7
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 5
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ HR-
МЕНЕДЖМЕНТА В КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ 10
1.1. Управление человеческими ресурсами в банковском секторе 10
1.2. Показатели HR-менеджмента российских банков 18
1.3. Подходы к оценке и показатели результативности HR-
менеджмента банков 25
ГЛАВА 2. МЕТОДИКА ИССЛЕДОВАНИЯ HR-МЕНЕДЖМЕНТА
В АО «РОССЕЛЬХОЗБАНК» 29
2.1. Исследование HR-менеджмента в АО «Россельхозбанк» 29
2.2. Оценка показателей HR-менеджмента в АО «Россельхозбанк» 39
2.3. Анализ показателей результативности системы HR-
менеджмента и их влияние на результаты деятельности АО
«Россельхозбанка» 49
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ HR-МЕНЕДЖМЕНТА НА
ПРИМЕРЕ АО «РОССЕЛЬХОЗБАНК» 53
3.1. Рекомендации по совершенствованию системы HR-
менеджмента 53
3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций по
совершенствованию HR-менеджмента в АО «Россельхозбанк» 60
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 64
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 68
ПРИЛОЖЕНИЕ А. Анкета исследования 71
ПРИЛОЖЕНИЕ В. Система показателей оценки HR-менеджмента 74
ПРИЛОЖЕНИЕ С. Полуструктурированное интервью с
руководителями HR-служб АО «Россельхозбанк» и АО
«Райффайзенбанк» 75
ПРИЛОЖЕНИЕ D. Характеристика социально-экономических
результатов рекомендаций по повышению автоматизации,
гибкости, инновационности и показателей результативности HR-
менеджмента в АО «Россельхозбанк» 77
8
ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях рыночных отношений человеческий ресурс
как основной показатель конкурентоспособности российского предприятия
является главным стратегическим фактором, представляющий собой
совокупность потенциала (знаний, компетенций, опыта и интеллекта) и
определяющий будущее развитие организации. Управление человеческими
ресурсами, чьи возможности безграничны (тогда как другие ресурсы –
ограничены), является внутренней компетенцией фирмы, обеспечивающей
лидерские позиции и успех в возрастающей конкурентной борьбе. Именно
людские ресурсы, способные к постоянному самосовершенствованию и
развитию, оказывают непосредственное влияние на стоимость фирмы, ее
капитализацию, создают тот организационный климат, который повышает
уровень производительности, качество продукции и результативность
бизнес-процессов в компании. Таким образом, наблюдается взаимосвязь
между стратегией управления человеческими ресурсами и эффективностью
деятельности организации.
Вопрос взаимосвязи управления человеческими ресурсами с
результатами деятельности бизнес-организаций начал изучаться и
исследоваться в 80-е годы ХХ века. Наиболее логично связать этот факт с
произошедшими в 1980-х годах изменениями в практике менеджмента и
управления человеческими ресурсами. Одним из основных направлений этих
изменений стало развитие стратегического подхода в управлении
организацией и соответственно стратегического управления человеческими
ресурсами. Выдвинутые гипотезы относительно положительной корреляции
между показателями результативности HR-менеджмента и результатами
деятельности бизнес-организаций базировались на предположении о том, что
эффективное использование человеческих ресурсов является одним из самых
мощных фундаментов конкурентного преимущества и позволяет достигать
стратегических организационных целей [26].
9
Данная область науки привлекает внимание многих исследователей и
по сей день, поскольку отсутствует единая методика оценки важности HR-
менеджмента, каким образом она влияет на результативность деятельности в
целом. Существуют практические проблемы, с которыми сталкиваются
ученые в подобных исследованиях.
Во-первых, HR-менеджмент включает в себя комплекс
взаимосвязанных различного рода элементов (функции, кадровую стратегию,
политику и др.), в связи с чем возникают сложности с выбором элементов
для проведения исследования.
Во-вторых, возникают трудности с выбором показателей,
характеризующих результативность HR-менеджмента и деятельность
организации в целом.
