52
ны по закупкам по своему направлению с вышестоящим руководством. Яв-
ляется владельцем процесса закупки от своего направления. 3. Закупщик –
лицо, ответственное за корректное проведение конкурсных процедур, выбор
и квалификацию участников, проведение переговорных процессов с постав-
щиками, а также несет ответственность за своевременное предоставление не-
обходимой документации.
4. Конкурсная комиссия – группа лиц, утверждающая результаты про-
ведения закупочных процедур, а также инициирующая приказы на открытие
и закрытие закупочных процедур. Комиссия назначается, как правило, выс-
шим топ-менеджментом компании и является ответственным за результаты
закупки. Комиссии классифицируются следующим образом по ответственно-
сти: центральная конкурсная комиссия – отвечает за закупки для всех фили-
алов компании; закупки превышают N-сумму и должны согласовываться с
топ-менеджментом компании. Такие закупки имеют стратегическую важ-
ность и являются самыми дорогостоящими для компании;
территориальная конкурсная комиссия – отвечает за закупки для
группы филиалов на определенной территории (Северо-западный регион,
Центральный регион) на N-сумму, прописанную в регламенте закупок. Тако-
го рода закупки имеют стратегическую важность для развития компании в
регионе и схожи по некоторым признакам с закупками на уровне централь-
ной комиссии;
региональная конкурсная комиссия – отвечает за закупки в опреде-
ленном филиале. Как правило, закупки не превышают 500 тыс. руб. К таким
закупкам относят закупки для удовлетворения потребности филиала, являют-
ся регулярными и не имеют стратегическое значение для развития компании
в целом.
Для повышения эффективности контроллинга затрат на закупки необ-
ходимо их классифицировать на операционные закупки и закупки для стра-
тегического развития. Каждому из направлений закупок и каждому из фили-
алов необходимо присвоить уникальный идентификатор. При их сопоставле-
53
нии в учетной системе можно получить базу данных по закупкам по центрам
затрат. Такая информационная организация закупочной деятельности будет
понятна для менеджера любого уровня, а также будет проста для последую-
щего анализа. С точки зрения процессного подхода для эффективного внед-
рения системы управления взаимоотношениями с поставщиками, необходи-
мо четко формализовать бизнес-процесс закупки и определить взаимодей-
ствие между участниками процесса с точки зрения разделения полномочий и
ответственности. Необходимо также закрепить за каждым участником про-
цесса роль владельца процесса, исполнителя, координатора. На рис.7(см.
приложение) представлена схема бизнес-процесса в общем случае для пред-
приятия. В случае конкурсного отбора коммерческих предложений общая
схема бизнес-процесса в общем остается (рис.8)(см.приложение), но проис-
ходит изменение в ответственности конкурсной комиссии на первом этапе
закупок, а также уменьшение обязанностей инициатора потребности при
приглашении к участию поставщиков; на этапе вскрытия коммерческих
предложений участвует только конкурсная комиссия и утверждается прото-
кол выбора поставщика также только конкурсной комиссией.
Для начала необходимо определить тип закупки, далее необходимо по-
лучить согласование по сумме закупки у участников со стороны коммерче-
ского департамента, потом на уровне конкурсных комиссий (территориаль-
ных, региональных) проводится определение и утверждение типа и суммы
закупки. Затем осуществляется утверждение выбранного поставщика в каче-
стве основного, и следующего за победителем поставщика – в качестве ре-
зервного поставщика.
Интеграция системы управления взаимоотношения с поставщиками
происходит в несколько этапов:
1. Формирование бизнес-требований к предполагаемой системе заку-
пок. На этом этапе ключевые специалисты отделов, вовлеченных в процесс
закупок, предоставляют ключевые аспекты, которые должны быть реализо-
ваны в проекте. Таковыми являются: иерархичность системы, определение
справочников данных для функционирования системы, описание будущих
возможностей по отчетности по закупкам, дополнительные функции, кото-
рыми смогут пользоваться поставщики и заказчики, возможные ограничения
по работе для каждого из ключевых сотрудников процесса закупок.
2. Разработка концепции предполагаемой системы. Разработка концеп-
туального интерфейса с точки зрения предприятия и поставщика, концепту-
альная модель для организации трансформации и движения данных.
3. Разработка технического задания. Разработка технических требова-
ний к системе и формализация основных выходных параметров системы, а
также формализация условий работы данной системы. Необходимо создать
описание функциональных и пользовательских требований.
