54
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ HR-МЕНЕДЖМЕНТА НА
ПРИМЕРЕ АО «РОССЕЛЬХОЗБАНК»
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы HR-менеджмента
Полученные результаты исследования позволяют сформулировать
практические рекомендации по совершенствованию стратегии управления
человеческими ресурсами в АО «Россельхозбанк», направленные, прежде
всего, на снижение текучести кадров, и снижение издержек на обучение
персонала в будущем, способствующие повышению результативности и
эффективности его деятельности, с учетом практических навыков в сфере
HR-менеджмента банков.
Выявленные проблемы текущего исследования в области текучести
кадров АО «Россельхозбанка» позволяют сформулировать ряд проектных
мероприятий, способствующих снижению текучести кадров в АО
«Россельхозбанк», представленные в таблице 21.
Таблица 21
Мероприятия по снижению текучести кадров в АО
«Россельхозбанк»
Выявленная проблема
Мероприятие по
снижению текучести
кадров
Документационное
обеспечение
Повышенный уровень
текучести кадров
Снижение текучести
кадров путём
расширения
используемых методов:
а) проведение тренинга
на сплочение
коллектива;
б) определение
способов социальной
поддержки сотрудников;
в) совершенствование
организации трудовой
деятельности
(распределение работы)
Проект программы
тренинга на
сплочение
коллектива. Проект
программы
социальной
поддержки
сотрудников. Проект
плана
распределения
работы
Отрицательное влияние на
результаты деятельности
Неудовлетворенность
персонала организацией
труда, решением социальных
вопросов
Малое количество
применяемых методов
снижения текучести кадров
Отсутствие управления
текучестью и удержания
кадров
Разработка технологии
управления текучестью
кадров
Проект технологии
управления
текучестью кадров
55
Продолжение таблицы 21
Отсутствие разработанной
анкеты увольняющегося
работника
Разработка анкеты
увольняющегося
сотрудника
Проект анкеты
увольняющегося
сотрудника
Неоказание помощи
увольняемым работникам
Разработка программы
аутплейсмента
Проект программы
аутплейсмента
Предлагаемые проектные мероприятия нацелены на расширение
используемых методов снижения текучести и удержания кадров, разработку
технологии управления текучестью кадров, разработку анкеты
увольняющегося сотрудника, разработку программы аутплейсмента.
Проектное мероприятие, направленное на оказание социальной
поддержки работникам, подразумевает разработку систему гарантий,
компенсаций, льгот и возможностей, которые АО «Россельхозбанк»
предоставит работникам наряду с заработной платой с целью их
стимулирования, мотивации и удержания, а также оказание внимания и
заботы об их работоспособности, трудовых условиях, возможностях
проявления талантов и самореализации.
Разработка программы аутплейсмента подразумевает оказание
менеджером по персоналу работникам психологической, информационной,
консультационной помощи. С обеспечением пакетом информации,
документов, консультаций при увольнении работника.
Программа аутплейсмента применяется в тех случаях, когда
увольнение не является следствием невыполнения работником своих
обязанностей, а связано с процессом реорганизации, сокращения штата или
ликвидации предприятия.
Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в
возможности достижения положительных изменений:
а) обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня;
б) сокращение текучести кадров;
в) сокращение числа конфликтов в связи с необоснованным
увольнением персонала;
56
д) снижение текучести кадров, проработавших в организации менее
одного года в связи с нереализованными ожиданиями.
Автором предлагается изменить общий подход к организации процесса
дополнительного обучения персонала с учетом зарубежного опыта, учитывая
реальные возможности банка, прежде всего производственные (объём
операционной загрузки работников) и финансовые (денежные средства для
оплаты обучения). Предлагается три формы повышения квалификации
сотрудников АО «Россельхозбанк»:
1) Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней
профессиональной специализации. Данную форму обучения следует
использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского
учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых
технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип
межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима
своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость
обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской
деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто
практические изменения в механизме исчисления соответствующего налога (
в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но
никак не теория фискальной системы.
2) Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём
освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой
специализацией областях финансовой деятельности.
