53
поставили оценку 5 баллов, но вновь заставляет задуматься о качестве
обслуживания оценка 3 балла, которую поставили 4% гостей. Этап поселения
на 4 балла оценили 61% респондентов, что является неплохим показателем,
чтобы отразиться на качестве конкурентной борьбы на рынке гостиничных
услуг. Пять баллов поставили 39% опрошенных. Между этапом оплаты и
этапом выписки существует определенного рода взаимосвязь, выраженная в
примерно одинаковом количестве оценок 4 и 5 баллов. Единственное
отличие заключается в том, что в момент оплаты количество респондентов,
оценивших работу сотрудников на этом этапе в 3 балла, составило 4%.
Оказание дополнительных услуг сотрудниками службы приема и
размещения оценивается отлично. Мы видим, что 57% респондентов
поставили оценку 5 баллов, а 4 балла поставили 43%. Более низкие баллы
вовсе отсутствуют, что положительно сказывается на репутации гостиницы.
По результатам анализа работы службы приема и размещения
гостиницы «Top Hill» можно сделать следующие выводы.
1. Гости гостиницы «Top Hill» очень требовательны к качеству
оказываемых услуг.
2. Качество предоставляемых услуг и оценка работы персонала должны
регулярно подвергаться анализу.
3. На процесс оказания услуг и обслуживания сотрудниками гостиницы
могут влиять и ряд других факторов, таких как одновременная заселенность
большого числа гостей, высокий сезон, загруженность персонала и т.д.
Проведенный анализ позволил определить круг проблем в организации
и функционировании службы приема и размещения гостиницы «Top Hill».
В целях повышения конкурентоспособности «Top Hill» можно
разработать следующие мероприятия:
- улучшить предприятия питания;
- увеличить ассортимент дополнительных услуг;
54
- разработать мероприятия для повышения конкурентоспособности,
например, разработать анимационную программу для привлечения гостей;
Так же мероприятием по повышению конкурентоспособности «Top
Hill» является комплекс мероприятий зимой, например, (пункт проката,
зимние спортивные мероприятия, экскурсии).
Для того чтобы выявить главных конкурентов «Top Hill» необходимо
провести анализ конкурентоспособности при помощи методов экспертных
оценок.
В качестве экспертов выступали пять человек, известных
общественных деятелей города Краснодар
Каждый из экспертов дал свою оценку.
Оценки экспертов представлены ниже.
Оценим выбранные гостиницы по количественным и качественным
показателям, используя 5 бальную систему:
1 балл - Полное несоответствие критерию оценки;
2 балла - Соответствие выбранному критерию более чем на 10 %;
3 балла - Удовлетворительные показатели;
4 балла - Незначительные расхождения с идеальными показателями;
5 баллов - Показатели, на 100 % удовлетворяющие требованиям того
или иного критерия. Для ранжирования объектов измерения оценки
конкурентоспособности были представлены следующие показатели:
- расположение;
- дизайн;
- рекламная активность;
- качество обслуживания;
- ассортимент дополнительных услуг;
- зимние мероприятия.
Персонал отеля «Top Hill» очень отзывчив и доброжелателен, и готов
помочь в решении возникающих вопросов. Персонал уделяет большое
55
внимание вопросам безопасности гостей, всегда помогут советом, закажут
такси, сообщат расписание движения авиа и ж/д транспорта, организуют
экскурсию по городу и природным достопримечательностям Краснодарского
края. В отеле «Top Hill» установлены современные системы электронного
контроля доступа в номера и пожаротушения, с оповещением в номерах и
общественных местах, ведется круглосуточное видеонаблюдение во всех
общественных зонах и при входе.
Так же были выявлены слабые стороны отеля «Top Hill» - а одной из
слабых сторон являются зимние мероприятия для клиентов, расположения
базы и рекламная активность.
Так необходимо подчеркнуть сильные стороны отеля «Top Hill»:
- качество обслуживания;
- дизайн;
- ассортимент дополнительных услуг.
Слабые стороны:
- зимние мероприятия;
- расположение;
- рекламная активность.
Сильные стороны конкурента №1:
- качество обслуживания;
- ассортимент дополнительных услуг.
Слабые стороны:
- рекламная активность;
- дизайн;
- зимние мероприятия
Сильные стороны конкурента №2;
- расположение;
- качество обслуживания;
- дизайн;
56
- рекламная активность;
- ассортимент дополнительных услуг.
