14
интереса к изучению гибкости системы HR-менеджмента, растет число
публикаций, посвященных инновационности HR-менеджмента [26].
На основе проведенного анализа было выявлено, что в настоящее время
при изучении и анализе HR-менеджмента организаций, исследования
направлены не только на изучение HR-функций, но также на анализ
ориентации HR-системы на стратегические цели, автоматизацию HR-
функций, гибкость и инновационность HR-менеджмента. Таким образом,
определив область исследования, актуальной задачей выступает анализ
особенностей управления человеческими ресурсами в российском и
зарубежном банковском секторе.
Банковский сектор занимает важное место в экономике России. Среди
основных тенденций развития российского банковского сектора можно
выделить положительную динамику активов относительно ВВП в последние
годы, что говорит о повышении значимости банковского сектора в
экономической сфере. Согласно данным отчета ЦБ РФ, к началу 2016 году
отношение активов банковского сектора к ВВП составило около 108.7%,
превысив запланированный показатель в 90%, установленный Стратегией
развития банковского сектора России [46]. Процесс развития банковского
сектора неразрывно связан с развитием российских банковских услуг и со
сменой реакции физических лиц, для которых сбережение денежных средств
стало терять актуальность. Однако, несмотря на рост, по сравнению с
развитыми странами, в которых банковский сектор занимает важное место в
экономике государства, российский показатель отношения размера
банковских активов к ВВП продолжает оставаться ниже других стран в
значительной степени: для сравнения этот показатель составляет около 280%
- в Германии, 230% - во Франции, 350% - в Великобритании. Как отмечают
эксперты, в большинстве развитых и развивающихся стран отношение
активов банков к ВВП находится на уровне 150-400%, что говорит о том, что
потенциал роста российской банковской системы далеко не исчерпан [20].
15
Несмотря на тот факт, что финансово-банковская сфера - одна из
высокооплачиваемых в России, большинство работников данной сферы не
удовлетворены своими доходами. Так, исследование, проведенное в
коммерческих банках России, выявило, что 50% руководителей, 45%
специалистов и 28% операционистов недовольны своими заработками [34].
Основываясь на опыте работы в банке и взаимодействии с
представителями банковского сектора, можно сделать вывод о том, что
данная тенденция сохраняется и в настоящее время.
Однако важно заметить, что поощряемое вознаграждение на высоком
уровне не является ключевым стимулом работы в банковском секторе
России. Для работников банка наибольшую значимость представляет
стабильность материального положения и возможности профессионального
признания со стороны руководителей, а также возможности постоянного
обучения и развития. Тому подтверждением выступает исследование,
проведенное среди работников отделений Сбербанка, которое показало в
наибольшей степени значимые стороны работы для них в банке:
стабильность материального положения (62% опрошенных); возможность
повышения квалификации (49%); наличие социальных программ поддержки
и оказания помощи (33%); престиж и статус банка (27%); возможность
проявить инициативу и таланты, творческое мастерство (24%); возможность
продвижения по карьерной лестнице (20%); высокая заработная плата
(14,5%) [50].
Таким образом, можно сделать вывод, что в российском банковском
секторе приоритетными направлениями работы с персоналом являются
реализация программ обучения, развития персонала и социального
обеспечения.
В результате эмпирических исследований, посвященных управлению
человеческими ресурсами в российском банковском секторе, изучения сайтов
200 банков, оперирующих на российском рынке (23% от общего количества
банков в России), было выявлено, что только 12,5% из них размещают на
16
сайте кадровую политику и предоставляют открытую информацию об
основных принципах и деятельности в сфере управления человеческими
ресурсами. Основная часть банков (75,5%) не публикует никакой
информации об управлении человеческими ресурсами, ограничиваясь только
описанием вакантных позиций и кратких требований к кандидатам.
В результате анализа HR-политик можно сделать вывод, что
российские банки имеют схожие приоритетные черты в управлении
человеческими ресурсами. Подчеркивается важность формирования
высококвалифицированных сотрудников. Поскольку банковский сектор
имеет высокую значимость для государственной экономики, деятельности
юридических лиц и физических лиц, ее деятельность четко регулируется
законодательством, а к банковской сфере предъявляются требования
высокого уровня. В таких условиях банки предъявляют «суровые»
требования к квалификации своих сотрудников. Работа в банковском секторе
является очень ответственной, требующей специальных знаний, а такие
специалисты всегда очень востребованы. В связи с этим, одной из ключевых
функций в HR-системе банков в России является набор, подбор и отбор
кандидатов, соответствующих требуемому уровню, поскольку банки
сталкиваются с нехваткой высокопрофессиональных сотрудников.
