84
4. Внедрение контроля за эффективностью кадровой политики на
муниципальной службе: лица, ответственные за ведение данного
контроля должны быть назначены руководителем отдела
муниципальной службы и кадров администрации КГО МО.
Все ключевые показатели эффективности, установленные для оценки
эффективности кадровой политики в муниципальном органе, должны быть
закреплены документально. Для этого должен быть издан «Приказ об
утверждении основных ключевых показателях эффективности кадровой
политики», который должен быть подписан и доведен до сведения всех
заинтересованных лиц. Использование ключевых показателей для оценки
эффективности кадровой политики позволит:
Мотивировать деятельность старшего инспектора отдела
муниципальной службы и кадров администрации КГО МО;
Транслировать приоритетные задачи отдела муниципальной службы и
кадров в области управления персоналом и реализации кадровой
политики;
Проводить мониторинг результативности действующих положений
кадровой политики.
3.2. Предложения по внедрению инновационных технологий управления
персоналом
Использование инновационных технологий управления персоналом
является весомым конкурентным преимуществом. Инновационно-
технологический кадровый менеджмент может применяться в администрации
КГО МО и представляет следующие виды деятельности: использование новых
методов работы с персоналом в период освоения новой техники и новых
видов профессиональной деятельности, а также в период аттестации кадров;
новое распределение функций и полномочий в сложившейся кадровой
структуре; внедрение нововведений в формы и методы переподготовки и
повышения квалификации персонала, а также в методы продвижения и
85
перемещения работников. Рассмотрим следующие инновации кадровых
технологий, разработанных на основе кадровых процессов, которые можно
внедрить в администрацию КГО МО:
— технологии формирования персонала, включающие кадровый маркетинг
(изучение рынка труда, оценку потребностей в персонале, позиционирование
администрации в качестве привлекательного работодателя и т.д.), хэдхантинг
(привлечение нужных сотрудников из других идентичных организаций для
замещения вакантных должностей);
— технологии оценки и аттестации персонала — ассессментцентр (для
аттестации и текущей оценки сотрудников, которая используется на стадиях
подбора, обучения и развития, стимулирования сотрудников. Ее сущность
заключается в том, что субъект выполняет серию упражнений по ключевым
аспектам того рода деятельности, в котором его профессиональные
компетенции наиболее пригодны. На основании полученных оценок
устанавливается степень соответствия кандидата должности, его потенциал
профессионального роста. (количество участников центра оценки от 4 до 12
человек, продолжительность 1-3 дня.);
— аутсорсинг — (от англ. «outsourcing» — дословно переводится как
«использование чужих ресурсов»). Аутсорсинг — это передача организацией
на договорной основе каких-либо непрофильных функций стороннему
исполнителю (организации или физическому лицу), который является
специалистом в данной области и обладает соответствующим опытом,
знаниями, техническими средствами. Среди основных административно-
управленческих процессов в государственных органах и организациях,
передаваемых на аутсорсинг, выделяются, прежде всего, процессы,
сопутствующие основной деятельности, в том числе внедрение новых
информационных технологий, управление зданиями и сооружениями,
организация подбора и обучения кадров, предоставление услуг связи и т.п.
Сотрудникам муниципальной службы и кадров при применении данных
технологий важно следующее:
86
— понимать новые тенденции в развитии рынка труда и использование новых
подходов к управлению «новым персоналом» внедрять новые роли
менеджеров по персоналу;
— применять кадровые технологии, направленные на развитие
инновационной деятельности в организации, а также технологии управления
персоналом, основанные на новой методологии дифференциации, оценке
вклада сотрудников организации и др.
Технология психолого-профессиональной компетентности требует от
руководителя «прикладывать» к сотрудникам разные стили управления, ведь
один и тот же человек в различных ситуациях «требует» различных
управляющих влияний. Это обязывает руководителя развивать
психодиагностические и коммуникативные компетенции, чтобы своевременно
рефлексировать и правильно интерпретировать психологические состояния
подчиненных и вовремя применять технологии целенаправленного изменения
этих состояний в интересах организации. И уже применение управляющих
воздействий с позиций жесткого доминирования и принуждения становится
неэффективным, что заставляет искать новые формы взаимодействия с
подчиненными. Итак, инновационные технологии в кадровом менеджменте
представляют собой способы более эффективного управления компетенциями,
кадровыми процессами и состояниями администрации КГО МО.
