44
Окончание табл.7
25003
Совокупный финансовый
результат периода за
отчетный год
3,798,000
2,613,323
4,460,554
25103
Результат от переоценки
внеоборотных активов, не
включаемый в чистую
прибыль (убыток) за
отчетный год
0
0
0
25203
Результат от прочих
операций, не включаемый в
чистую прибыль (убыток)
периода за отчетный год
0
0
0
Исходя из приведенных данных видим, что в 2018 году значительно
выросла валовая прибыль и выручка по сравнению с 2016 и 2017 годами и
имеют значение 17 846 554 рубля. Неравномерное увеличение выручки от
продаж на фоне роста объемов производства обусловлено также и влиянием
ценового фактора, значительно отразившегося на формировании себестоимости
продукции и услуг. Следовательно, при росте производства прослеживается
рост расходов. В 2018 году коммерческие расходы составляют 11 866 000
рублей, а управленческие – 1 520 000 рублей. В итоге совокупный финансовый
результат за 2018 год составляет 4 460 554 рублей, в то время, когда за 2016 год
– 3 798 000 рублей, а за 2017 – 2 613 323 рубля.
Таким образом, денежные доходы организации ООО «Стройсервис»
формируются за счет прибыли, которая является источником развития
предприятия, источником существования и развития государства. Так же,
можно выделить некоторые виды прибыли и доходов: валовая, остаточная и
балансовая прибыль. В свою очередь, балансовая прибыль делится еще на
шесть видов прибыли и на: доходы от долевого участия в деятельности других
предприятий, доходы (расходы) от прочих операций и на доходы (расходы) от
внереализованных операций.
Фонды формируются за счет полученной выручки. В них входят:
денежный фонд, предназначенный для приобретения необходимого имущества;
ремонтный фонд для равномерного распределения и перераспределения затрат
45
на особо сложные виды ремонта основных производственных фондов в
себестоимости продукции; и другие. В результате перераспределения
появляется нераспределенная и чистая прибыль.
Налоговый режим – упрощенная система налогообложения (УСН).
Финансовый план содержит в себе прогноз объемов реализации, план
движения денежных средств, план прибыли и убытков, прогнозные балансы
предприятия (см. Таблицу 8 и 9).
Таблица 8
Фрагмент финансового плана по планам проектов и объектов ООО
«Стройсервис» на 2018 г. Доходы.
Доходы
Договор
Ста-
тья
Месяцы
Всего за
полуго-
дие
№
Контр-
агент
1
2
3
4
5
6
Объект: Центральная
аллея сквера
0,0
0,0
0,0
0,0
361406,1
20790,0
382196,1
001/
003
/001-
08
Цветик
Посту
пле-
ния по
основ-
ной
деяте
льно-
сти
0,0
0,0
0,0
0,0
361406,1
20790,0
382196,1
Всего доходы
0,0
0,0
0,0
0,0
361406,1
20790,0
382196,1
Доходы
Договор
Ста-
тья
Месяцы
Всего за
полуго-
дие
№
Контр-
агент
7
8
9
10
11
12
Объект: Центральная
аллея сквера
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
001/
003
/001-
08
Цветик
Посту
пле-
ния по
основ-
ной
деяте
льно-
сти
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Всего доходы
0,0
0,0
0,0
0,0
0,00
0,00
0,00
Всего за год
382196,1
46
Доходы от проекта по благоустройству сквера составили 382 196,1
рублей.
Таблица 9
Фрагмент финансового плана по планам проектов и объектов ООО
«Стройсервис» на 2018 г. Расходы.
Расходы
Договор
Статья
Месяцы
Всего за
полугоди
е
№
Контр-
агент
1
2
3
4
5
6
Объект: Центральная
аллея сквера
0,0
0,0
0,0
0,0
145632,2
0,0
145632,2
001/
003
/001-
08
Авто-
база
№1
Маши-
ны и
меха-
низмы
0,0
0,0
0,0
0,0
2940,0
0,0
2940,0
Налоги
Налоги
0,0
0,0
0,0
0,0
382,2
0,0
382,2
ООО
«Солны
шко»
з/п
основ-
ных
рабо-
чих
0,0
0,0
0,0
0,0
13260,0
0,0
13260,0
ТСХА
Оплата
за
мате-
риалы
0,0
0,0
0,0
0,0
64050,0
0,0
64050,0
001/
004
/001-
08
Вете-
рок
Оплата
подряд-
чикам
0,0
0,0
0,0
0,0
50000,0
0,0
50000,0
ЧОП
Охрана
объекта
0,0
0,0
0,0
0,0
15000,0
0,0
15000,0
Всего расходы
0,0
0,0
0,0
0,0
145632,2
0,0
145632,2
Расходы
Договор
Статья
Месяцы
Всего за
полуго-
дие
№
Контр-
агент
7
8
9
10
11
12
Объект: Центральная аллея
сквера
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
001/0
03
/001-
08
Автобаза
№1
Машины и
механизмы
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Налоги
Налоги
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
ООО
«Сол-
нышко»
з/п основ-
ных рабо-
чих
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
ТСХА
Оплата за
материалы
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
47
Окончание табл.9
001/0
04
/001-
08
Ветерок
Оплата
подрядчи-
кам
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
ЧОП
Охрана
объекта
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Всего расходы
0,0
0,0
0,0
0,0
0,00
0,0
0
0,00
Всего за год
145632,2
Доходы - Расходы
236563,9
Расходы в результате работ по благоустройству составили 145 632,2
рублей.