Требования к кандидатам на вакантные позиции в российском
банковском секторе высоки. При изучении сайтов банков было выявлено, что
70% из них не конфиденциально публикуют информацию о требованиях к
персоналу и ключевых компетенциях, открыто размещая данные на сайте.
Наряду с требованиями к высшему образованию, опыту работы и
профессиональным навыкам востребованы такие компетенции, как
коммуникабельность (23,5% банков), ориентация на командную работу
(16%), целеустремленность (14,5%), энергичность и активность (14%),
инициативность (14%), ответственность (13%), ориентированность на
клиента (10%), ориентация на результат (10%), инновационность и
креативность (8%), стрессоустойчивость (6,5%). Реже (до 5%) указываются
17
такие характеристики, как честность, открытость и искренность,
амбициозность и оптимизм, мотивация на развитие в банковском секторе и
лояльность [52].
В результате активного привлечения высококвалифицированных и
молодых специалистов важной функцией HR-менеджмента банков
становится адаптация сотрудников. Так, в ПАО «Сбербанк» для каждого
нового сотрудника разрабатывается план адаптации, включающий
знакомство с должностью, очное и дистанционное обучение, адаптацию на
рабочем месте и подведение итогов адаптации. Такие планы адаптации
помогают сотрудникам качественно и быстро включиться в новую работу.
Наряду с планами адаптации в банках разрабатываются и реализуются
программы наставничества. Для некоторых банков характерно наличие
программы наставничества не только для новых сотрудников, но и для всего
персонала [50]. За каждым сотрудником в этих банках закрепляется
наставник, который помимо высокого уровня квалификации,
профессионального опыта, имеет также авторитет в коллективе и способен
осуществлять постоянную передачу опыта и знаний в процессе работы. В
перечисленных банках не существует надбавки за наставничество, однако, в
российских банках такая практика применяется.
В связи с тем, что к персоналу предъявляется высокий уровень
требований, банки вынуждены организовывать систематическое обучение
сотрудников. В кадровых политиках банков отмечается, что большое
внимание уделяется постоянному повышению квалификации персонала и
развитию сотрудников. При этом программы развития персонала направлены
на реализацию текущих и стратегических бизнес - целей банков (расширение
спектра и качества предоставляемых услуг и увеличение операционной
эффективности) [19].
Таким образом, одной из ключевых функций HR-менеджмента в
банках является обучение и развитие персонала. Банки относятся к
организациям сферы услуг, в которых персоналу приходится предоставлять
18
услуги как физическим, так и юридическим лицам. Профессионализм
сотрудников банков способствует удовлетворению потребностей клиентов и
создает имидж надежной организации, предоставляющей качественные
услуги. Квалификация работников является одним из факторов, которые
влияют на выбор банка клиентами. В тех банках, где осознается значимость
развития персонала, существуют специально разработанные программы
развития, проводится традиционное аудиторное и дистанционное обучение, в
некоторых из них созданы свои учебные центры. Важно отметить, что
программа дистанционного обучения получила достаточно широкое
распространение, поскольку, в отличие от традиционной организации
обучения, не требует больших затрат и отрыва от исполнения
непосредственных обязанностей работников. Данная форма обучения
проводится для массового количества сотрудников с внедрением
инновационных банковских продуктов и услуг, нормативных регламентов и
т.д., а также позволяют обучиться правилам ведения деловых переговоров и
переписки [19].
Немаловажное внимание уделяется и развитию управленческого
персонала. Динамичные изменения в развитии экономическое среды,
непрерывное взаимодействие с международными финансовыми институтами
требуют постоянного повышения квалификации высшего руководства
банков.
1.2 Показатели HR-менеджмента российских банков
В рамках данного исследования показатели системы HR-менеджмента
определяются как количественные и качественные характеристики системы
HR-менеджмента, выраженные числовым значением.
Основным показателем HR-менеджмента чаще всего выступали
расходы на персонал, в пределах анализа которых в основном
рассчитываются показатели, которые представлены в таблице 1.
