаем, что эта форма работы позволяет прогнозировать набор персонала
и впоследствии адаптировать будущих специалистов в кратчайшие сроки к
условиям системы ПФР, приобретая в их лице наиболее лояльных сотрудников.
Решение всех задач возможно лишь благодаря слаженной работе всей
команды.
Качественный состав отделения имеет тенденцию к росту численности
работников с высшим образованием имеют 75,8%. И снижению текучести с 9%
в 2014 году, до 6,7% в 2016 году. Кадровый потенциал Отдела характеризует
устойчивое развитие и профессионализм.
Еще одна важная характеристика персонала – опыт работы – 67,6%, из
них работает в системе свыше 10 лет.
Одним из действенных элементов управления руководством Отдела
определена система показателей оценки эффективности деятельности
территориальных управлений ПФР. Она включает 36 показателей по основным
направлениям деятельности и их планируемые значения, которые необходимо
достичь в конкретном году.
Созданная в Отделе психологическая служба позволяет оперативно и
правильно использовать современные методы, для сопровождения работников,
начиная с момента их поступления на работу, вхождение в должность,
адаптации к профессии и т.д.
Мотивирование – как действенный инструмент управления персоналом
успешно используется руководством Отдела. Внедрена внутрикорпоративная
система стимулирования труда сотрудников, где основным фактором
мотивации, является качественное выполнение возложенных на сотрудников
функций, усиление персональной материальной заинтересованности в
результатах своего труда и инициативность работника при выполнении задания.
В Отделе учреждена электронная Доска почета, для представления
лучших работников, в их числе лучшие руководители-начальники УПФР –
38
победители ежегодного конкурса на звание лучшего территориального органа
ПФР в Ярославской области. Также для оценки эффективности деятельности
Управлений ПФР используется система дополнительного премирования по
результатам рейтинга управлений. Лучшие сотрудники отдела периодически
представляются к поощрению ведомственными наградами ПФР и
государственными наградами Ярославской области, Российской Федерации.
Наряду с традиционными формами работы Отдел успешно внедряет
кадровый аудит как современная форма оценки профессиональных умений и
навыков руководителей и специалистов.
На первом этапе реализации этой программы был проведен кадровый
аудит 200 руководящих работников УПФР Ярославской области, в рамках
которого была проведена оценка управленческих умений начальников УПФР,
их заместителей, начальников отделов и их заместителей, руководящего звена.
Сделаны выводы о готовности управленческого состава эффективно работать в
зоне освоенного опыта.
На втором этапе была разработана комплексная программа по
повышению уровня управленческих умений начальников УПФР, их
заместителей, начальников отделов и их заместителей.
В программу входило:
обучающие семинары-практикумы направленные на создание
необходимых образцов практического опыта по следующей тематике:
«Развитие организационных умений руководителя»;
«Эффективное ведение переговоров»;
«Эффективные решения в проблемных ситуациях»;
«Управление конфликтами»;
«Эффективное консультирование».
На третьем этапе проводилось индивидуальное консультирование по
стратегиям наработки управленческих умений и навыков руководителя. В
результате по указанной выше тематике были проведены семинары для
39
различных категорий руководителей.
На четвертом этапе проводилась повторная оценка и навыков
управленческих умений начальников УПФР, их заместителей.
Результаты показали существенные изменения в уровне их подготовки:
16,5 % руководителей показали умение творчески перерабатывать свой опыт,
выявлять в нем наиболее эффективные способы решения задач и на их основе
разрабатывать новые способы решения вновь появившихся задач.
62,5 % руководителей показали умение переносить образцы освоенного
опыта в новую ситуацию и адаптировать их к новым условиям, либо подбирать
подходящий образец опыта к условиям новой задачи.
И только 21% руководителей при изменении ситуации, появлении новой
задачи продолжали действовать привычными способами, без их адаптации.
