24
направленные на изучение влияния гибкости системы HR-менеджмента на
результаты деятельности организаций. Данные исследования исходят из
предположения о том, что гибкость системы HR-менеджмента способствует
развитию инновационности организации и позволяет быстро реагировать на
изменения внешней среды. В ходе проведенных исследований учеными было
обнаружено положительное влияние гибкости системы HR-менеджмента на
результаты деятельности банков в целом. Как видно из таблицы 7,
интегральная оценка гибкости HR-системы, которая осуществлялась
руководителями HR-служб банков, выше в банках с иностранным капиталом
[22].
Таблица 7
Средние значения оценок гибкости HR-системы в банках с
российским и иностранным капиталом
Характеристики гибкости HR-системы
Национальность капитала
банка
Иностранный
(N=14)
Российский
(N=53)
Четкая регламентация функций УЧР,
позволяющая быстро вносить изменения,
вызванными изменениями во внешней среде
4,50
4,17
Изменения в функциях УЧР повышают
конкурентоспособность банка
5,00
4,15
Высокая оценка адаптации кандидатов при
отборе к изменениям
4,57
4,38
Ориентация программ обучения персонала на
адаптацию к изменениям в банковской сфере
5,00
4,55
Регулярный мониторинг всех элементов HR-
системы и внесение необходимых изменений
4,86
4,36
Интегральная оценка
29,93
24,60
Показатель инновационности HR-системы связан с реализацией новых
инновационных решений или инициатив (мероприятий, проектов) в
управлении человеческими ресурсами в банках. При этом под инициативами
понимаются именно принципиально новые инновационные решения в
управлении человеческими ресурсами [23]. В результате оценки
инновацинности HR-системы в банках с российским и иностранным
капиталом было выявлено, что данный показатель выше в банках с
иностранным капиталом.
25
В рамках текущего исследования выявлено наличие зависимости
между HR-функциями, уровнем автоматизации функций HR-системы,
ориентацией HR-системы на стратегические цели организации, гибкости и
инновационности HR-системы и их существенным оказанием влияния на
деятельность банков в целом, преимущественно работающих на
международных рынках.
1.3 Подходы к оценке и показатели результативности HR-менеджмента
банков
В связи с существованием различных целей и задач оценки
результативности HR-менеджмента в теории управления человеческими
ресурсами появились различные подходы к оценке. В 1980-е годы появился
ряд работ, в которых результативность системы HR-менеджмента
оценивалась на базе анализа производительности труда, которая
представляет в банковском секторе отношение взвешенного индекса объема
банковских услуг к соответствующему индексу трудозатрат. В практической
деятельности применение данного подхода позволяет рассчитать
производительность труда только в розничном банковском секторе. В более
упрощенном виде производительность труда может также рассматриваться
как прибыль на одного сотрудника, однако, в настоящее время данный
показатель чаще относят к рентабельности персонала [24; 25].
Другим подходом к оценке производительности труда в банковской
сфере является расчет отношения чистого операционного дохода к
численности персонала, где чистый операционный доход - это разница между
операционными доходами и операционными расходами банка за отчетный
период. Как правило, в большей степени данный подход находит применение
в России.
После появления и введения в активное использование показателя
рентабельности инвестиций (ROI) в финансовом менеджменте, оценка HR-
системы стала производиться на базе расчета показателя рентабельности
26
инвестиций в человеческие ресурсы (человеческий капитал),
рассчитываемый по следующей формуле:
HCROI = (Выручка – (Общие расходы – зарплата – льготы)) / (Зарплата
+ льготы) * 100
Применение данного подхода позволяет сделать измеримой именно
отдачу от инвестиций в человеческие ресурсы и получить инструмент для
контроля над эффективностью HR-системы. B настоящее время данный
показатель используется для оценки HR-деятельности во многих зарубежных
банках. Однако данный подход к оценке является достаточно трудоемким.
При расчетах необходимо учитывать не только прямую стоимость
конкретного мероприятия по HR-менеджменту, но также и косвенные
расходы, связанные с его проведением. Например, затраты на обучение
персонала могут включать транспортные и командировочные расходы, а
также недополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочих
местах. Но наиболее сложным является расчет той части дохода от
проведенного мероприятия, которая приходится на службу HR-менеджмента.
Основным же преимуществом метода является универсальность полученных
результатов [23].
Так, согласно результатам исследования компании Pricewater house
Coopers, посвященного изучению основных трендов в управлении
человеческими ресурсами, рентабельность инвестиций в человеческий
капитал в российских банках ниже среднеевропейского уровня на 0,06. В
среднем, в российском банковском секторе рентабельность инвестиций в
человеческий капитал составила 1,56, в Европе за тот же период - 1,62 [20].
Однако стоит отметить, что значение разницы не является столь
существенным, несмотря на то, что в России этот показатель ниже.