19
Таблица 1
Показатели расходов на персонал
Показатель
Формула расчета
Общие расходы на
персонал
Доля расходов на
персонал в чистой
прибыли
Расходы на
персонал/Чистая прибыль
Доля расходов на
персонал в
операционных расходах
Расходы на
персонал/Операционные
расходы
Компенсации (оплата
труда и льготы)
Доля всех компенсаций
и льгот к чистой
прибыли
(Расходы на компенсации
+ расходы на
льготы)/Чистая прибыль
Фактор компенсаций
Расходы на
компенсации/Численность
персонала
Доля всех расходов на
компенсации и льготы в
операционных расходах
(Расходы на компенсации
+ расходы на
льготы)/Операционные
расходы
Доля всех расходов на
персонал от
операционных расходах
(Расходы на компенсации
+ Расходы на льготы +
прочие расходы на
персонал)/Операционные
расходы
В результате анализа отношения общих расходов на персонал к
численности сотрудников можно сделать вывод, что в среднем в банках с
иностранным капиталом данное значение выше, чем в банках с российским
капиталом. Однако, доля общих расходов на персонал в операционных
расходах в среднем выше в банках с российским капиталом. Общие расходы
на персонал в банках с российским и иностранным капиталом представлены
в таблице 1.3 [54].
Таблица 2
Общие расходы на персонал в банках с российским и
иностранным капиталом
Национальность капитала банка
Общие расходы
на персонал /
Численность
сотрудников,
тыс. руб.
Общие расходы
на персонал /
Операционные
расходы, %
Российский
Среднее
939,89
8,27
Максимум
5096,72
73,4
Иностранный
Среднее
1599,43
5,24
Максимум
7714,17
20,2
20
По мере развития управления человеческими ресурсами и расширения
зоны функциональной ответственности служб HR-менеджмента, появились
другие показатели системы HR-менеджмента, которые позволяют оценить
функции HR-менеджмента. Как показывают результаты исследований и
анализ практики, чаще всего в крупных компаниях оцениваются функции
подбора, адаптации, обучения персонала, работы с кадровым резервом и
продвижения персонала, стимулирования и оплаты труда, удержания,
развития корпоративной культуры. При этом используются, как
качественные, так и количественные показатели (таблица 3).
Таблица 3
Примеры количественных показателей функций HR-менеджмента
HR-функция
Показатель оценки
Подбор персонала
Доля вакансий, закрытых внешними и внутренними
кандидатами
Среднее время и стоимость заполнения вакансии
Выполнение плана по подбору
Адаптация
персонала
Доля сотрудников, прошедших испытательный срок
Индекс лояльности сотрудников
Обучение
персонала
Доля обученных сотрудников
Количество часов обучения на одного сотрудника
Стимулирование и
оплата труда
Средняя зарплата на одного сотрудника
Доля затрат на социальный пакет в общей сумме затрат на
персонал
Соответствие рыночному уровню компенсации
Оценка персонала
Доля сотрудников, охваченных оценкой
Доля сотрудников, успешно прошедших оценку
Для оценки качества исполнения функций HR-менеджмента
необходимо анализировать бизнес-процессы в компании и оценивать
непосредственно линейных менеджеров, HR-службу или другие
подразделения организации за исполнение той или иной функции. Кроме
того, могут применяться показатели, которые основываются на субъективной
экспертной оценке заинтересованных сторон. Так, в зарубежных
исследованиях, посвященных изучению HR-менеджмента банков, часто
используются субъективные оценки их работников. Работники оценивают
качество либо одной из функций HR-менеджмента, либо комбинацию из
нескольких функций: набор и отбор, обучение и развитие, оценка персонала,
21
стимулирование [20]. Средние значения оценок функций HR-менеджмента в
банках с российским и иностранным капиталом представлены в таблице 4.
Таблица 4
Средние значения оценок функций HR-менеджмента в банках с
российским и иностранным капиталом
HR-функции
Национальность капитала банка
Иностранный (N=14)
Российский (N=53)
Развитие и обучение
персонала
5,00
4,66
Оценка персонала
5,07
4,38
Мотивация и
стимулирование
персонала
4,43
4,30
Отбор персонала
5,07
4,51
Адаптация персонала
5,00
4,57
Управление внутренними
коммуникациями
4,50
4,28
Проведение оценки
результативности HR-
системы
4,79
4,38
Интегральная оценка
33,86
31,08
Таким образом, анализ HR-функций в зависимости от национальности
капитала банков продемонстрировал наличие различий в средних оценках по
каждой HR-функции. По всем функциям УЧР в банках с иностранным
капиталом средний балл выше, чем в банках с российским капиталом.
