34
максимально эффективных результатов и качественных показателей
деятельности Банка [44]. Система корпоративного обучения охватывает все
категории сотрудников и представлена различными видами и формами
обучения:
1) внутреннее обучение:
- очные корпоративные программы: программы переподготовки и
повышения квалификации, семинары, тренинги, семинары-совещания,
семинары с использованием видео - курсов, бизнес-сессии, мастер-классы,
стажировки;
- очные корпоративные программы с применением средств
электронного обучения: вебинары, видеоконференции;
- дистанционное обучение: курсы, тесты.
2) внешнее обучение: семинары, курсы, конференции.
Обучение и развитие работников по профессиональным направлениям
реализуется за счет средств Банка. Кроме того, по системе корпоративных
скидок организованы программы повышения личной эффективности (курсы
иностранного языка, курсы быстрого чтения и т.п.). Система обучения
сотрудников разрабатывается и реализуется Корпоративным университетом
Банка (функционирующий с 2008 года), который включает семь учебных
центров: Учебный центр для работников головного офиса Банка и
руководящих работников региональных филиалов и 6 региональных
Учебных центров по федеральным округам Российской Федерации
(Ростовский филиал и др.) [44].
Так, всего в 2017 году организовано и проведено 3577 мероприятий
обучения и тестирования (в 2016 году организовано и проведено 2632
учебных мероприятия) для 29611 работников Банка, из которых:
- 29611 (100%) работников прошли обучение и тестирование в
дистанционной форме посредством действующей в Банке системы
дистанционного обучения;
- 14620 (49,4%) работников прошли обучение в очном формате [37].
35
Принципами формирования портфеля программ обучения выступают:
- возможность трансляции программ на всю сеть: программы
разрабатываются с учетом их дальнейшей передачи внутренним тренерам
региональных учебных центров и/или внутренним преподавателям в
региональных филиалах;
- ориентация на оптимизацию затрат: программы преимущественно
разрабатываются собственными силами Корпоративного университета с
учетом их дальнейшей реализации наименее затратным способом;
- компетентносный подход: программы разрабатываются с учетом
необходимости развития отдельных групп компетенций (функциональных,
управленческих, лидерских и др.);
- сочетание обучения управленческих команд и индивидуального
обучения [44].
Структура обучающих программ в Банке, имеющая целью развитие
определенных компетенций по категориям работников, представлена на
рисунке 4.
Рисунок 4 - Структура программ по развиваемым компетенциям
по категориям обучаемых работников
36
Так, для руководителей ССП и РФ и линейных руководителей Банка
разрабатываются преимущественно программы, направленные на развитие
лидерских, управленческих, коммуникативных и функциональных
компетенций. Для специалистов отделов и подразделений обучающие
программы ориентированы только на совершенствование функциональных
компетенций и коммуникативных навыков [44].
Несмотря на многопрофильную структуру, координирующую
процессы развития и обучения работников на стратегическом уровне, в АО
«Россельхозбанк» отсутствуют программы по сохранению, сдерживанию
основного производственного персонала.
Важно отметить, в Ростовской области АО «Россельхозбанк» за
последние два года наблюдаются достаточно высокие показатели текучести
кадров, что может быть связано с большим объемом работ и несоответствием
уровня заработной платы основных категорий сотрудников уровню
сложности исполняемых обязанностей и времени трудозатрат,
выражающихся в переработке неоплачиваемых часов, а также сменой и
назначением нового директора филиала и, соответственно, введением новых
методик и стиля руководства. Основной состав сотрудников составляют как
специалисты с достаточно большим опытом работы в банковской сфере
(преимущественно руководители и заместители руководителей различных
отделов), так и молодые специалисты, с небольшим стажем, неготовые к
высокой нагрузке, оплачиваемой на уровне средней заработной платы.
Основываясь на результатах анализа публикуемой внутренней
отчетности и интервью с должностными представителями кадрового резерва
было выявлено, что уровень текучести кадров в АО «Россельхозбанк» имеет
возрастающую тенденцию и за последние годы характеризуется весьма
высокими показателями. Наиболее интенсивный процесс текучести кадров
приходится на производственный персонал: менеджеры, экономисты,
операционисты в возрасте от 27 до 36 лет. Так, на конец четвертого квартала
37
2017 года данный показатель составил 39%, что выше в среднем на 6% по
сравнению с предыдущим периодом.
Уровень экономических потерь, вызванных текучестью кадров в АО
«Россельхозбанк», представлен в таблице 8 [44].
Таблица 8
Экономические потери, вызванные текучестью кадров
Показатель
Расчет, руб.
Потери, вызванные перерывами в работе
Ппер=29238*5*21=3069990
Потери, обусловленные необходимостью
обучения и переобучения новых работников
По=5000*0,918/0,91=5044
Затраты по проведению набора персонала
Зн/тек=2500*49/0,91=134615
Итого:
3209650
Таким образом, экономические потери, вызванные текучестью кадров,
составили 3210 тыс. руб.