3) Стажировка в других кредитных организациях, в том числе
зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими
знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное
направление этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах
в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Не
будучи связана с дополнительными затратами, а также с необходимостью
решения проблем чисто организационного характера, она представляется
57
весьма привлекательной. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на
повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно
повысить эффективность внутрибанковской системы обучения можно
предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе использования
возможностей дистанционного обучения.
Регулярность повышения квалификации определяется специализацией
и должностным положением конкретного специалиста. Автору
представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт,
определяющий следующую среднюю периодичность повышения
квалификации по базовым категориям персонала:
- руководители высшего и среднего звена - раз в три года;
- руководители нижнего звена - раз в пять лет;
- ведущие специалисты линейных подразделений - раз в два года;
- исполнители (за исключением обслуживающего персонала) - раз в
шесть лет.
Предлагаемая автором форма заключительного контроля с градацией
оценок прохождения сотрудниками АО «Россельхозбанк» дополнительного
обучения (повышения квалификации) представлена в таблице 22.
Таблица 22
Форма заключительного контроля прохождения работниками
дополнительного обучения в АО «Россельхозбанк»
Оцениваемый параметр
Личная оценка (по
шкале от 0-5)
Профессиональная полезность курса
N
Профессиональная компетентность преподавателя
N
Информативность, смысловая нагрузка курса
N
Качество раздаточного презентационного материала
N
Итого:
N
При средней суммарной рейтинговой оценке более 15 баллов качество
программы можно признать хорошим, ниже 10- неудовлетворительным.
Результатом предлагаемой программы повышения квалификации
сотрудников АО «Россельхозбанк», позволяющей улучшить эффективность
дополнительного обучения сотрудников, станет:
58
- прирост производительности труда,
- прирост работоспособности сотрудников,
- прирост квалифицированных сотрудников,
- прирост удовлетворённости сотрудников.
С целью повышения автоматизации, гибкости, инновационности и
показателей результативности HR-менеджмента АО «Россельхозбанк»,
учитывая опыт банков с иностранным капиталом, предлагается:
1) Переход к формату HR-партнерства, возникшему в международной
практике УЧР за последние 7-10 лет, который подразумевает выделение
позиции специалиста по HR-менеджмента в подразделении банка - HR-
партнера. Подчиняясь руководителю подразделения и взаимодействуя со
всеми сотрудниками, HR-партнер несет ответственность за все направления
деятельности в сфере HR-менеджмента, а также оказывает
консультационную поддержку руководителю и сотрудникам подразделения.
Внедрение HR-партнерства и решение всех проблем и задач по HR-
менеджмента для конкретного подразделения с учетом его особенностей и
специфики позволит реализовывать функции HR-системы на новом уровне,
что в свою очередь больше повлияет на результативность банка.
2) Выделение в подразделении АО «Россельхозбанка» HR-комитетов:
по организации обучения, развития и повышения квалификации персонала,
конфликт – менеджменту в сфере трудовых разногласий, по адаптации вновь
принятых сотрудников, комиссия по разработке и т.д. В состав HRкомитета
обязательно должен входить сотрудник HR-службы, который будет отвечать
за организацию работы комитета, за сбор и обработку необходимой
информации, подготовку проектов его решений/рекомендаций, доведение их
до ответственных лиц, принимающих решения – руководства банка. Состав
HR-комитетов может варьироваться по необходимости, но не чаще 1 раза в
год/полгода.
3) Автоматизация HR-функций, используя такие электронные системы
как, например, Oracle Fusion HCM (ИНГ Банк, Евразия), что позволит
59
добиться повышения операционной эффективности сотрудников HR-службы
и оптимизировать время для взаимодействия с менеджерами среднего звена и
оказания им консультационной поддержки в достижении тактических и
стратегических целей подразделения банка.
