64
ставит руководство компании), а потому главное в этом случае – найти
надежную event-компанию и поручить ей все организационные моменты в
рамках бюджета, от выбора места проведения семинара до изготовления
раздаточных материалов.
Проведение корпоративных мероприятий всегда проходит с учетом
поставленной руководством цели, но при этом следует помнить, что главное
– сплочение команды, от него зависит процветание компании. Воспоминание
о событии должно сопровождаться только положительными эмоциями,
поэтому к его подготовке и проведению надо подходить не менее
ответственно, чем к работе над проектом.
Проведение корпоративных мероприятий требует определенных
материальных и временных затрат, но наградой за успешно организованный
праздник или интересный семинар будет благодарность сотрудников,
повышение их командного духа и стимул продолжать работу после отлично
проведенного досуга.
Возможные мероприятия:
конкурсы рисунков для детей сотрудников с ценными призами.
ежегодное чествование - маленький банкет - в честь
долгожителей компании, т.е. работающих с её основания
Новый год - проводится не только для сотрудников, но и для их
детей
совместный выезд на природу (экскурсия, поезда за грибами или
другое по выбору сотрудников).
Корпоративной вечеринки,
Дни рождения компании,
Корпоративные праздники.
Рекомендуется применять корпоративные мероприятия в таких
направлениях, как:
формирование, развитие и поддержка командного духа;
сплочение коллектива, повышение лояльности сотрудников,
65
создание атмосферы доверия и уважения в команде;
развитие коммуникации между сотрудниками / подразделениями;
эмоциональная и физическая разрядка.
Для повышения дисциплины сотрудников предлагается дополнить
систему депремирования.
На предприятии существует система депремирования персонала.
Предлагаем ее дополнить (таблица 13).
необходимо повысить штрафы за повторное нарушение трудовой
дисциплины;
ввести штраф за несоблюдение норм делового этикета при
имеющейся жалобе клиента.
Таблица 13
Система депремирования в АО «АСПК»
№
Виды депремирования
Сумма (руб.)
1.
Опоздание свыше 15 мин.
150-00
2.
Повторное опоздание свыше 15 мин.
250-00
4.
Опоздание свыше 30 мин.
300-00
5.
Повторное опоздание свыше 30 мин.
400-00
6.
Невыход на работу (без уважительной причины)
1000-00
7.
Повторный невыход на работу (без уважительной
причины)
1500-00
8.
Неявка на экзамен, тренинг, на общее собрание (без
уважительной причины)
300-00
9.
Отлучение с рабочего места (без разрешения менеджера)
100-00
10.
Повторное отлучение с рабочего места (без разрешения
менеджера)
200-00
11.
Жалоба клиентов на неуважительное отношение, плохое
обслуживание
400-00
12.
Повторная жалоба клиентов на неуважительное
отношение, плохое обслуживание
600-00
Меры депремирования повысят уровень трудовой дисциплины
персонала и будут способствовать повышения качества обслуживания
клиентов.
Разобъем процесс внедрения новшеств на несколько более крупных
этапов и проанализируем их.
Этап 1. Планирование: анализ теоретических аспектов, анализ внешних
и внутренних ресурсов компании
66
Этап 2. Разработка управленческих решений: выбор методов
соврешенствования и закрепления кадровой политики в организации.
Этап 3. Подготовительные мероприятия: приказ о назначении
ответственных, положение о кадровой политике, положение об обучении,
изменение должностных инструкций, разработка программ и мероприятий
Этап 4. Обучение персонала и тестирования системы: реализация
программ обучения, апробация системы депремирования.
Этап 5. Внедрение: реализация системы депремирования, проведение
корпоративных мероприятий.
Представим внедрение проекта в виде Диаграммы Ганта.
Диаграмма Ганта – это популярный тип столбчатых диаграмм
(гистограмм), который используется для иллюстрации плана, графика работ
по какому-либо проекту.
Таблица 14
Построение Диаграммы Ганта
Последний пятый этап (внедрение) начинается после завершения
обучения. Внедрение данной системы должно занять 12 недель.
3.2 Расчет социально-экономической эффективности внедрения
разработанных рекомендаций
Рассчитаем затраты на внедрение системы. В качестве прямых затрат
на реализацию проекта выделяем затраты на проведение мероприятий
непосредственно по проекту, обучение сотрудников.
Затраты на проведение внешнего обучения представлены в таблице 15.
67
Таблица 15
Затраты на проведение внешнего обучения АО «АСПК»
Категория
сотрудников
Внешнее обучение
/ способ /
периодичность
(продолжительност
ь)
Кол-во
сотрудников,
нуждающихся в
повышении
квалификации
Стоимость
обучения,
тыс. руб. на
1 чел.
Общая
стоимость
обучения,
тыс. руб.
Руководители
клиники
Тренинг
«Эффективное
руководство»
4
10
40
Итого:
40
На проведение корпоративных мероприятий выделено 100000 рублей.
Данный фонд распределяется на год.
Таблица 16
Затраты на внедрение проекта
Наименование статьи затрат
Сумма затрат,
руб.
Затраты, связанные с организацией обучения
40000
Затраты на проведение корпоративных мероприятий
100000
Всего
1400000
Таким образом, общие затраты на внедрение проекта составляются 140
т.р.
В качестве социальной эффективности нашей работы мы ожидаем
получить улучшение социально-психологического климата в коллективе,
снижение конфликтности, улучшение коммуникаций.
Руководство отмечает, что сотрудники показывают большую
заинтересованность в работе клиники. Повысилась отдача от их вклада в
работу. Они получают больше возможности выразить себя, применить свои
способности.
Разработанные локальные акты помогают решить задачи поддержания
корпоративной культуры, обеспечить высокую работо-способность
сотрудников, поднять их заинтересованность в общем результате, а,
следовательно, и некоторые социально-экономические проблемы.
Для оценки эффективности обучения были разработаны анкеты.
Цель учебного курса - добиться таких изменений в работе менеджера,
которые приведут в итоге улучшению работы его компании.
68
Обучение на семинаре можно оценивать на четырех различных
уровнях: мнение слушателей, объем полученных знаний, изменения стиля
работы, результативность (реальные улучшения в работе компании).
1. Мнение слушателей. Самым распространенным способом
определения мнения слушателей о курсе обучения является анкетирование.
2. Объем полученных знаний. Последовательное анкетирование до
начала и после окончания учебного курса позволит слушателям оценить,
насколько возросли их значения.
Таким образом, результативность проводимого обучения можно
частично оценить с помощью анкеты. После обучения сотрудников по
каждому из семинаров, были заполнены анкеты. Приведем три анкеты.
Расчет коэффициента результативности обучения одного работника на
семинарах (тренингах) далее произведем по формуле:
Кс=Хсо / 10=89/10=8,9
Анкета 1.
Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1-
неудовлетворительно, 10 - отлично).
Таблица 17
Анкета 1 (главный врач)
Критерии оценки
Оценка
1. Соответствие содержания курса поставленным целям
9
2. Актуальность полученных знаний
10
3. Соответствие содержания курса программе
8
4. Новизна полученной информации
9
5. Понятность изложенного материала
9
6. Практическая ценность материала, применимость для работы
10
7. Смогли бы внести предложения по повышению результативности
вашей деятельности, работы после посещения данного обучения?
8
8. Насколько обучение способствовало развитию навыков?
8
9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных
навыков?
9
10. Удовлетворенность полученными материалами
9
Сумма балов, Хсо
89
Коэффициент результативности обучения, Кс
8,9
Анкета 2.
69
Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1-
неудовлетворительно, 10 - отлично).
Таблица 18
Анкета 2 (администратор)
Критерии оценки
Оценка
1. Соответствие содержания курса поставленным целям
10
2. Актуальность полученных знаний
10
3. Соответствие содержания курса программе
10
4. Новизна полученной информации
9
5. Понятность изложенного материала
9
6. Практическая ценность материала, применимость для работы
10
7. Смогли бы внести предложения по повышению результативности
вашей деятельности, работы после посещения данного обучения?
9
8. Насколько обучение способствовало развитию навыков?
8
9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных
навыков?
9
10. Удовлетворенность полученными материалами
10
Сумма балов, (Хсо)
95
Коэффициент результативности обучения, (Кс)
9,5
Анкета 3.
Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1-
неудовлетворительно, 10 - отлично).
Таблица 19
Анкета 3 (главный бухгалтер)
Критерии оценки
Оценка
1. Соответствие содержания курса поставленным целям
9
2. Актуальность полученных знаний
10
3. Соответствие содержания курса программе
10
4. Новизна полученной информации
9
5. Понятность изложенного материала
8
6. Практическая ценность материала, применимость для работы
10
7. Смогли бы внести предложения по повышению результативности
вашей деятельности, работы после посещения данного обучения?
9
8. Насколько обучение способствовало развитию навыков?
7
9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных
навыков?