С целью выявления причин текучести персонала в филиале было
проведено анкетирование с увольняющимися сотрудниками, которое
включало 10 вопросов (приложение A). Участие приняло 20 уволившихся
сотрудников из отделов по работе с малым и микро - бизнесом, залогового
обеспечения, ОСКП, рисков и операционного отдела за четвертый квартал
2017 года. Базовый блок вопросов был ориентирован на выявление
потребностей и определение степени удовлетворенности сотрудников
условиями работы в филиале.
Таким образом, по результатам проведенного анкетирования выявлены
основные причины увольнений работников, представленные на рисунке 5:
большой объем работы; низкий уровень зарплаты; стресс и нервозность на
рабочем месте; авторитарный стиль управления; отсутствие признания,
справедливой оценки усилий персонала и обратной связи по результатам
работы; низкий уровень мотивации и социальной поддержки персонала (в
том числе лишение ежеквартального премирования в случае невыполнения
требуемого объема работы в установленные сроки).
38
Причины текучести кадров
20
10
15
30
Неэффективная система
набора и отбора персонала
Неэффективная система
адаптации новых сотрудников
Неэффективная система
мотивации сотрудников
Несоответствующий уровень
оплаты труда объему работ
Авторитарный стиль
управления
Отсутствие признания и
обратной связи
15
Рисунок 5 - Причины увольнений персонала в АО
«Россельхозбанк» (по результатам анкетирования)
Кроме того,
высокую текучесть
можно выделить основные факторы, влияющие на
кадров, по результатам проведенного аудита в АО
«Россельхозбанк», представленные на рисунке 6.
Рисунок 6 - Причины текучести кадров в АО «Россельхозбанк»
(по результатам аудита)
Причины увольнений персонала
90
80
70
60
50
40
30
20
10
95
70
60
60
55
55
Большой Низкий Стресс и Авторитарный Отсутствие Низкий
объем работы
уровенб нервозность стиль признания
уровень
зарплаты управления заслуг мотивации
39
Данные факторы оказывают влияние на принятие решение об
увольнении всех уровней сотрудников в банке независимо от возраста и
трудового стажа, однако в большей степени воздействуют на высокий
процент текучести основного производственного персонала и ведущих
специалистов.
Полу-структурированное интервью с сотрудниками HR-службы
показало, что негативным фактором в работе специалистов также является
неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года); например, в
период сдачи отчётности и подведения финансовых и экономических итогов
работа специалистов характеризуется большей интенсивностью и
напряженностью, чем в течение года. Из общих для всех категорий
работников факторов превалируют длительная работа на компьютере,
монотонность и др. Операционисты часто работают в режиме сверхурочного
времени, выражающемся в переработке неоплачиваемых часов.
Таким образом, среди ключевых свойств HR-менеджмента в АО
«Россельхозбанк» можно выделить следующие:
- формализованная реализация программ стимулирования, адаптации и
оценки персонала;
- портфель программ обучения, ориентированный на различные
категории работников;
- высокий уровень текучести кадров (отсутствие процедур снижения
текучести персонала и удержания высокопроизводительных сотрудников).
2.2 Оценка показателей HR-менеджмента в АО «Россельхозбанк»
В рамках данного исследования, рассмотренные в предыдущей главе
показатели и подходы к оценке показателей результативности системы УЧР
банков, работающих на российском и международном рынке, позволят
оценить эффективность HR-менеджмента АО «Россельхозбанк».
40
Для анализа показателей общих расходов на персонал, на оплату труда,
перемещение и других расходов на персонал за основу расчетов будут
приниматься базисный (2016г.) и отчетный – (2017г.) периоды.
По состоянию на 01.01.2017 штатная численность работников Банка
составила 36 357 человек, фактическая численность – 33 005 человек. По
состоянию на 01.01.2018 численность сотрудников Банка сократилась и
составила 29611 человек [44]. Процентное соотношение общих расходов на
персонал в АО «Россельхозбанк» за 2016 и 2017 года представлено в таблице
8.
Таблица 8
Общие расходы на персонал
Показатель
2016
2017
Общие расходы на персонал /
Численность сотрудников, тыс.
руб.
682,5
22,8
Общие расходы на персонал /
Операционные расходы, тыс. руб.
н/д
1,17
Общие расходы на персонал /
Чистая прибыль, тыс. руб.
н/д
-32,5
Таким образом, по отношению к численности персонала видно
значительное превышение общих расходов на содержание персонала в 2016
году в сравнении с 2017 годом, что связано, прежде всего, с превышением
общего количества сотрудников в Банке, организацией и проведением
мероприятий обучения и тестирования для работников, а также
транспортными и командировочными расходами, связанных с перемещением
персонала. По отношению к прибыли общие расходы на персонал в отчетном
периоде представляют убыток, на что повлияли в большей степени прочие
расходы Банка: платежи в возмещение причиненных убытков, от списания
активов (требований) и не взысканной дебиторской задолженности, расходы
на благотворительность и другие аналогичные расходы. В базисном периоде
расходы на данные цели Банком либо производились в незначительном
количестве, либо не производились совсем.