Прибыль от проекта составила 236 563,9 рублей.
Спрос на строительно-монтажные работы подвержен колебаниям. В
некоторые месяцы спрос на строительно-монтажные работы снижается.
Анализ выручки и прибыли в ООО «Стройсервис» с разбивкой по годам
представлен в Таблице 10.
Таблица 10
Анализ прибыли и выручки ООО «Стройсервис» за 2016-2018 г.г.
Отчетный период
Выручка, руб.
Прибыль, руб.
2016
8 031 000
3 798 000
2017
6 392 000
2 613 323
2018
17 846 554
4 460 554
Как видно из приведённой таблицы, по строительно-монтажным работам
наибольший оборот отмечен в 2018 году. Наименьший оборот зафиксирован в
2017 году. Объясняется это сезонностью проведения строительно-монтажных
работ. В зимние месяцы (пока лежит снег) объёмы строительно-монтажных
работ меньше. Низкая температура воздуха не позволяет осуществлять такие
виды работ, как покраска, оклеивание обоями и т.д. Вместе с тем в летние
месяцы объёмы строительно-монтажных работ увеличиваются, т.к. появляется
больше заказчиков.
48
По продукции, выпускаемой ООО «Стройсервис» самый большой объём
прибыли от реализации осуществлён в 2018 году, а наименьший – в 2017 году.
Такому скачку объёма производства также есть логическое объяснение:
сокращение строительно-монтажных работ высвобождает работников и
позволяет подготовиться к началу сезона.
Так как предприятие не учитывает влияние спроса на формирование
цены, то мы не можем определить верхний уровень цены. Но на предприятии
существует оценка затрат, которая и определяет нижний уровень цены.
Предприятие определяет свою цену исходя из издержек и предельно
допустимой ценой.
Предприятие ООО «Стройсервис» почти или вообще не учитывает цены
и качества товаров-конкурентов.
Метод установления цен «средние издержки плюс прибыль». В основе
данного метода лежат сведения об издержках. Путём прибавления к полной
себестоимости услуг прибыли и налогов определяется отпускная цена услуг.
Процесс формирования цены в ООО «Стройсервис» представлен в Таблице 11.
Таблица 11
Показатели для формирования цен в ООО «Стройсервис»
Показатели
Финиш
ная
масти-
ка
«Экст-
рим»,
1 кг
Изготов
ление
пе-
регород
ки П-8,
1 шт.
Изготовление
стеклопакета
двухкамерного,
1 шт.
сумма,
тыс.
руб.
уд-
вес,%
сумма,
тыс.
руб.
уд-
вес,
%
сумма,
тыс.
руб.
уд-вес,
%
1
2
3
4
5
6
7
Материальные
затраты
39,05
77,6
3895,9
64,8
827,91
67,0
З/п с отчис-
лениями
4,98
9,9
545,43
9,07
99,35
8,05
Накладные
расходы
3,91
7,76
654,52
10,88
119,22
9,65
49
Окончание табл. 11
Итого себе-
стоимость
47,94
95,23
5095,85
84,75
1046,48
84,8
НДС 20%
-
-
1 019,17
16,95
209,3
16,96
Рентабельность,
5%
2,40
4,77
-
-
-
-
Итого
50,34
100
6115,02
101,7
1255,78
101,76
Как видно из таблицы наибольший удельный вес в цене приходится на
себестоимость продукции. Её удельный вес колеблется в конечной цене товара
от 84% до 95,23%.
Таким образом, наибольший удельный вес в себестоимости продукции
занимают материальные затрат, следующим по объёму затрат в себестоимости
продукции являются накладные расходы.
Исходя из анализа, спрос на услуги предприятия имеет сезонный
характер.
Ценовая политика предприятия строится на основании затратного метода.
Основную стоимость реализуемой предприятием продукции и
строительно-монтажных работ формирует себестоимость. Её удельный вес в
некоторых видах товаров и работ превышает 95%.
2.3 Анализ стратегического планирования ООО «Стройсервис»
В ООО «Стройсервис» стратегический план отсутствует, но для
дальнейшей, более продуктивной деятельности, его необходимо разработать.