Наибольший разрыв между этими типами банков наблюдается в функциях
оценки (разрыв составляет 0,69) и отбора (0,56) персонала [20]. Более
высокая интегральная оценка по функциям УЧР в банках с иностранным
капиталом свидетельствует о том, что благодаря накопленному опыту работы
в разных странах, эти банки могут применить лучшие практики управления
человеческими ресурсами на российском рынке.
По мере развития стратегического подхода в HR-теории началось
изучение соответствия стратегии и HR-системы корпоративной стратегии.
Для того чтобы оценить направленность HR-системы на стратегические цели
банка, необходимо проанализировать, соответствует ли деятельность сферы
управления человеческими ресурсами стратегии организации. Анализ
литературы показал, что, как правило, данная ориентация соответствия
22
оценивается на основании того, привлекался ли в какой-либо мере
руководитель HR-службы к разработке корпоративной стратегии,
осуществляет ли HR-служба консультативную помощь линейным
сотрудникам для достижения организацией стратегических целей. Несмотря
на использование разной методологии и различия в функционировании
банковской отрасли в разных странах, результаты исследований оказались
схожими: банки с большей ориентацией HR-системы на стратегические цели
оказываются более результативными [20; 54].
Результаты анализа средних значений, характеризующих ориентацию
HR-системы на стратегические цели в банках с российским и иностранным
капиталом, показывают, что система HR-менеджмента в банках с
иностранным капиталом в большей мере ориентируется на достижение их
стратегических целей, чем в банках с российским капиталом (таблица 5). Это
можно аргументировать тем, что в России стратегический менеджмент и
стратегическое HR-менеджмента получили свое распространение позже, чем
в других развитых странах. Таким образом, иностранные банки накопили
больший опыт в практике стратегического управления человеческими
ресурсами.
Таблица 5
Средние значения оценок ориентации системы HR-менеджмента
на стратегические цели в банках с российским и иностранным
капиталом
Характеристики ориентации системы HR-
менеджмента на стратегические цели
банка
Национальность капитала
банка
Иностранный
(N=14)
Российский
(N=53)
Руководитель службы HR-менеджмента
принимает участие в разработке стратегии
банка
4,57
4,45
Операционная деятельность в сфере HR-
менеджмента строится на основе стратегии
банка
4,79
4,23
Стимулирование персонала на достижение
стратегических целей банка
4,71
4,30
Служба HR-менеджмента оказывает
поддержку линейным менеджерам в
достижении стратегических целей
4,93
4,30
Интегральная оценка
18,60
17,28
23
В последние годы произошли большие изменения в информационных
технологиях, которые не могли не повлиять и на систему HR-менеджмента в
организациях. Уровень автоматизации функций HR-менеджмента, который
определяется количеством используемых электронных систем, является
другим немаловажным показателем HR-системы. На сегодняшний день в
зарубежной сфере HR-менеджмента широко практикуются электронные
информационные системы, которые автоматизируют процедуры набора и
отбора, оценки, обучения, стимулирования и вознаграждения персонала.
Автоматизированные системы позволяют оперативно анализировать данные
о человеческих ресурсах организации и предоставлять актуальную
информацию. Как показывают результаты проведенных исследований, при
использовании информационных технологий сокращается время на
выполнение функций HR-менеджмента и увеличивается качество работы за
счет сокращения количества ошибок [19].
Анализ средних значений по оценкам автоматизации функций HR-
менеджмента для банков с российским и иностранным капиталом ранее
проведенных исследований показывает, что интегральная оценка выше в
банках с иностранным капиталом (таблица 6) [22].
Таблица 6
Средние значения по оценкам автоматизации HR-функций в
банках с российским и иностранным капиталом
Электронные системы HR-менеджмента
Национальность капитала
банка
Иностранный
(N=14)
Российский
(N=53)
по администрированию социального пакета
4,64
4,06
по кадровому учету
4,64
4,38
по администрированию заработной платы
4,43
4,53
по подбору персонала
4,71
4,40
по обучению и развитию персонала
5,00
4,28
по оценке персонала
5,00
4,15
по планированию затрат на персонал
4,14
4,08
Интегральная оценка
32,57
29,87
Наряду с исследованиями, посвященными выявлению показателей и
оценке гибкости системы HR-менеджмента, появились и работы,