4) Реализация инициатив в HR-сфере с целью стимулирования
инновационного поведения персонала: проведение конкурсов по реализации
новых проектов и инноваций с выделением номинаций и оценки
индивидуальных и групповых проектов (по обучению и развитию персонала;
по стимулированию и мотивации персонала и т.д.) и использованием
системы вознаграждения сотрудников по результатам конкурса. Источником
создания и развития новых идей между коллегами послужит электронный
портал банка, где они смогут вносить предложения и обмениваться своими
идеями.
5) Регулярная оценка результативности HR-системы: увеличение
гибкости, инновационности и автоматизации функций HR-системы
потребует от банка проведения регулярной оценки результативности
системы УЧР (в том числе оценки HR-службы), которая в обязательном
порядке должна входить в общую систему управления эффективностью
деятельности банка и управления результатами деятельности. Оценку
рекомендуется проводить ежегодно при подведении итогов прошедшего года
и разработке планов и бюджетов на следующий год. Она должна включать
диагностику результатов по всем функциям системы HR-менеджмента
конкретного банка, в том числе: подбор и отбор, обучение и развитие,
адаптация, стимулирование, оценка персонала и управление внутренними
коммуникациями. Помимо анализа количественных, экономических
показателей результативности предлагается проводить оценку
удовлетворенности персонала. Ежегодную оценку службы HR-менеджмента
рекомендуется осуществлять с привлечением сотрудников банка,
представляющих разные уровни управления. Проведение регулярной оценки
системы и службы HR-менеджмента позволит выявить возможности для
60
организационных усовершенствований и реализации новых инициатив в
сфере HR-менеджмента, способствующих повышению результатов
деятельности банка.
Характеристика основных социально-экономических результатов,
которые будут получены после внедрения рекомендаций c целью повышения
автоматизации, гибкости, инновационности и показателей результативности
HR-системы в АО «Россельхозбанк» представлена в приложении D.
3.2 Оценка эффективности предложенных рекомендаций по
совершенствованию HR-менеджмента в АО «Россельхозбанк»
Экономическая эффективность представляет собой многофакторное
комплексное понятие, которое учитывает финансовые результаты после
реализации проектного мероприятия.
Внедрение предложенных проектных мероприятий с целью
совершенствования стратегии HR-менеджмента в АО «Россельхозбанк»
позволит достичь экономического эффекта.
При оценке экономической эффективности проекта мероприятий по
снижению текучести кадров в АО «Россельхозбанк» учитываются
рассчитанные на полгода единовременные, пред-производственные затраты;
расходы, связанные с разработкой и внедрением проектного мероприятия
(таблица 23).
Таблица 23
Затраты проекта мероприятий по снижению текучести кадров в
АО «Россельхозбанк»
Структура затрат
Затраты, руб.
Текущие расходы (канцелярские, принадлежности,
телефон и т.д.)
8575
Заработная плата менеджера по персоналу
142820
Доплата менеджеру по персоналу после внедрения
проекта
55820
Подготовка документационного обеспечения
5025
Корпоративное обучение персонала
143205
Итого:
355445
61
Таким образом, затраты на реализацию проекта составят 355,4 тыс. руб.
Уровень экономических потерь, вызванных высокой текучестью кадров, за
год составит 3210 тыс. руб. Предложенные мероприятия позволят
существенно сократить потери от текучести кадров, а, следовательно, проект
экономически целесообразен и может быть рекомендован к внедрению.
Система предлагаемых автором конкретных мероприятий по
усовершенствованию системы обучения и повышения квалификации в АО
«Россельхозбанк» с результатами их внедрения представлены в таблице 24.