Слабые стороны:
- зимние мероприятия.
Сильные стороны конкурента №3:
- дизайн;
- качество обслуживания;
- расположение.
Слабые стороны:
- зимние мероприятия.
Таким образом, для повышения своей конкурентоспособности и
улучшения психологического климата, предлагается открыть новый отель и
разработать зимние мероприятия для гостей отеля «Top Hill».
57
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОТЕЛЯ TOPHILL
3.1. Пути оптимизации деятельности отеля TopHill
В рамках данного проекта отелю «Top Hill» рекомендовано открыть
еще одну небольшую гостиницу с 30 номерами в курортной зоне зимних
видов отдыха Черноморского побережья.
Выделим следующие категории номеров:
двухместные «люкс» —2 (5 900руб.);
одноместные «люкс» — 2 (3 900руб.);
двухместные «стандарт» — 11 (4 190руб.);
одноместные «стандарт» — 9 (2 790руб.);
двухместные «бюджет» — 3 (3 490 руб.);
одноместные «бюджет» — 3(1 790руб.).
Для осуществления деятельности используем арендованное помещение
площадью около 900м2. На один номер приходится порядка 20-25м2.
Каждый номер включает в себя кровать, шкаф, зеркало, тумбочку,
телефон, небольшой телевизор, настольную лампу, стул, кресло, мини-
холодильник, сан узел с душевой кабиной.
На полу — мягкий ковролин.
Дизайн сделан в мягких спокойных тонах.
Преобладающие цвета: бежевый, молочный, коричневый с элементами
зелёного цвета в декоре — занавески и картины.
Месторасположение — курортная зона Черноморского побережья,
рядом с транспортной развязкой, кафе, ресторанами, развлекательными
заведениями, банками.
Гостиничный бизнес последние 7 лет только набирает обороты.
Целевая аудитория имеет очень широкий диапазон. В основном это
58
молодые и среднего возраста люди, имеющие активную жизненную позицию,
со средним уровнем достатка.
Оказываемые услуги в рамках гостиницы:
ежедневная уборка помещение;
утюг с гладильной доской;
ванные принадлежности;
наличие wi-fi в номерах.
Правильно подобранная команда - это основной ключ к успеху
организации. Ведь очень важно на пути к цели иметь надежный
и сплоченный коллектив.
Рис. 3.1. Организационная структура гостиницы
Список обслуживающего персонала:
директор (управляющий) — 1 человек;
работники на ресепшн — 4 человека;
агент по бронированию номеров — 1 человек;
менеджер по рекламе — 1 человек;
бухгалтер — 1 человек;
уборщицы — 6 человек.
Генеральный директор
Агент по
бронированию
Работники
ресепшн
Бухгалтер
Уборщицы
59
Общее количество персонала — 14 человек.
Первое время роль управляющего может занять сам собственник
бизнеса, чтобы наладить все процессы в организации.
Уборщицы, агент по бронированию номеров и бухгалтер имеют
фиксированную заработную плату - 15 000, 25 000 и 15 000 руб.
соответственно.
У остального персонала есть окладная часть и премиальная.
Надбавка к основной выплате начисляется при месячной
заполняемости гостиницы более 70% и рассчитывается следующим образом:
- управляющий — оклад 50 000 руб. + 0,6% от выручки;
- работник ресепшна — оклад 15 000 руб. + 0,2% от выручки;
- менеджер по рекламе — оклад 20 000 руб. + 0,5% от выручки.
Фонд оплаты труда 1-ого года реализации проекта представлен в
Приложении 3. Фонд оплаты труда 2-ого года реализации проекта
представлен в Приложении 4.
3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий для
отеля TopHill
Инвестиционные затраты на открытие данного бизнеса составляют
12 400 000 руб.
Таблица 3.1
Затраты на организацию бизнеса, руб.
Регистрация, оформление документов
100 000
Аренда
900 000
Затраты на ремонтные работы
4 000 000
Мебель и оборудование
6 500 000
Средства и материалы
150 000
Реклама
250 000
Резервный фонд
500 000
Итого
12 400 000
60
План продаж составляется исходя из заполняемости гостиницы.
Прогнозируется постепенное увеличение объёмов продаж в первые 10 месяца
реализации проекта.
Месячная заполняемость от 70% считается очень хорошим показателем,
суточная же в некоторые дни может достигать 100%.
В плане продаж наблюдаются сезонные изменения. Это связано
с праздничными днями и каникулами.