Подход к оценке HR-системы, базируясь на анализе мнений
заинтересованных сторон, стал достаточно популярен в работах многих
27
зарубежных ученых. В отечественной литературе такой подход чаще всего
называется экспертной оценкой (или методом «внутренних обзоров»)
системы HR-менеджмента и не ограничивается такими методами, как
анкетирование и опросы, а предлагает также использование методов
«мозгового штурма», Дельфи, парных сравнений, игровых методов и метода
комиссий» [22; 24]. Показателями результативности HR-системы здесь
являются субъективные показатели – оценочные суждения, которые
основываются на мнении субъектов HR-службы, которым может являться
руководитель HR-службы.
Для комплексной оценки HR-системы используются результаты
опросов сотрудников, то есть оценивается удовлетворенность персонала по
количественной шкале. Например, в банке Шотландии RBS оценка системы
HR-менеджмента многие годы осуществлялась на базе оценки мнений
сотрудников, менеджеров и работников отдела по работе с персоналом банка.
Результаты оценки анализировались внешней консалтинговой компанией,
сравнивались с показателями по отрасли и представлялись руководству банка
[22].
Развитие в теории менеджмента концепции управления по целям
обусловило применение подхода к оценке результативности HR-системы на
основе достижения поставленных перед ней целей. Суть данного подхода
заключается в том, что система HR-менеджмента результативна настолько,
насколько она достигает своих целей (индивидуальных, групповых и
организационных). На практике реализация данного подхода чаще всего
осуществляется совместно или на базе другого известного метода –
сбалансированной системы показателей, предполагающей разработку разных
уровней ключевых показателей эффективности (КПЭ), в том числе и для
системы HR-менеджмента организации [11]. При разработке системы КПЭ
выделяются не только показатели эффективности, но и определяются
ответственные за мониторинг результатов, способы получения необходимой
информации, а также способы и периодичность расчета показателей [7; 11].
28
Совместное использование данных подходов позволяет связать цели
организации с целями системы HR-менеджмента, выделить наиболее
приоритетные задачи и сделать оценку результатов HR-системы прозрачной
и объективной. Преимущества данного подхода привели к его активному
использованию и распространению, в особенности в крупных
международных банковских организациях.
Кроме того, выделяют так называемые комплексные подходы к оценке
результативности HR-системы, которые получили широкое распространение
в зарубежной банковской практике, сочетающие выше рассмотренные
различные подходы к оценке HR-системы. Так, сочетание подходов
экспертных оценок заинтересованных сторон и показателя рентабельности
инвестиций в человеческий капитал популярно в банковской системе
Великобритании, позволяющее получить оценку результаты HR-системы на
базе анализа количественных и качественных показателей [20; 24].
Таким образом, анализ отечественной и зарубежной литературы
показал, что совершенствование HR-стратегии банков базируется на
показателях HR-системы, которые могут характеризоваться как
количественными, так и качественными показателями, включая расходы на
персонал, функции HR-менеджмента, ориентацию HR-системы на
стратегические цели организации, уровень автоматизации функций HR-
менеджмента, гибкость и инновационность системы HR-менеджмента.
Выбор показателей, характеризующих эффективность стратегии HR-
системы: производительность труда, рентабельность инвестиций в
человеческий капитал, напрямую связан с используемым подходом к оценке
и измерению результатов.
29
ГЛАВА 2. МЕТОДИКА ИССЛЕДОВАНИЯ HR-
МЕНЕДЖМЕНТА В АО «РОССЕЛЬХОЗБАНК»
2.1 Исследование HR-менеджмента в АО «Россельхозбанк»
Акционерное общество «Российский Сельскохозяйственный банк» —
один из крупнейших банков в России. Созданный в 2000 году в целях
развития национальной кредитно-финансовой системы агропромышленного
сектора и сельских территорий Российской Федерации, сегодня это
универсальный коммерческий банк, предоставляющий все виды банковских
услуг и занимающий лидирующие позиции в финансировании
агропромышленного комплекса России. 100% голосующих акций Банка
принадлежат Российской Федерации в лице Федерального агентства по
управлению государственным имуществом.
Банк располагает всеми видами существующих в Российской
Федерации банковских лицензий и оказывает более 100 видов банковских
услуг для корпоративных и частных клиентов.
АО «Россельхозбанк» является агентом Правительства Российской
Федерации по выполнению федеральных целевых программ в аграрном
комплексе. Банк располагает широкой и оптимально сформированной
корреспондентской сетью, насчитывающей более 100 иностранных банков-
партнеров и позволяющей обеспечивать полный спектр услуг клиентам по
международным расчетам и связанному кредитованию и совершать прочие
межбанковские операции.
В работе будет рассматриваться Аксайское отделение, находящееся по
адресу: 346720, Ростовская область, Аксайский район, г. Аксай, ул. Платова,
д. 6.
Резерв кадров – стратегический и ключевой ресурс банка и
приоритетный источник для замещения вакантных должностей. HR-служба
является структурным подразделением АО «Россельхозбанк». В своей
30
практической деятельности отдел HR-менеджмента подчиняется
заместителю генерального директора и работает под его руководством.