В результате систематического обучения начальников УПФР и их
заместителей, удалось потенциально обучаемых работников перевести в
категорию «Успешные руководители». Также удалось существенно уменьшить
долю «Узких практиков» за счет того, что обучение проводилось в активной
форме на образцах практического опыта, и поэтому руководители, способные
обучаться за счет образцов опыта материал усвоили. Таким образом, системный
подход к подготовке управленческого состава, основанный на планомерных,
регулярных обучающих воздействиях по созданию эффективных образцов
практического опыта себя оправдал.
За время, прошедшее с предыдущей оценки 79% руководителей
существенно повысили свой уровень. Результаты кадрового аудита успешно
используются руководством назначения руководителей. Так в 2014-2016 годах
96% руководителей структурных подразделений ПФР по Ярославской области
назначено из резерва кадров, 12 начальников управлений и сотрудников ПФР по
Ярославской области были выдвинуты на руководящие должности в органы
государственной власти ярославской области, 25 руководителей были отмечены
государственными наградами Ярославской области и Российской Федерации.
40
Введение новой формы работы индивидуального воздействия в стиле
коучинга с руководителями районных управлений используется как новый вид
консультирования с привлечением независимого консультанта.
Посредством глубокого изучения, а также посредством наблюдения за
работой непосредственно на месте изучаются причины неэффективности
работы управления, оценивается эмоционально-психологический климат в
коллективе. Руководству представляются предложения по эффективному
преодолению указанных проблем. Руководство Отдела стремится к
совершенствованию положительного имиджа каждого сотрудника, развивая в
них чувство ответственности и понимая, что каждый из них вносит вклад в
работу команды и несет ответственность за ее результат.
Отдел ПФР на протяжении ряда лет носит звание «Лидер Пенсионного
фонда Российской Федерации».
Кадровый учет осуществляется специалистами кадровой службы УПФР
по г. Ярославлю с помощью автоматизированной системы «Кадры ПФР».
В состав АС «Кадры ПФР» входит 7 основных таблиц и 18
информационно-справочных, 6 основных форм и 20 дополнительных
(требующихся для ввода дополнительной информации), 31 запрос из них 16
запросов на выборку по критерию и 15 различных фильтров, 15 отчетов по
утвержденным формам. При заполнении ряда полей анкетных данных,
используется маска ввода и ограничение на ввод, что позволяет вводить
адекватную информацию и избежать ошибок. Для вывода информации по
требуемому сотруднику, следует нажать на его фамилию в списке слева или
перейти навигационными кнопками, произойдет фильтрация данных с
последующим выводом на экран необходимой информации. Существует
возможность просмотреть свободные вакантные места и уволенных
сотрудников, для этого требуется выбрать на форме «Отображать в картотеке»
требуемый режим. АС «Кадры ПФР» позволяет автоматизировать кадровое
делопроизводство и процессы ведения: организационно-штатной структуры;
картотеки личных карточек; картотеки командировок; приказов по личному
41
составу; табелей учёта рабочего времени.
Формирование кадрового резерва является неотъемлемой частью
механизма реализации кадровой политики и одной из важных кадровых
технологий управления персоналом.
В системе ПФР работа с резервом кадров регламентирована следующими
нормативными документами:
- Положением о работе с резервом кадров Пенсионного фонда Российской
Федерации, утвержденного Постановлением ПФР №1п от 12.01.2005 г.;
- Постановлением Правления ПФР №234п от 13 декабря 2005 г. «О
внесении изменений и дополнений в Положение о работе с резервом кадров
Пенсионного фонда Российской Федерации, утвержденного Постановлением
ПФР №1п от 12.01.2005 г.».
Согласно Положению о работе с резервом кадров ПФР: «Резерв кадров
представляет собой специально сформированную группу работников из числа
руководителей и специалистов системы ПФР, соответствующих по своим
деловым качествам, квалификации, требованиям, предъявляемым к
руководителям определенного уровня» [12].