Таблица 24
Система мероприятий по усовершенствованию системы обучения
и повышения квалификации в АО «Россельхозбанк»
Отдел/должн
ость
Экономичес
кий отдел,
финансовог
о
мониторинг
а, ОСКП и
др
Бухгалтер
ия
Руководите
ли
линейных
подразделе
ний
Отдел
кадров
Контроль
Периодичн
ость (дни)
25
220
25
82
Форма
Текущий
Текущий
Текущий и
заключитель
ный
Заключитель
ный
Сущность
Наблюдение,
проверка
сроков
исполнения,
контроль
расходовани
я
финансовых
средств
Наблюдени
е,
проверка
сроков
исполнени
я,
контроль
расходова
ния
финансовы
х средств
Посещение
курсов
повышения
квалификаци
и
руководител
ями отделов;
наличие
диплома,
подтверждаю
щее го
сертификата
Диплом,
сертификат
Мероприятие
Повышение
квалификаци
и в смежных
с базовой
специализац
ией областях
финансовой
деятельности
; стажировки
в других
подразделен
иях банка;
зарубежные
стажировки
Повышени
е
квалифика
ции –
компьютер
ные курсы
Стажировка
в других
кредитных
организация
х, в том
числе
зарубежных
Повышение
квалификац
ии -
компьютерн
ые курсы;
курсы
иностранно
го языка (по
желанию)
62
Продолжение таблицы 24
Источники
расходов
Прибыль
Прибыль
Прибыль
Прибыль
Планируемые
расходы (руб.)
30000
15000
40000
20000
Исполнитель
АО
«Россельхозб
анк»
Образоват
ельный
центр
повышения
квалифика
ции
АКБ
«Национальн
ый Резервный
банк»
Grand school
Срок
исполнения
01.09.18-
15.09.18 г.
15.08.18 –
23.08.18 г.
15.09.18-
01.10.18 г.
01.08.18-
01.11.18 г
Результаты
Овладение
знаниями в
смежных
областях с
базовой
специализаци
ей;
получение
навыков
работы в
головном
подразделени
и банка
Овладение
сотрудника
ми новой
компьютер
ной
программо
й
Получение
зарубежного
опыта
руководящей
должности
Овладение
сотрудника
ми
разговорны
м
иностранны
м и
банковской
терминологи
ей на
иностранно
м языке
Оценка эффективности усовершенствованной программы обучения и
развития сотрудников в АО «Россельхозбанк» представлена в таблице 25.
Таблица 25
Оценка эффективности усовершенствованной программы
повышения квалификации в АО «Россельхозбанк»
Показатель
Количественное
выражение
Единица
измерения
Производительность труда
+20
%
Удовлетворенность работников
+15
%
Работоспособность работников
+50
%
Квалифицированность
работников
+25
%
Σ затрат
40
Тыс.руб.
Рекомендации по совершенствованию HR-менеджмента в АО
«Россельхозбанк» позволяют оценить не только критерии достижения
результатов производительности труда, повысить эффективность процедуры
обучения и удовлетворенности сотрудников, а также повысить мотивацию
работников в достижении положительных показателей деятельности банка.
63
Общая оценка показателей деятельности от внедрения мероприятий по
совершенствованию стратегии HR-менеджмента в АО «Россельхозбанк» за
последующий период представлена в таблице 26 (c коэффициентом
эластичности (Э)=0,79%).
Таблица 26
Оценка экономической эффективности мероприятий по
совершенствованию HR-менеджмента в АО «Россельхозбанк»
Показатель
До реализации
проекта
После
реализации
проекта
Отклонение, %
Производительность
труда, тыс. руб./чел.
-2858
-2572,2
1
Чистая прибыль
(убыток), тыс. руб.
-75208716
-74614567
0,79
Рентабельность
активов, %
-3
-2,9
0,79
Рентабельность
капитала, %
-31,5
-31,2
0,79
В результате реализации проекта по совершенствованию HR-
менеджмента в АО «Россельхозбанк» значение производительности труда
возрастет на 4%, убыток наряду с рентабельностью активов и собственного
капитала сократится на 3,16% в последующем году от уровня отчетного
периода. Изменение в положительную сторону показателей HR-менеджмента
и показателей результативности говорит об эффективности внедрения
мероприятий по совершенствованию HR-менеджмента АО
«Россельхозбанк».
Таким образом, на основе результатов интерпретации полученных
данных, апробации результатов исследования и оценки предложенных
рекомендаций по совершенствованию HR-менеджмента АО
«Россельхозбанк» была предложена модель HR-системы.
С ростом важности и значимости HR-менеджмента для АО
«Россельхозбанка» и с изменением роли HR-службы, увеличивается и
положительное влияние на результаты деятельности банка в целом.