Основываясь на анализе деятельности ООО «Стройсервис» можем
выделить сильные и слабые стороны для последующего стратегического
планирования на предприятии:
Сильные стороны:
50
- Направленность фирмы на многочисленные рыночные сегменты упрощает
поиск заказчиков, делает предприятие универсальным и
многофункциональным;
- Качество производимых работ, сервиса и оказываемых услуг;
- Высококвалифицированные кадры;
- Достаточная известность и признанность;
- Высокий уровень спроса на работы и услуги.
Слабые стороны:
- Интерес, направленный на значительное количество рыночных сегментов,
не дает возможности принять во внимание все требования и предугадать
пожелания каждого из них.
- Отсутствие интенсивной рекламной политики.
- Дефицит мониторинга существующих и потенциальных конкурентов,
исследования их услуг и прейскурантов;
Возможности:
- Совершенствование техники, оборудования и технологий производства;
- Понижение налогов и пошлин;
- Появление новых поставщиков;
- Несовершенная работа фирм-конкурентов.
Угрозы:
- Повышение цен на сырье и материалы;
- Сбои в поставке сырья и материалов;
- Ужесточение законодательства, рост налогов и пошлин, инфляция;
51
- Совершенствование конкурентных качеств и фирм-конкурентов,
появление новых предприятий на рынке;
Исходя из вышеперечисленных достоинств и недостатков, возможностей и
угроз предприятия можем выделить ряд рекомендаций для последующего
стратегического планирования:
1. Стратегию следует разрабатывать с использованием возможностей
сильных сторон организации:
-Охват новых рынков, расширение ассортимента, добавление
сопутствующих товаров и услуг позволит увеличить капитал;
- Достаточная известность поспособствует выходу на новые рынки;
-Высококвалифицированные кадры, контроль качества, совершенствование
маркетинга, неблагополучно складывающаяся деятельность конкурентов
представляют собой удобный случай для увеличения доли рынка в регионе.
- Грамотно и чётко сформированная стратегия позволит использовать все
возможности для развития предприятия.
2. Стратегия должна быть разработана таким образом, чтобы за счёт
возможностей можно было минимизировать или устранить слабые стороны
предприятия:
- Низкий уровень осуществления рекламной политики создаст затруднения
при расширении диапазона рынка, увеличении и видоизменении ассортимента,
присоединении новых или дополнительных видов услуг;
- Мониторинг деятельности конкурентов предоставит возможность более
качественно проводить анализ собственной работы, и, как следствие, выявлять
свои преимущества и недостатки, угрозы и возможности.
3. Стратегия должна предполагать использование сильных сторон
организации для устранения возможных угроз:
- На проведение стратегии могут оказывать влияние: рост конкуренции,
государственная политика, рост цен и налогов, изменение настроений
представителей рынков сбыта,
52
- Повышение уровня конкуренции повлечет наращивание финансовых
ресурсов.
- Исследование рынка сбыта отразит изменения в потребностях и вкусах
потребителей.
4. Стратегия должна устранить угрозы за счет сокращения слабых сторон
предприятия:
- Новые конкуренты и понижение качества предоставляемых услуг ухудшит
конкурентные свойства предприятия.
-Политика государства, проводимая неблагоприятным образом для
организации, может негативно отразиться на положении предприятия в
отрасли.
-Сложившееся положение маркетинга не удержит потребителей при
возможной смене их вкусов и потребностей.
53
3. Формирование новой стратегии развития
ООО «Стройсервис»
3.1. Практический анализ проблем управления стратегического
планирования в ООО «Стройсервис»
Анализируя вышесказанное в 1 и 2 главах, можно выделить следующие
проблемы управления и стратегического планирования в ООО «Стройсервис».
Предприятию ООО "Стройсервис" свойственна вертикальная
коммуникация, направленная сверху вниз. Приказы и распоряжения поступают
из высших уровней иерархической структуры в низшие: от руководителя к
подчиненным. К проблемам данного вида коммуникации можно отнести:
- зачастую направленные замечания остаются без ответа из-за занятости
руководителя, и у сотрудника создается ощущение бесполезности данного типа
коммуникации;
- за разъяснением тех или иных проблем подчиненные чаще всего
предпочитают обращаться к равным по положению сотрудникам, а не к
руководителям;
- часто возникает географическая или территориальная причина
недоступность коммуникации: помещения, в которых работают подчиненные и
руководители, могут находиться на разных этажах здания, а также в разных
зданиях, населенных пунктах, и даже государствах, что препятствует быстрой и
эффективной коммуникации.
Недостатками ценовой политики данного предприятия является то, что
оно не уделяет должного внимания конъюнктуре рынка, конкурентам,
положению предприятия на рынке, степени полезности выпускаемого товара.
Для решения перечисленных проблем, предприятию необходимо
рассмотреть ряд стратегических направлений: