54
2017
46,1
19,7%
7,6
Из диаграммы следует, что за последние 3 года повысился
квалификационная характеристика врачей клиники. В 2017 году принят 1
кандидат наук.
Рисунок 7. Качественная характеристика персонала по наличию
ученой степени
Отметим очень важную деталь: высокий процент совместителей. На
протяжении всего рассматриваемого периода отмечается постоянный рост
числа совместителей-врачей.
Как показывает более детальный анализ, наибольшая часть
совместителей - кандидаты и доктора наук. Среди имеющих ученую степень
совместителей до 80 %.
Востребованность этой категории врачей вполне понятна. Это
улучшает качественную структуру медицинского состава в клинике.
Рассмотрим возрастные характеристики персонала.
Таблица 7
Возрастная структура персонала
Возраст
20-30
30-40
40-50
50-60
60-70
Количество
6
10
11
4
1
Процент
18,8
31,3
34,4
12,5
3,1
55
Рисунок 8. Возрастная структура персонала
Как показывает график, большинство сотрудников находятся в самом
продуктивном возрасте от 30 до 50 лет, когда высокая квалификация
сочетается с наличием профессионального опыта. Возрастные сотрудники –
это высококвалифицированные врачи с ученой степенью.
Коллектив АО «АСПК» смешанный, что является наиболее
благоприятным условием для эффективного управления коллективом.
Рисунок 9. Гендерная структура персонала АО «АСПК»
Таким образом, персонал АО «АСПК» характеризуется высоким
опытом и профессионализмом.
Практика показывает, что наиболее «чувствительными» критериями
деятельности служб персонала являются такие: коэффициенты текучести,
движения, стабильности кадров, оборот персонала, показатели уровня
подготовки кадров, средний возраст и стаж, численность по полу и возрасту,
потери рабочего времени.
Коэффициент стабильности кадров - это отношение численности
работников, проработавших на предприятии более 3-х лет, к их
среднесписочной численности.
Коэффициент стабильности составил 87,5%.
56
Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне
организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности
кадров должен быть приближен к 90-95%.
Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.
Рассчитаем показатель текучести кадров АО «АСПК» за 2017 год (при
расчете учитывались только штатные сотрудники).
Итак, он составил – 6,2%.
В рыночных условиях положение таково, что можно говорить только
об относительной стабильности штата. Коэффициент текучести кадров при
этом колеблется в пределах 5–9 %. Особенно интересен этот показатель в
динамике (за несколько отчетных периодов) (Таблица 8).
Таблица 8
Динамика текучести персонала АО «АСПК»
ТК
%
Темп прироста
Абсолютное отклонение
2015
6,7%
-
-
2016
6,2%
- 7,5%
-0,5%
2017
6,2%
0
0
Постоянство достаточно низкого коэффициента текучести
свидетельствует о хорошей обстановки в коллективе и и высокой ценности
данной работы для сотрудников.
Также показателем эффективности кадровой политики может стать
изучение мотивов увольнения. Проанализировав приказы об увольнении за
весь период существования клиники можно сделать вывод о том, что
основной причиной увольнения является – собственное желание.
Стиль руководства в АО «АСПК» ближе к авторитарному, так как
предприятие относительно небольшое и имеет линейно-функциональную
структуру. Достоинством такого руководства является поддержание
дисциплины на предприятии, а к недостаткам можно отнести отсутствие
инициативы у работников.
Рассмотрим показатели материального стимулирования сотрудников
57
Каждый год увеличивается количество сотрудников, получивших
материальную помощь.
Таблица 9
Динамика количества сотрудников, получивших материальную
помощь
Количество сотрудников, получивших
материальную помощь
Чел.
Темп
прироста
Абсолютное
отклонение
2015
11
-
-
2016
13
18,2%
2
2017
15
15,4%
2
Общий уровень заработной платы в клинике (с учетом надбавок и
премий) является достаточно высоким.
Таблица 10
Динамика среднего уровня заработной платы сотрудников АО
«АСПК»
Категория
сотрудников
2015
Темп
приро
ста
Абсолют
ное
отклоне
ние
2016
Темп
приро
ста
Абсол
ютное
отклон
ение
2017
Темп
приро
ста
Абсол
ютное
откло
нение
Врачи
30432
-
-
31278
2,8%
836
32674
4,5%
1396
Медицинские сестры
17484
-
-
18543
6,1%
1059
19135
3,2%
592
Обслуживающий
персонал
15236
-
-
16245
6,6%
1009
16982
4,5%
737
Заработная плата зависит от квалификации, категории врача и
медсестры. Поэтому опытные сотрудники получают больше среднего. В
целом, уровень оплаты труда сотрудников соответствует аналогичным
частным клиникам города.