4. Создание эскизного проекта внедряемой системы. На этом этапе
необходимо определить функциональные и технические архитектуры систе-
мы, а также разработать логическую модель функционирования системы: ба-
зы данных по проведению аукционов, отчеты по экономичности закупок и
различных показателей измерения эффективности закупочной деятельности.
Также следует определить необходимое программное обеспечение для заказ-
чика и поставщика для использования системы и составить план технической
инфраструктуры, в том числе для хранения постоянной и временной инфор-
мации. Кроме того, на этом этапе разрабатывается регламент взаимодействия
между пользователями компании и поставщиками, а также администратора-
ми системы. Важным элементом данного этапа является создание проекта
процессов ETL для описания трансформации и агрегации данных в системе.
55
На этом этапе происходит корректировка планируемых интерфейсов для ко-
нечных пользователей.
5. Создание технического проекта. Именно на этом этапе происходит
детальное описание структуры функциональности и иерархичности каждой
из предполагаемых функций системы. Описываются все функции, задачи и
методы реализации той или иной функциональности; формируется оконча-
тельный ландшафт системы и детально описываются используемые базы
данных, связи между ними и признаки, индексы и связываемые информаци-
онные источники. Разрабатывается алгоритм взаимодействия внедряемой си-
стемы и остальных информационных систем.
6. Разработка рабочей документации. В этом пункте разрабатываются
основные документальные источники: каталог баз данных, ведомость экс-
плуатационных документов, ведомость носителей информации, описание и
инструкции для пользования, описание логики обработки данных, создание
проектных сценариев тестирования системы. На этом этапе также разрабаты-
вается система ролей и система оценки качества. Создается расписание за-
пуска проекта с подробным описанием ожидаемых результатов на каждом
этапе запуска.
7. Ввод системы в эксплуатацию. На этом этапе создается группа под-
держки со стороны интегратора и происходит обучение конечных пользова-
телей и администраторов системы. Также закупается необходимое оборудо-
вание и выполняются монтажные работы. Далее выполняются пуско-
наладочные работы и проводятся испытания системы на работоспособность.
Система тестируется на перегрузки и отслеживается критическая производи-
тельность системы, заполняются протоколы испытаний. Далее проводятся
приемочные испытания системы и проводится завершение работ.
8. Сопровождение.
Процесс сопровождения системы подразумевает всеобщую поддержку
пользователей системы и проведение работ по предоставлению гарантийного
обслуживания системы.
56
При внедрении системы компания получает ряд преимуществ, в том
числе:
оптимизация трудозатрат до 80%;
корректная заполняемость закупочных документов до 80%;
достижение экономии на закупках до 3% вследствие получения бо-
лее выгодных коммерческих предложений до 3%.
Основными экономическими показателями, на которые влияет внедре-
ние SRM на предприятиях, являются:
трудозатраты сотрудников департамента закупок;
количество ошибок при ручном вводе информации в карточки согла-
сования; экономия на закупках вследствие получения более выгодных ком-
мерческих предложений за счет повышения конкурентности закупок и при-
влечения большего количества поставщиков;
экономия на ТМЦ за счет внедрения безбумажной технологии доку-
ментооборота.
Время на закупку ТМЦ можно разделить на:
1. Время на подготовку заявки и технического задания инициатором
закупки.
2. Время на согласование заявки и технического задания с руководите-
лем инициатора.
3. Время на согласование потребности и технического задания с за-
купщиком подразделения закупки.
4. Время на согласование закупщиком потребности с его руководите-
лем и финансовым департаментом.
5. Время на согласование потребности с руководителями департамента
закупок.
6. Время на открытие приказа на закупку руководителем департамента
закупок.
7. Время на размещение потребности на конкурс.
8. Время на прохождение торгов между поставщиками.
57
9. Выбор поставщика с наилучшим коммерческим предложением.
10. Время на закрытие приказа на конкурс.
11. Время на инициирование договора для закрепления обязательств
поставщика инициатором.
12. Время на согласование договора с руководителем инициатора.
13. Время на согласование договора с руководителем юридической
службы.
14. Время на согласование договора с руководителем службы безопас-
ности.
15. Время на согласование договора с руководителем финансовой
службы.
16. Время на согласование договора с руководителем департамента за-
купок.
17. Время на оформление заказа.
18. Время на размещение заказа в системе поставщика.
19. Время на согласование условий поставки ТМЦ.
20. Время на доставку ТМЦ на склад поставщиком.
21. Время на оплату ТМЦ заказчиком.
Внедрение SRM повлияет на длительность согласования потребностей
между инициатором, закупщиком и руководителями, то есть на длительность
пунктов со 2 по 7. Для расчета эффективности необходимы следующие дан-
ные: полугодовые данные по количеству заявки по времени их создания и
последующих согласований и выставлений на торги до и после внедрения
SRM. Далее, высчитывается норма выработки для сотрудников до и после
внедрения системы и делаются выводы.
Количество корректно заполненных документов до SRM составляет
57%, а корректно заполненные карточки после внедрения SRM-системы со-
ставляют порядка 78%. Для того чтобы рассчитать экономию по закупкам,
необходимо сравнить и проанализировать плановые суммы на закупку ТМЦ
58
в период составления плана закупки и фактические суммы на закупку ТМЦ,
которые формируются в результате проведения торгов.
Для расчета экономии по закупкам до и после внедрения SRM можно
использовать абсолютные и относительные показатели экономии.
При осреднении данных показателей (отношение суммы закупки (план)
к сумме закупки (факт) получаем результат средней экономии в 22,7%. При
аналогичных расчетах показателей экономии после внедрения SRM данный
показатель составляет 22,9%. Разница в 0,2% в абсолютном выражении рав-
няется разнице экономии до внедрения SRM – 12 348 699 996 руб., и сумма
экономии на закупках после внедрения SRM – 12 322 160 459 руб.
Экономический эффект в абсолютном измерении:
Э = 12 348 699 996 – 12 322 160 459 = 26 539 537 руб.
Итого, разница в рублях составила 26 539 537 руб.
При повышении эффективности закупочной деятельности на предпри-
ятии уменьшается уровень запасов примерно на 10%, так как они образуются
вследствие таких факторов, как:
1) вероятность нарушения сроков поставки;
2) проведение промоактивностей;
3) скидки на закупку большой партии товаров;
4) поддержание уровня сервиса;
5) сезонные колебания;
6) попытка защиты от повышения закупочных цен.
При внедрении системы SRM у компании появляется возможность вы-
страивания доверительных отношений с поставщиком, который в свою оче-
редь стремясь к долгосрочному партнерству, будет пытаться избегать на ру-
шений сроков поставки, качества продукции. В свою очередь заказчику
необходимо найти баланс между лучшим уровнем сервиса обслуживания по-
требителей и содержанием запасов на оптимальном и экономически целесо-
образном уровне на складах.
59
Для того чтобы оценить влияние внедрения системы SRM в закупоч-
ной деятельности предприятия, необходимо рассмотреть модель Дюпона до и
после изменений (Приложение 5).
Основными изменяемыми параметрами являются переменные и посто-
янные затраты, а также запасы, что влияет на изменение общих затрат и те-
кущих активов, а это в свою очередь влияет на маржу чистой прибыли и обо-
рачиваемость активов, и как следствие происходит изменение доходности
активов и доходности собственного капитала, то есть рентабельности дея-
тельности предприятия.
В таблице 6 представлен расчет финансовых показателей после внед-
рения мероприятий.
Таблица 6
Изменение финансовых показателей в результате совершенство-
вания управления закупками
Показатель
Все вышеназванн ые факторы и у ровень извлекае мых запасов нефт и, содержащихся в пределах конту ра лицензио нного участка: С1 – 142,139 млн. т., С2 – 34, 448 млн. т., газова я шапка + сво бодный газ – С1 – 21 845 млн. куб .м.; С2 – 76 585 млн. куб.м ., растворён-
ный газ – С1 – 13 854 мл н. куб.м., С2 – 3 06 9 млн. куб.м., к онденсат – С1 – 733; С2 – 2 34 4. (извлекаемые), а также соблю дение стандарто в в области охран ы труда, пром ышленной безопа сности и охраны окру жающей сред ы, позв оляют говорить о перспективах в
развитии Общества и об укреплен ии положения Об щества в отра сли в ближайшие го ды.