В-третьих, возникает проблема доступа к информации об HR-
менеджмента, которая в большинстве случаев является конфиденциальной, в
результате чего усложняется изучение оценки влияния HR-менеджмента на
эффективность деятельности организаций и ее бизнес-процессов. В России
существуют лишь единичные эмпирические исследования, посвященные
данной проблеме, где выборка ограничивается одной или небольшим
количеством компаний. Исследования, позволяющие оценить важность HR-
стратегии, в какой степени она воздействует на результативность
деятельности организаций какой-либо отрасли, в настоящее время в России
отсутствуют.
Одним из ключевых секторов экономики России являются банки и
финансовые учреждения, играющие значимую роль в развитии экономики
страны.
Сложные условия макроэкономики, в которых оказались финансово-
кредитные организации с 2008 года, а также ужесточение контроля и
регулирования со стороны Центрального банка РФ потребовали
необходимым выявлять и оценивать факторы, представляющие наибольшую
значимость в достижении высоких результатов деятельности. Эффективное
1
0
управление человеческими ресурсами является одним из значимых для
достижения высоких организационных результатов в банковском секторе.
Деятельность персонала определяет во многом организационные результаты
банковской организации, привлекая и удерживая лояльность клиентов [19].
Управлению человеческими ресурсами в банковской сфере уделяется
немаловажное внимание. Однако ряд таких проблем затрудняет в работе
развитие данной направленности: отсутствие соответствия статуса HR-
службы в структуре банка и функций и задач на нее возложенных, структура
затрат по HR-менеджмента по остаточному принципу и другие [17]. Наличие
данных проблем в том числе может быть связано и с отсутствием
эмпирических доказательств исследования о важности стратегического HR-
менеджмента в банке, оценку его влияния на показатели HR-системы и
результаты деятельности организаций в целом, а также с отсутствием
подтверждений того, какие именно HR-функции представляют наибольшую
важность и значимость в системе управления человеческими ресурсами
банков, работающих на российском рынке.
Таким образом, исследование важности стратегии HR-менеджмента в
банковской сфере, взаимосвязи стратегии УЧР с результативностью
деятельности банков на российском рынке является актуальным в настоящее
время и представляет как с научной, так и с практической точки зрения
интерес.
Целью исследования является исследование отраслевых особенностей
HR-менеджмента в кредитных организациях и его совершенствование.
Задачи исследования:
1. Описать теоретические предпосылки совершенствования HR-
менеджмента, включая обзор отечественной и зарубежной литературы по
данной проблеме;
2. Систематизировать основные показатели, которые позволяют
оценивать эффективность стратегии системы HR-менеджмента и ее влияние
на результативность деятельности российских и международных банков;
1
1
3. Провести оценку стратегии HR-менеджмента в банках, работающих
на российском рынке;
4. Разработать рекомендации по совершенствованию HR-менеджмента
российских банков с учетом международного опыта, определить
возможности их практического применения.
Теоретическим объектом исследования являются показатели стратегии
HR-менеджмента и ее влияние на результаты деятельности организаций
банковского сектора.
Эмпирическим объектом исследования являются банки, работающие на
российском и зарубежном рынках.
Предметом исследования являются возможности практического
применения рекомендаций по совершенствованию HR-менеджмента
российских банков.
Совершенствование стратегии HR-менеджмента российских банков
предполагает изучение основных элементов HR-менеджмента и их
проблемных областей (определение ключевых функций, методов оценки их
результативности, а также влияние HR-менеджмента на результаты бизнес-
процессов). В отечественной литературе приведено достаточно подробное
описание стратегии как элемента HR-менеджмента с использованием
теоретических подходов для оценки их результативности, однако результаты
эмпирических исследований недостаточно широко представлены. Лишь в
единичных работах можно обнаружить эмпирические исследования, которые
посвящены анализу и оценке эффективности HR-менеджмента в российских
компаниях. В зарубежной литературе представлено немало трудов,
связанных с вопросами оценки эффективности HR-менеджмента и
результатами эмпирических исследований непосредственно в организациях
банковской сферы.