Таким образом, проанализировав кадровую политику АО «АСПК»,
можно сделать следующие выводы:
Анализ кадрового состава свидетельствует, что персонал
предприятия высококвалифицирован.
Сотрудники ценят свои рабочие места. Текучесть кадров
постоянно низкая.
Кадровая политика в клинике документально не закреплена, но
все необходимые направления работы с персоналом реализуются.
58
Нет сотрудника, за которым закреплены обязанности по
управлению персоналом.
По нашему мнению, большой потенциал имеет такие методы
управления персоналом как экономические (материальная стимуляция) и
социально-психологические (нематериальная стимуляция, создание
благоприятного социально-психологического климата в коллективе), а также
повышения квалификации руководства.
59
Глава 3 Совершенствование организации кадровой
деятельности АО «АСПК»
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию организации
кадровой деятельности АО «АСПК»
В ходе анализа были выделены основные проблемы в реализации
кадровой работы в АО «АСПК».
Именно на решение данных проблем будут направлены рекомендации.
Таблица 11
Рекомендованные мероприятия по развитию кадровой работы
Проблема
Решение
1. Нет документального оформления
кадровой политики
Создание документа «Положение о
кадровой политике»
2. Нет сотрудника, за которым
закреплены обязанности по управлению
персоналом
Закрепление полномочий по кадровой
политике за конкретным сотрудником
(администратором)
3. Недостаточная управленческая
квалификация руководства
Повышение управленческой
квалификации руководства
4. Недостаточное внимание
нематериальной мотивации сотрудников
Разработка мероприятий по
нематериальной мотивации:
корпоративные мероприятия
5. Необходимость повышения общего
уровня обслуживания в клинике
Совершенствование системы
депремирования
Все эти мероприятия будут способствовать совершенствованию
кадровой работы в АО «АСПК». Остановимся более подробно на
рекомендациях.
Создание документа «Положение о кадровой политике АО
«АСПК»
При разработке документа, отражающего кадровую политику
организации, необходимо стремиться к тому, чтобы создать эффект
синергизма, изыскивая, как одни практики могут поддерживать другие, и
выявляя общие потребности, которые могут быть удовлетворены
инициативами в различных областях управления персоналом.
В документе, отражающем содержание кадровой политики
организации, могут быть предусмотрены следующие разделы:
1. Общие положения.
2. Объект и субъект кадровой политики.
60
3. Базовые принципы кадровой политики.
4. Цели и задачи реализации кадровой политики.
5. Другие.
При подготовке текста раздела «Общие положения» следует учесть,
что кадровая политика организации является долгосрочным документом,
рассчитанным как минимум на 5-летний период, и представляет собой
совокупность основных подходов организации к разработке системы
воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития
организации.
Проект документа «Кадровая политика АО «АСПК» представлен в
Приложении.
Структура документа Кадровая политика АО «АСПК».
1. Общие положения
2. Объект и субъект кадровой политики
3. Основные принципы кадровой политики
4. Цели и задачи реализации кадровой политики.
Изложим данный пункт подробнее.
Кадровая политика включает три взаимосвязанных направления:
планирование и оптимизация численности и структуры кадров;
совершенствование подготовки кадров; управление человеческими
ресурсами здравоохранения. Основная цель кадровой политики на
ближайшую перспективу состоит в развитии системы управления кадровым
потенциалом в организации, основанной на рациональном планировании
подготовки и трудоустройства кадров, использовании современных
образовательных технологий и эффективных мотивационных механизмов,
позволяющих обеспечить организацию персоналом, способным на высоком
профессиональном уровне решать задачи повышения качества медицинской
и лекарственной помощи населению.
Основные концептуальные задачи по реализации кадровой политики
состоят в следующем:
61
1. Обеспечение дальнейшего развития комплексной системы
планирования кадровых ресурсов с учетом структуры потребности
организации, их рационального размещения и эффективного использования.
2. Повышение профессионального уровня работников
здравоохранения на основе дальнейшего развития системы непрерывного
образования
3. Повышение уровня жизни работников, приведение системы
оплаты труда в соответствие со сложностью, количеством и качеством
оказания медицинской помощи.