Таким образом, П АО «ВЧНГ» - одно из ведущих ро ссийских предп риятий, заним ающихся добыче й углеводородног о сырья. Разрабо тка крупнейшег о в Восточной С ибири нефтег азоконденсатного месторожде ния является одн им из приоритетных на правлений дея тельно-
сти ПАО «НК «Ро снефть» в Восточ ной Сибири. Все вышеназванн ые факторы и урове нь извлекаем ых запасов неф ти, содержащихся в пределах ко нтура лицензио нного участка: С1 – 142,139 млн. т., С2 – 34, 448 млн. т., газова я шапка + свободный газ – С 1 – 21 845
млн.куб.м.; С2 – 76 585 млн.куб.м ., растворённ ый газ – С1 – 13 854 млн.куб.м ., С2 – 3 069 млн.к уб.м., конде нсат – С1 – 733; С2 – 2 344. (извлек аемые), а так же соблюдение стандартов в о бласти охраны труд а, промышленно й безопасно сти и охраны окру жающей сре-
ды, позволяют го ворить о перспект ивах в развит ии Общества и об укреплении по ложения Обще ства в отрасли в бли жайшие год ы.
Таким образом, П АО «ВЧНГ» - одно из ведущих ро ссийских предп риятий, заним ающихся добыче й углеводородног о сырья. Разрабо тка крупнейшег о в Восточной С ибири нефтегазоко нденсатного ме сторожде ния является одн им из приоритетн ых направлений де ятельно-
сти ПАО «НК «Ро снефть» в Восточ ной Сибири. Все вышеназванн ые факторы и уро вень извлекаем ых запасов неф ти, содержащихся в пределах конту ра лицензио нного участка: С1 – 142,139 млн. т., С2 – 34, 448 млн. т., газова я шапка + свободный газ – С 1 – 21 845
млн.куб.м.; С2 – 76 585 млн.куб.м ., растворённ ый газ – С1 – 13 854 млн.куб.м ., С2 – 3 069 млн.к уб.м., конде нсат – С1 – 733; С2 – 2 344. (извлек аемые), а так же соблюдение стандартов в област и охраны труда, п ромышленно й безопасности и ох раны окружающе й сре-
ды, позволяют го ворить о перспект ивах в развит ии Общества и об укреплении по ложения Обще ства в отрасли в ближайшие год ы.
Таким образом, П АО «ВЧНГ» - одно из ведущих ро ссийских предп риятий, заним ающихся добыче й углеводородног о сырья. Разрабо тка крупнейшег о в Восточной С ибири нефтег азоконденсатного месторожде ния является одн им из приоритетн ых направлен ий деятельно-
сти ПАО «НК «Ро снефть» в Восточ ной Сибири. Все вышеназванн ые факторы и урове нь извлекаем ых запасов неф ти, содержащихся в пределах ко нтура лицензио нного участка: С1 – 142,139 млн. т., С2 – 34, 448 млн. т., газова я шапка + свободный газ – С 1 – 21 845
млн.куб.м.; С2 – 76 585 млн.куб.м ., растворённ ый газ – С1 – 13 854 млн.куб.м ., С2 – 3 069 млн.к уб.м., конде нсат – С1 – 733; С2 – 2 344. (извлек аемые), а так же соблюдение стандартов в област и охраны труда, п ромышленно й безопасности и о храны окру жающей сре-
ды, позволяют го ворить о перспект ивах в развит ии Общества и об укреплении по ложения Обще ства в отрасли в бли жайшие год ы.
Таким образом, П АО «ВЧНГ» - одно из ведущих ро ссийских предп риятий, заним ающихся добыче й углеводородног о сырья. Разрабо тка крупней шего в Восточно й Сибири нефтегазоко нденсатного м есторождения яв ляется одним из приоритетных на правлений деятел ьно-
сти ПАО «НК «Ро снефть» в Восточ ной Сибири. Все вышеназванн ые факторы и урове нь извлекаем ых запасов неф ти, содержащихся в пределах к онтура лицензио нного участка: С1 – 142,139 млн. т., С2 – 34, 448 млн. т., газова я шапка + свободный газ – С 1 – 21 845
млн.куб.м.; С2 – 76 585 млн.куб.м ., растворённ ый газ – С1 – 13 854 млн.куб.м ., С2 – 3 069 млн.к уб.м., конде нсат – С1 – 733; С2 – 2 344. (извлек аемые), а так же соблюдение стандартов в област и охраны труда, п ромышленно й безопасности и ох раны окружающе й сре-
ды, позволяют го ворить о перспект ивах в развит ии Общества и об укреплении по ложения Обще ства в отрасли в бли жайшие год ы.