8
10. Удовлетворенность полученными материалами
9
Сумма балов, (Хсо)
90
Коэффициент результативности обучения, (Кс)
9
Результаты оценки семинаров самими обучающимися дали довольно
приемлемые результаты, то есть уже можно говорить о достаточной
эффективности выбранного обучения.
70
В результате проведенных занятий у участников курсов повысилась
уверенность в собственных силах и мотивация к достижению
профессиональных успехов, появились новые навыки оптимизации
управленческого общения.
Оценим эффективность проекта на основе показателей хозяйственно-
экономической деятельности.
Исследуем для этих целей изменение объема выполненных работ.
Таблица 20
Динамика объема услуг АО «АСПК»
Годы
Фактический объем услуг, тыс. руб.
В действующих ценах
В сопоставимых ценах
Первое полугодие 2018
58435
58435
Второе полугодие 2018
58728
58665
За анализируемый период объем услуг клиники вырос на 293 тыс.руб.
(58728-58435).
Прирост произошел за счет увеличения количества выполненных работ
(физического объема) на 78%, что составило 230 тыс.руб. (58665-28435), и в
связи с увеличением цен на работы – 69 тыс.руб. (58728-58665).
Данные показатели были достигнуты за счет повышения дисциплины в
коллективе, увеличения производительности труда, уменьшения уровня
конфликтности в коллективе.
Подсчитаем эффективность внедрения проекта по формуле
где К – расходы, В – рост объема выполненных услуг.
Т= 140*0,5 / 230= 0,3 (1/г).
Это означает, что эффективность внедрения проекта высока, т.к.
затраты Т составили 30% от увеличения объема услуг.
За счет проведения мероприятий по разработке кадровой политики мы
добились повышения экономической эффективности деятельности
сотрудников.
71
При планомерной работе по совершенствованию кадровой политки
возможно достичь значительно больших показателей. Это должно стать
важной задачей системы управления персоналом каждой организации.
В дальнейшем, прибыль от внедрения проекта будет увеличиваться.
При этом, необходимо отметить, что ежегодно необходимо будет
предусмотреть затраты на обучение и премирование сотрудников.
Можно констатировать экономическую эффективность внедрения
данного проекта.
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, кадровая политика является одним из основных
средств повышения эффективности функционала предприятия. Её самыми
приоритетными направлениями является создание действенного механизма
формирования высопрофессиональных кадров предприятия.
Современная кадровая политика предприятия должна быть научно
обоснованной, конкретной. Она должна учитывать насущные потребности
предприятия в кадрах, планировать кадровую политику.
По оценкам практиков, к сожалению, в управлении кадрами в нашей
стране очень много негативных факторов. Но есть и тенденция к развитию.
Есть понимание, что от кадрового управления персоналом зависит
качество кадров, а от качества кадров зависит эффективность роста
экономики в целом.
Практическая часть дипломного проекта выполнена на базе частной
клиники «ДобромедБио». Это современное медицинское учреждение с
квалифицированным персоналом и комплексом необходимого
терапевтического и лабораторного оборудования. Организационно-правовой
формой компании является АО – акционерное общество «АСПК»).
Проанализировав кадровую работу АО «АСПК», можно сделать
следующие выводы:
Анализ кадрового состава АО «АСПК» свидетельствует, что персонал
предприятия высококвалифицирован. Сотрудники ценят свои рабочие места.
Текучесть кадров постоянно низкая.
Кадровая политика в клинике документально не закреплена, но все
необходимые направления работы с персоналом реализуются.
Нет сотрудника, за которым закреплены обязанности по управлению
персоналом.
Сотрудники понимают, что необходима разработка кадровой политики
для повышения эффективности работы.
В качестве рекомендаций было выделено:
73
Создание документа «Положение о кадровой политике АО
«АСПК».
Закрепление полномочий по кадровой политике за конкретным
сотрудником (администратором).
Разработка мероприятий по нематериальной мотивации:
проведение корпоративных мероприятий.
Совершенствование системы депремирования
Повышение компетентности руководства в управлении привело к
улучшению социально-психологического климата в коллективе. Улучшилась
дисциплина в коллективе, сотрудники показывают большую
заинтересованность в работе клиники. Повысилась отдача от их вклада в
работу. Внедрение проекта привело также к улучшению экономических
показателей.
Дальнейшее следование предложенным рекомендациям позволит
повысить конкурентоспособность клиники.
Таким образом, можно констатировать, что цель работы достигнута и
задачи работы выполнены.