Цель работы с резервом кадров: формирование профессиональной ко-
манды управленцев как основы повышения эффективности работы всей
организации.
Организация работы с резервом кадров имеет следующие преимущества:
1) повышение мотивации сотрудников организации;
2) экономия временного и материального ресурса;
3) повышение эффективности менеджмента организации и, как следствие,
эффективности производства.
Формирование и подготовка резерва является прерогативой кадровой
службы. Ответственными лицами в территориальных органах ПФР являются:
сотрудники отдела кадров, психолог, внутренние и приглашенные специали-
сты.
42
В целях проведения планомерной, систематической работы может
создаваться комиссия по работе с резервом кадров, способствующая качествен-
ной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению
субъективизма в оценке деловых и личностных качеств работников,
зачисляемых в резерв. В состав данной комиссии могут включаться
руководитель организации, председатель профсоюзной организации, руководи-
тель кадровой службы, психолог, руководители или специалисты по направле-
нию профессиональной деятельности. На заседаниях комиссии могут рассмат-
риваться вопросы, касающиеся обеспечения качественного подбора, расстанов-
ки и подготовки руководящих кадров, оценки работы с кадровым резервом [14].
Работа с резервом кадров должна быть не формально организованной, а
реально действующей. Большое значение имеет позитивное отношение самих
ответственных лиц по работе с резервом. Марченко И.П., Марченко И.В.
полагают, что при организации работы с кадровым резервом от субъектов кад-
ровой работы должны исходить положительные импульсы. В таком случае:
«…очень вероятно, что и организаторы кадровых резервов будут получать от
резервистов положительные обратные сигналы. Такое явление связано с фено-
меном симбиоза, когда положительные действия одной стороны сопровожда-
ются положительной реакцией другой стороны. Возникает эффект усиления
развития кадрового резерва в позитивном направлении» [16].
В теории и на практике при формировании кадрового резерва выделяют
оперативный и стратегический резервы. В оперативный резерв зачисляются
кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые при-
ступить к работе немедленно или в ближайшее время (от 1- 3 месяцев до 2-х
лет) и требующие конкретной профессиональной и социально-психологической
подготовки кандидатов. Стратегический резерв составляют в основном моло-
дые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие
лидерскими наклонностями, которые в перспективе (в течение 10-15 лет)
смогут занимать эти должности. Стратегический резерв, таким образом, высту-
пает своеобразным мотивационным фактором для работников, помогая им
43
наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество
требуемых для этого усилий [5].
Работа с оперативным и стратегическим резервом имеет свои
особенности. Так, в Отделе ПФР одной из основных задач работы с оператив-
ным резервом является адресная профессиональная подготовка к конкретной
должности. В основные задачи работы со стратегическим резервом входят
формирование общей культуры, корпоративного духа, общих управленческих
знаний.
Особенности организации работы с оперативным резервом отражены в
Положении о работе с резервом кадров Пенсионного фонда Российской Феде-
рации, утвержденного Постановлением ПФР №1п от 12.01.2005 г. [2].
На основе анализа работ по вопросам подготовки резерва кадров можно
выделить следующие этапы работы:
1. анализ потребности в резерве;
2. отбор кандидатов;
3. подготовка (обучение) сотрудников, входящих в кадровый резерв, к
работе в новой должности;
4. оценка готовности резервистов;
5. замещение освободившейся должности.
Результатом организации работы с резервом кадров является стабильная
работа трудового коллектива с последующим улучшением технико-
экономических показателей деятельности и социально-психологического кли-
мата при кадровых перестановках в руководстве как отдельного структурного
подразделения, так и всей организации в целом.
Поэтому проведение данной формы обучения персонала постепенно
становится неотъемлемым элементом корпоративной жизни. При этом для ру-
ководителей появляется в первую очередь возможность контролировать
уровень и объем знаний своих сотрудников. Работник же в обмен на потрачен-
ное время и усилия получает не только новые профессиональные навыки, но и
перспективы карьерного роста.