Таким образом, П АО «ВЧНГ» - одно из ведущих ро ссийских предп риятий, заним ающихся добыче й углеводородног о сырья. Разрабо тка крупнейшег о в Восточной С ибири нефтег азоконденсатного месторожде ния является одн им из приоритетных на правлений дея тельно-
сти ПАО «НК «Ро снефть» в Восточ ной Сибири. Все вышеназванн ые факторы и уров ень извлекаем ых запасов неф ти, содержащихся в пределах контура лицензио нного участка: С 1 – 142,139 млн. т., С2 – 34, 448 млн. т., газова я шапка + свободный газ – С 1 – 21 845
млн.куб.м.; С2 – 76 585 млн.куб.м ., растворённ ый газ – С1 – 13 854 млн.куб.м ., С2 – 3 069 млн.к уб.м., конде нсат – С1 – 733; С2 – 2 344. (извлек аемые), а так же соблюдение стандартов в област и охраны труда, п ромышленно й безопасности и ох раны окружающе й сре-
ды, позволяют го ворить о перспект ивах в развит ии Общества и о б укреплении положения Обще ства в отрасли в ближайшие год ы.
Таким образом, П АО «ВЧНГ» - одно из ведущих ро ссийских предп риятий, заним ающихся добыче й углеводородног о сырья. Разрабо тка крупнейшег о в Восточной С ибири нефтег азоконденсатног о месторожде ния является одн им из приоритетн ых направлений де ятельно-
сти ПАО «НК «Ро снефть» в Восточ ной Сибири.
2016 год
Проект
Абсолют-
ное изме-
нение,
тыс.руб.
Относи-
тельное
измене-
ние, %
Выручка
232 022 104
232 022 104
-
-
Себестоимость продаж
54 031 820
54 005 280
- 26 540
-0,01
Расходы, связанные с развед-
кой и оценкой запасов нефти и
газа
83 054
83 054
-
-
Валовая прибыль (убыток)
177 000 714
177 027 254
26 540
0,01
Коммерческие расходы
140 801 337
140 801 337
-
-
Общехозяйственные и админи-
стративные расходы
2 012 308
2 012 308
-
-
Прибыль (убыток) от продаж
34 433 009
34 459 549
26 540
0,08
Рентабельность продаж, %
14,84
14,85
0,01
-
В результате внедрения мероприятий рентабельность деятельности
предприятия повысилась и изменение составило 0,01 п.п. Несмотря на то, что
изменение небольшое в процентном выражении, необходимо иметь в виду
масштаб деятельности предприятия. Изменение данного показателя в абсо-
лютном выражении составляет около 26,54 тыс. руб.
Таким образом, в работе был приведен анализ основных бизнес-
процессов при внедрении SRM, анализ трудозатрат закупочной деятельности
60
до и после внедрения системы, анализ корректности заполнения закупочной
документации до и после внедрения SRM, анализ экономии на закупках
вследствие привлечения дополнительных поставщиков и повышения лояль-
ности уже действующих. Была приведена модель Дюпона для доказательства
экономической обоснованности внедрения данной системы. В итоге доказана
экономическая целесообразность внедрения данной системы на предприятии
и сделаны соответствующие выводы.
61
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе выполнения выпускной квалификационной работы была до-
стигнута основная цель – изучение основных целей и задач логистического
менеджмента в управлении закупками на примере ПАО «Верхнечонскнефте-
газ».
Для достижения заданной цели были решены ряд задач:
1) Изучен процесс управление закупками на предприятии: его сущ-
ность, роль и содержание закупочной деятельности;
2) Раскрыты теоретические аспекты разработки стратегии закупочной
деятельности предприятия;
3) Проанализирована деятельность по управлению закупками на при-
мере ПАО «Верхнечонскнефтегаз»
4) Разработаны рекомендции по совершенствованию системы управле-
ния закупками на ПАО «Верхнечонскнефтегаз».
По проведенному исследованию можно сделать ряд основных выво-
дов:
1. Деятельность по управлению закупками на предприятии неоднород-
на по своему составу, и поэтому в ней можно выделить две части, несущие
разные функциональные нагрузки – непроизводственного и производствен-
ного характера.
Непроизводственные операции присущи собственно процессу закупок
и направлены на выявление потребности в ресурсах, на планирование их за-
воза, на организацию поступления материальных ресурсов от поставщиков,
на обеспечение контроля, учета и отчетности по закупочным операциям. По-
мимо этого непроизводственная деятельность характеризуется сбором и пе-
реработкой информации о ресурсах и принятии на этой основе управленче-
ских решений.
Производственными операциями по управлению закупками являются
количественная и качественная приемки материальных ресурсов на складах