41
Средние расходы на оплату труда, перемещение и другие расходы на
персонал в АО «Россельхозбанк» представлены в таблице 9.
Таблица 9
Средние расходы на оплату труда, перемещение и другие
расходы на персонал
Показатель
2016
2017
Расходы на оплату
труда/численность персонала,
тыс. руб.
532,9
17,2
Доля расходов на оплату труда в
общих расходах на персонал, %
75,6
78
Расходы на перемещение
персонала/численность
персонала, тыс. руб.
2,5
7,2
Доля расходов на перемещение
персонала в общих расходах на
персонал, %
0,4
31,7
Средние расходы на оплату труда, включая премии и компенсации, как
видно из таблицы, в базисном периоде значительно превышают по
сравнению с отчетным периодом, что связано с большей численностью штата
сотрудников Банка. Однако большую долю в общих расходах на персонал
средние расходы на оплату труда занимают в 2017 году, это говорит о том,
что больше денежных средств из бюджета направлялось на выплату
заработной платы персоналу в отчетном периоде. Расходы, связанные с
перемещением персонала, как и в доли общих расходов на содержание
персонала, имеют превышение в отчетном году, что связано с большим
количеством проведенных обучающих мероприятий для сотрудников Банка
(несмотря на сокращение штатной численности), транспортными и
командировочными расходами, связанных с их организацией.
Если рассматривать структуру расходов на персонал (оплата труда,
перемещение персонала, другие расходы) в АО «Россельхозбанк» за
отчетный период и в среднем по отрасли (таблица 10), то можно заметить
отличие по структуре расходов на персонал: доля расходов на оплату труда в
среднем выше по отрасли. При этом в АО «Россельхозбанк» значительно
выше доля расходов на перемещение персонала (31,7%), что связано, прежде
42
всего, с организацией мероприятий подготовки и переподготовки работников
в региональных филиалах банка, и доля других расходов на персонал (24%),
чем в среднем в банках по отрасли.
Таким образом, показатель инвестиций в обучение и развитие
персонала значительно превышает в АО «Россельхозбанк», чем в среднем по
отрасли.
Таблица 10
Структура расходов на персонал в АО «Россельхозбанк» и в
среднем по отрасли
Структура расходов
АО
«Россельхозбанк»
В среднем по
отрасли
Расходы на оплату труда/
Численность сотрудников, тыс.
руб.
17,2
897,90
Доля расходов на оплату труда в
общих расходах на персонал, %
78
84,56
Расходы на перемещение
персонала / Численность
сотрудников, тыс. руб.
7,2
0,71
Доля расходов на перемещение
персонала в общих расходах на
персонал, %
31,7
0,07
Другие расходы на персонал /
Численность сотрудников, тыс.
руб.
5,5
14,15
Доля других расходов в общих
расходах на персонал, %
24
1,33
Для анализа различий в функциях УЧР были рассчитаны средние
значения оценок в АО «Россельхозбанк» по шкале от 0 до 6 специалистами
HR-службы и использованы средние значения статистических данных по
отрасли, представленные в таблице 11.
Для более точного отражения показателей использовался усредненный
показатель, рассчитанный как среднее арифметическое между показателями
за два года (система показателей, включённых в методику оценки HR-
системы, оценки результативности HR-системы и результатов деятельности
банка представлена в приложении B).
43
Таблица 11
Количественная оценка функций HR-менеджмента в АО
«Россельхозбанк»
HR-менеджмента
АО
«Россельхозбанк»
В среднем по
отрасли
Обучение и развитие персонала
4,74
4,72
Оценка персонала (в т.ч. связь ее
результатов с вознаграждением и
развитием)
4,54
4,54
Стимулирование и оплата труда
персонала
4,35
4,25
Набор и отбор персонала
(включая формализованные
процедуры отбора)
4,52
4,85
Адаптация персонала
4,40
4,92
Управление внутренними
коммуникациями
4,35
4,25
Проведение оценки
результативности HR-
менеджмента
4,40
4,75
Интегральная оценка
31,28
32,29
Интегральная средняя оценка HR-функций по отрасли получилась
выше, чем в АО «Россельхозбанк». Это произошло за счет того, что в
исследуемом банке более низкие оценки получили такие функции HR-
менеджмента, как процедуры отбора и адаптации персонала и оценка
результативности HR - системы. Можно предположить, что высокие баллы
по функциям профессионального обучения и развития, стимулирования и
управления внутренними коммуникациями связаны с тем, что в банке
осуществляется высокий контроль за их реализацией и деятельностью HR-
службы.
Для оценки качества исполнения HR-функций в банке автором была
проведена субъективная экспертная оценка функции адаптации вновь
принятых на работу сотрудников.
Реализация функции адаптации в АО «Россельхозбанк» имеет в
большей степени формальное значение и направлена на самостоятельное
изучение и анализ сотрудниками положений и инструкций. Так, например,
формально закрепленное на электронном портале банка «Положение об
адаптации вновь принятых на работу сотрудников в АО «Россельхозбанк»