Заполняемость гостиницы растет в майские и новогодние праздники,
в весенние, летние и осенние каникулы.
Базовый сценарий является реалистичным, и проект обладает резервом
увеличения объемов продаж в случае удачного вхождения на рынок.
Таблица 3.2
План продаж 1-ого года реализации проекта, руб.
1 месяц
2 месяц
3 месяц
4 месяц
5 месяц
6 месяц
Заполняемость
22%
28%
30%
31%
33%
42%
Количество дней
в месяце
31
28
31
30
31
30
Количество мест
46
46
46
46
46
46
Средний чек
2 300
2 300
2 300
2 300
2 300
2 300
Выручка (доходы)
721 556
829 472
983 940
983 940
1 082 334
1 333 080
7 месяц
8 месяц
9 месяц
10 месяц
11 месяц
12 месяц
Заполняемость
51%
61%
66%
70%
73%
77%
Количество дней
в месяце
31
30
31
30
31
30
Количество мест
46
46
46
46
46
46
Средний чек
2 300
2 300
2 300
2 300
2 300
2 300
Выручка (доходы)
1 672 698
1 936 140
2 164 668
2 221 800
2 394 254
2 443 980
61
Таблица 3.3
План продаж 2-ого года реализации проекта, руб.
13 месяц
14 месяц
15 месяц
16 месяц
17 месяц
18 месяц
Заполняемость
82%
70%
71%
71%
76%
80%
Количество дней
в месяце
31
30
31
30
31
30
Количество мест
46
46
46
46
46
46
Средний чек
2 300
2 300
2 300
2 300
2 300
2 300
Выручка (доходы)
2 689 436
2 221 800
2 328 658
2 253 540
2 492 648
2 539 200
19 месяц
20 месяц
21 месяц
22 месяц
23 месяц
24 месяц
Заполняемость
84%
81%
69%
70%
75%
80%
Количество дней
в месяце
31
30
31
30
31
30
Количество мест
46
46
46
46
46
46
Средний чек
2 300
2 300
2 300
2 300
2 300
2 300
Выручка (доходы)
2 755 032
2 570 940
2 263 062
2 221 800
2 459 850
2 539 200
В ежемесячные затраты входят как постоянные, так и переменные
издержки (прямые расходы), зависящие от объемов продаж.
Таблица 3.4
Ежемесячные затраты, руб.
Аренда помещения
450 000
Реклама
100 000
ФОТ
374 000
Услуги охраны
15 000
Коммунальные расходы
100 000
Расходные материалы
20 000
Техническое обслуживание
20 000
Непредвиденные расходы
50 000
Итого:
1 129 000
62
Финансовый результат за первые 2 года деятельности представлен
в следующих таблицах.
Средняя чистая прибыль за первые 2 года работы
составляет 775 690 руб.
Таблица 3.5
Финансовый результат 1-ого года реализации проекта, руб.
1 месяц
2 месяц
3 месяц
4 месяц
5 месяц
6 месяц
Выручка
721 556
829 472
983 940
983 940
1 082 334
1 333 080
(-) Ежемесячные затраты
1 073 000
1 073 000
1 073 000
1 073 000
1 093 564
1 098 329
(=) Валовый доход
-351 444
-243 528
-89 060
-89 060
-11 230
234 751
(-) Налоги УСН (6%)
43 293
49 768
59 036
59 036
64 940
79 985
(=) Чистая прибыль
- 394 737
-293 296
- 148 096
- 148 096
-76 170
154 767
(=) Чистая прибыль
нарастающим итогом
- 394 737
-688 034
- 836 130
- 984 226
- 1 060 397
- 905 630
Продолжение таблицы 3.5
7 месяц
8 месяц
9 месяц
10 месяц
11 месяц
12 месяц
Выручка
1 672 698
1 936 140
2 164 668
2 221 800
2 394 254
2 443 980
(-) Ежемесячные затраты
1 104 781
1 109 787
1 114 129
1 115 214
1 118 491
1 119 436
(=) Валовый доход
567 917
826 353
1 050 539
1 106 586
1 275 763
1 324 544
(-) Налоги УСН (6%)
100 362
116 168
129 880
133 308
143 655
146 639
(=) Чистая прибыль
467 555
710 185
920 659
973 278
1 132 108
1 177 906
(=) Чистая прибыль
нарастающим итогом
- 438 075
272 110
1 192 769
2 166 047
3 298 155
4 476 060