Структура резерва кадров в АО «Россельхозбанк» представлена на
рисунке 1 [44].
Рисунок 1 - Структура резерва кадров в АО «Россельхозбанк»
Банк осуществляет комплексную работу по формированию и развитию
внутреннего резерва кадров. Резерв кадров позволяет обеспечить
эффективное и своевременное замещение руководящих вакантных
должностей наиболее подготовленными кандидатами из числа работников
Банка. Система привлечения персонала в Банк строится на основе
следующих принципов:
- предоставление всем кандидатам на вакантные должности равных
прав и возможностей, исключающих дискриминацию по какому-либо
признаку;
- идентичность требований к кандидатам, одновременно
рассматриваемым на одну и ту же должность;
31
- отбор кандидатов, обладающих высоким профессиональным
потенциалом [44].
В целях развития кадрового потенциала в качестве одного из
приоритетных направлений своей работы выделяют формирование и
развитие внешнего резерва кадров из числа студентов, выпускников учебных
заведений и молодых специалистов.
С целью обеспечения быстрого вхождения новых работников в
должность, определения соответствия уровня и потенциала поручаемой им
работе, а также их приобщение к единым корпоративным ценностям в Банке
внедрена и реализуется программа профессиональной и социально-
психологической адаптации работников. Программа адаптации, закрепленная
в «Положении об адаптации вновь принятых на работу работников в АО
«Россельхозбанк» №221-П» на электронном портале Банка включает в себя:
- подготовку индивидуального плана работы, в котором определяются
основные цели и задачи в период испытательного срока;
- изучение электронных курсов на Учебном портале;
- участие в Адаптационном семинаре, проводимом Корпоративным
университетом/учебным центром регионального филиала;
- подготовку листа оценки с целью подведения итогов по результатам
прохождения испытательного срока [37; 44].
В целях обеспечения требуемого уровня эффективности персонала
Банк уделяет особое внимание квалификации, компетенциям и потенциалу
сотрудников. В 2017 году стандартизированная оценка кандидатов с
использованием тестов способностей и личностных опросников проводилась
как для кандидатов в головной офис, так и в отношении кандидатов на
руководящие должности в региональной сети Банка. Результаты проводимой
оценки используются при планировании и реализации программ обучения и
развития работников Банка, при формировании резерва кадров и ротации
[37].
32
В банке предусмотрены процедуры профессиональной оценки:
комплексная оценка, состоящая из оценки компетенций и результативности;
аттестация (Положение об аттестации работников Банка № 106-П) [44].
Взаимосвязь потенциала, наряду с квалификацией (проф. знания, навыки,
умения, опыт работы) как важного фактора, с результативностью работника в
конкретной должности представлена на рисунке 2.
Потенциал
(способности, характ
ер, мотивация)
Квалификация
(знания, умения, нав
ыки, опыт работы)
Результативность /
Эффективность /
Продуктивность /
Успешность
Рисунок 2 - Факторы профессиональной оценки персонала
Для определения соответствия кандидата требованиям конкретной
должности составляется специальный «профиль идеального кандидата». При
этом один и тот же кандидат может, например, соответствовать профилю
«идеального» клиентского менеджера и не соответствовать профилю
«идеального» специалиста по анализу и оценке кредитных проектов.
Социальный пакет сотрудников составляют медицинское страхование,
страхование от несчастных случаев, предоставление единовременных
пособий по семейным обстоятельствам, дополнительная материальная
помощь в исключительных ситуациях. Весь спектр социального пакета и
33
корпоративных преференций, включая большой выбор скидок, бонусов,
льгот на услуги компаний-партнеров, собран в специально разработанном
для работников «Социальном Атласе» и представлен на рисунке 3 [44].
Страхование
работников:
- ДМС работников
головного офиса
- ДМС родственников
работников головного
офиса
- ОМС работников
головного офиса
- ДМС более высокой
должности и категории
- Страхование
работников, выезжающи
х за рубеж
- Страхование
работников от
несчастных случаев
Социальный пакет:
- Материальная помощь
- Поддержка
корпоративного спорта
- Организация
корпоративных
мероприятий
- Первая медицинская
помощь
Корпоративные льготы:
- Нотариальная и
юридическая поддержка
- Образовательные
программы
- Центры красоты
- Рестораны и кафе
- Автомобили -
Операции с
недвижимостью
- Спорт
- Культурно-
экскурсионные
мероприятия
- Путешествия и отдых
- Льготные страховые
продукты
СОЦИАЛЬНЫЙ
АТЛАС
Рисунок 3 - Социальный Атлас АО «Россельхозбанк»
За выдающиеся достижения и значимый вклад в развитие Банка
наиболее результативные работники поощряются почетными грамотами,
благодарностями и благодарственными письмами. Портреты награжденных
работников размещаются в Галерее лучших работников [44].
В банке функционирует комплексная система повышения
квалификации работников, направленная на создание и поддержание единого
профессионального пространства, способствующего достижению