Таким образом, отсутствие в России на сегодняшний день
эмпирических исследований масштабного характера, направленных на
изучение стратегии как элемента HR-менеджмента и оценку ее влияния на
1
2
показатели HR-менеджмента и результаты деятельности организаций в
целом, и определяет степень научной новизны проблемы исследования.
Теоретической базой выпускной квалификационной работы стали
работы отечественных и зарубежных авторов, авторефераты диссертаций,
статьи, годовые отчеты ЦБ РФ и исследуемых банков.
Методологической базой выпускной квалификационной работы
послужили теория управления HR-менеджмента и менеджмента, теория
устойчивого развития, методы стратегического, организационного и
финансового менеджмента и системного анализа в исследованиях социально-
экономических объектов.
В процессе анализа теоретической базы исследования применялись
такие научные методы, как анализ, сравнение, обобщение. В эмпирической
части исследования сбор первичных данных осуществлялся с помощью полу
структурированных интервью и анкетирования работников, в том числе HR-
менеджмента, исследуемых банков. Для анализа собранных эмпирических
данных применялся метод SWOT-анализа, расчет коэффициента
эластичности.
10
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
HR-МЕНЕДЖМЕНТА В КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
1.1 Управление человеческими ресурсами в банковском секторе
В современных условиях стратегическое управление является
важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся
конкурентной борьбе. Это ориентирует организации гибко реагировать на
запросы потребителей, осуществлять своевременные изменения в
организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие
добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет
организации достигать своих целей в долгосрочной перспективе [4]. При
этом люди являются ключевым ресурсом организации, эффективность
деятельности которой во многом зависит от них.
Как упоминалось ранее, «управление человеческими ресурсами» -
понятие комплексное и наряду со стратегией включает в себя и совокупность
других взаимосвязанных между собой элементов: функции и службу HR-
менеджмента, кадровую политику, систему мотивации и поощрения
персонала, показатели эффективности и результативности и т.д. На
сегодняшний день общего определения понятия «управление человеческими
ресурсами» не существует, и каждый автор выстраивает свой подход к
определению данного понятия, выделяя значимость тех или иных элементов.
Так ряд авторов рассматривают понятие HR-менеджмента как набор
функций, которые представляют своего рода технологии, используемые для
управления людьми в организации [26]. Однако системный подход в
менеджменте трактует понятие HR-менеджмента как систему,
представляющая собой совокупность:
- взаимосвязанных и взаимодействующих между собой частей
организации, которые представляют собой целостность;
- подсистем, которые включают набор функций, направленных на HR-
менеджмент;
11
- совместных целенаправленных действий по управлению
человеческими ресурсами [9].
Таким образом, функции являются основополагающим элементом
системы HR-менеджмента, включающие в себя планирование, организацию,
набор и отбор персонала, адаптацию, развитие, обучение и оценку персонала,
мотивацию и стимулирование и др. Однако в современном мире управление
человеческими ресурсами, будучи ключевым ресурсом организации, во
многом определяющим результаты ее деятельности, должно не только
ограничиваться выполнением комплекса традиционных взаимосвязанных
между собой функций. Задача менеджмента все больше сводится к познанию
личности и развитию мышления персонала в рамках стратегических
концепций: целенаправленность, анализ комплексных задач, принятие
решений в условиях ограниченных ресурсов (информации), управление
рисками, стратегическое планирование и реализация бизнес-стратегии.
Сотрудник и его инициатива должны быть в центре внимания
корпоративного и стратегического управления [26].