4. Обеспечение правовой и социальной защиты работника,
повышение эффективности мероприятий по охране труда.
Реализация поставленных задач должна обеспечить оптимальный
баланс процессов обновления и сохранения количественного и качественного
состава работников, развитие кадровых ресурсов в соответствии с
потребностями практического здравоохранения, требованиями
действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Основные направления кадровой политики
Оптимизации кадрового состава
Создание и поддержание организационного порядка в компании.
Создание и развитие системы обучения и повышения
квалификации.
Формирование и укрепление корпоративной культуры компании.
Заключительные положения
Внедрение подобного документа позволит документально
зафиксировать цели, задачи, принципы, направления, механизмы реализации
кадровой политики в частной клинике АО «АСПК».
Принятие менеджера по персоналу в данный момент невозможно по
финансовым обстоятельствам, поэтому предлагается закрепить обязанности
по координации кадровой политики за администратором клиники и включить
данные обязанности в его должностную инструкцию.
62
Для повышения управленческой квалификации руководства клиники
предлагается проведение тренинга.
Для проведения рекомендуем следующую программу.
Тренинг «Эффективное руководство» (Таблица 12).
Аудитория: Тренинг разработан и проводится для руководителей
среднего и высшего звена.
Цель: Тренинг развивает навыки эффективной организации
собственной деятельности и деятельности подчиненных.
В результате тренинга участники:
Смогут повысить продуктивность деятельности персонала и
укрепить свой авторитет руководителя,
Приобретут навыки рационального распределения и
использования ресурсов в т.ч. временных,
Повысят действенность инструментов управления сотрудниками.
В чем особенность тренинга:
70% практики. Практическая отработка и оценка эффективности
предлагаемых техник непосредственно на тренинге, динамичная и легкая для
восприятия форма обучения.
Далее ежегодно необходимо проходить подобные курсы, которые
могут затрагивать различные стороны управления в учреждении.
Таблица 12
Программа тренинга «Эффективное руководство»
Тема/Какие навыки развивает?
Результат
Составляющие управленческой деятельности
Сферы ответственности руководителя
Три слагаемых авторитета
Модель «Колесо менеджмента»
Четкое понимание
руководителем
приоритетов в
деятельности
Планирование времени и работ
Постановка целей; связь целей с планами
Методы планирования работ подчиненных
Управление проектами и планирования деятельности в
условиях дефицита времени
Диаграмма Ганта
Упорядочение
деятельности
Рациональное
распределение
и
использование
ресурсов
в т. ч.
временных
Ситуационное лидерство
Стадии формирования коллектива (бизнес-команды)
Укрепление авторитета
руководителя
63
Особенности управления на
разных
стадиях. Четыре
стиля
Выбор оптимального стиля руководства
Повышение
продуктивности
деятельности
сотрудников
Делегирование полномочий
Принципы делегирования
Разница между делегированием полномочий и
постановкой задач сотрудникам
Препятствия к эффективному делегированию и пути их
преодоления
Что необходимо и что нельзя
делегировать
Делегирование полномочий и результативность работы
подчиненных
Снижение
собственных
временных затрат
на
неэффективную
деятельность
Повышение
ответственности
подчиненных
Выбор инструментов мотивации
«Стабилизаторы» и «мотиваторы»
Использование «Стабилизаторов» для удержания
Использование
«Мотиваторов»
для повышения
продуктивности
Повышение
действенности
инструментов
управления
Это касается подбора персонала, оценки деятельности, мотивации,
установления благоприятного социально-психологического климата,
корпоративной культуры и т.п.
Следующим направлением является разработка корпоративных
мероприятий. Создание традиций организации является важным элементом
нематериальной мотивации сотрудников организации.
Корпоративные мероприятия – всегда праздник для персонала, будь то
день рождения компании или проведение конференции. Появляется
возможность пообщаться с коллегами в неформальной обстановке. Чтобы это
общение пошло на пользу как отдельным сотрудникам, так и корпоративной
культуре в целом, менеджерам необходимо тщательно спланировать и
подготовить мероприятие.
Организация корпоративных мероприятий осуществляется как с
привлечением event-компании, так и своими силами. Если мы имеем дело с
корпоративным праздником, оптимальным вариантом было бы принять
активное участие в разработке программы и сценария, а организационно-
техническую составляющую поручить специализированному агентству.
Организация корпоративных мероприятий рабочей направленности,
вроде корпоративных семинаров, имеет несколько другие цели (которые