87
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы: HR-
менеджмент, на сегодняшний день, является важной составляющей в
успешности организации. По результатам исследования влияния
человеческого капитала и человеческого фактора в сфере государственного и,
в том числе, муниципального управления, можно сделать вывод, что эти
понятия взаимосвязаны. Ведь основой (ключевым фактором) и того и другого
является человек (личность), для управления которым необходимо учитывать
все аспекты его проявления в профессиональной деятельности -
индивидуальные качества, чувства, знания, умения и т.д. Именно это и
является основой HR – менеджмента как в сфере государственного
управления, так и во всех сферах деятельности человека.
Для эффективного управления изменениями во всевозможных областях, в
том числе и в администрации города Коломны, необходимо иметь
профессионально подготовленные для этих целей кадры. Сегодня, во всем
мире и в российском обществе в том числе, прогресс приводит к радикальным
изменениям в политике, экономике, социуме, одним словом, всех сферах
деятельности человека. Под их воздействием изменятся и система кадровой
политики работников муниципальной службы города Коломны.
Проведенное исследование по вопросу эффективности кадровой
политики в деятельности органов муниципальной службы позволяет сделать
следующие выводы:
1. Изучение современных практик реализации кадровой политики на
муниципальном уровне показало, что основная стратегическая задача
кадровой политики сводится к развитию муниципальной службы за счет
повышения эффективности кадровой политики;
2. В современных условиях кадровая политика должна быть
ориентирована на:
- повышение активности деятельности муниципальной службы и
кадров в части стабилизации кадрового состава;
88
- повышения значимости системы мотивации (в ее финансовом и
нефинансовом проявлении);
- открытость и доступность руководящего состава;
- быть стабильной и динамичной;
- должна учитывать индивидуальные особенности персонала.
По результатам проведенного анализа были выявлены следующие недостатки:
- отсутствие системы адаптации персонала;
- не регламентированы процессы, связанные с ротацией кадров;
- кадровая политика ориентирована лишь на краткосрочную перспективу;
- не реализуется контроль за эффективностью кадровой политики.
В целях повышения эффективности кадровой политики в деятельности отдела
муниципальной службы и кадров были предложены следующие
управленческие решения:
- внедрение системы адаптации персонала и ее регламентирование;
- регламентация вопросов, связанных с ротацией кадров и управлением
карьерой;
- ориентация кадровой политики на среднесрочную перспективу;
- внедрение контроля за эффективностью кадровой политики.
Было установлено, что все предложенные направления совершенствования
кадровой политики являются эффективными.
Организационная эффективность найдет свое проявление в:
- улучшение условий труда;
- повышения качества регулирования нормативно-правовых процессов
кадрового регулирования;
- снижение текучести кадров.
Социальная эффективность заключается в:
- снижение эмоционально-психологического напряжения у вновь
принятых муниципальных служащих в период адаптации;
- развитие коммуникаций между коллективом и вновь принятым
муниципальным служащим.
89
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРА ТУРЫ
1. Конституция Российской Федерации
2. Устав Московской области
3. Устав Коломенского городского округа Московской области //
внутренняя документация организации.
4. Капелюшников Р. (2012). Спрос и предложение
высококвалифицированной рабочей силы в России: кто бежал быстрее? //
Вопросы экономики. № 3. С. 144; 1
5. Нисиевич 10. А. Политическая ответственность: институциональная
постановка проблемы // Полис. 2013. No 4. С. 62-74
6. Конин М.Н. Административное право России в вопросах и ответах/
Административное право России в вопросах и ответах: учеб. пособие. 3-е изд.,
перераб. и доп.-
7. Андрюхина Э.П. и др под редакцией Старостина С.А. Правовое
обеспечение государственного управления и исполнительная власть.- М.: изд-
во Проспект, 2017. -с 335
8. Квалификационный справочник должностей руководителей,
специалистов и других служащих. «МЦФЭР»,2006.
Интернет – источники:
1. Human Capital Index (HCI).
www.valuebasedmanagement.net/methods_hci.html.
2. https://wciom.ru/index.php?id=236&uid=9235
3. https://egrul.nalog.ru/index.html
4. Значение слова «Человеческие факторы» в Большой Советской
Энциклопедии
5. https://hr-portal.ru
6. Консультант плюс http://www.consultant.ru
7. http://kolomnagrad.ru