Другими важными элементами HR-системы являются субъекты и
объекты. В роли субъектов выступают ключевые участники процесса,
направленного на реализацию функций и достижения стратегических целей
управления человеческими ресурсами компании: топ-менеджмент
организации, линейные менеджеры по персоналу, HR-служба, а также
руководители подразделений, которые реализуют HR-функции относительно
непосредственно своих подчиненных. Следовательно, объектами HR-
системы являются сотрудники либо конкретный работник подразделения
[16].
Основной субъект системы УЧР - HR-служба, которая призвана
исполнять набор различных функций и ролей в организации, в зависимости
от основной и стратегической цели, особенностей и специфики деятельности
системы HR-менеджмента, а также численности персонала компании. В
теории HR-менеджмента выделяют основные роли HR-службы в
12
зависимости от сущности исполняемых задач и функций и направленности
на цели сотрудников или бизнеса (матрица Д. Ульриха):
- административного эксперта,
- защитника интересов работников,
- стратегического партнера,
- агента изменений [32].
Важно заметить, если роль административного эксперта и защитника
интересов работников носят однообразный консервативный характер, то роль
стратегического партнера и агента изменений являются более насыщенными
по содержанию и имеют стратегически ориентированный подход к HR-
менеджмента.
Благодаря развитию стратегического подхода к менеджменту HR-
система стала носить более значимый характер и рассматриваться как
комплекс целенаправленных в организации действий или функций по
управлению человеческими ресурсами [18]. В процессе исследования HR-
системы объектом анализа стали выступать не только функции, но и оценка
их влияния на достижение таких важных для HR-целей, как создание состава
персонала из высококвалифицированных сотрудников, увеличение степени
приверженности работников и др., которые, в свою очередь, обеспечивают
конкурентоспособность организации и положительные результаты
функционирования. В то же время HR-система стала ориентироваться на
исполнение новых функций: разработка HR-стратегии, разработка программ
по управлению карьерой сотрудников, трудовыми отношениями (в том числе
организационной культурой, социальными коммуникациями,
регулированием трудовых споров).
Таким образом, в пределах стратегического подхода HR-менеджмент
представляет собой систему взаимодополняющих и взаимовлияющих друг на
друга HR-функций, ориентированных на реализацию HR-стратегии и
разработанной, формально утвержденной, общей стратегии [27]. Таким
образом, в качестве основной характеристики HR-менеджмент приобретает
13
ориентацию на стратегические цели компании. Данное определение HR-
менеджмента будет являться ключевым в процессе проведения
диссертационного исследования, в наибольшей степени соответствующее
заявленным во введении цели и задачам.
В последние годы на HR-менеджмент оказали большое влияние
произошедшие изменения в информационных технологиях. Большую
популярность в HR-менеджменте компаний набирает использование
информационных технологий. Основываясь на результатах ранее
проведенных исследований, компании больших масштабов внедряют
информационные технологии с целью автоматизации HR-функций, в
основном в процессе набора и отбора кандидатов [31]. Данная функция HR-
менеджмента приобретает важность в работах по изучению HR-стратегии в
бизнес компаниях. Такие информационные технологии, автоматизирующие
HR-функции, приобрели название электронных HR-систем. Такие системы
используются для сбора, хранения и анализа данных о человеческих ресурсах
предприятия. При этом понятие «электронных систем УЧР» не
ограничивается программным обеспечением, оно включает политику,
процедуры, сотрудников, которые необходимы для работы этих систем [30].
В настоящее время в зарубежной литературе по управлению
человеческими ресурсами большое внимание уделяется также изучению
гибкости HR-менеджмента. Появление данного термина и интерес к его
исследованию связаны с высокой динамикой внешней среды, которая
требует быстрой реакции и адаптивности к ее изменениям от системы
управления организацией, в том числе и от системы HR-менеджмента.
Впервые измерение гибкости системы HR-менеджмента на базе анализа
таких показателей, как гибкость навыков, поведенческая гибкость персонала
и гибкость функций HR-менеджмента было предложено зарубежными
исследователями в 1990-х годах. Впоследствии, список показателей,
характеризующих гибкость HR-менеджмента был расширен. Помимо