31
Таблица 7
Соответствие численности персонала требуемому значению
в ООО «ЕСТ-Механизация» за 2017 г.
Категории
Численность, чел.
Удельный вес. %
Отклонение,
+/-
Требуем.
Факт.
Требуем.
Факт.
Руководители
3
3
12,5
13,0
+0,5
Рабочие
17
16
70,8
69,6
- 1,20
Служащие
4
4
16,7
17,4
+0,7
итого
24
23
100,0
100,0
-
2. Набор и отбор персонала.
Набор персонала производится исключительно из внешних источников,
что характерно для малых предприятий. В целях поиска персонала
используются самые малозатратные методы – публикации в газетах и
размещения объявлений на порталах Интернет. Всю работы по набору
персонала проводит директор. Отбор персонала производится в рамках
собеседования, на которое приглашается непосредственный руководитель
работника. Анализируя ситуацию, сложившуюся в ООО «ЕСТ-Механизация» в
сфере набора и отбора персонала, можно говорить о том, что отсутствуют
разработанные, подкрепленные соответствующими документами процедуры
отбора персонала; не установлены четкие критерии для отбора.
3. Адаптация персонала.
Адаптация вновь принятого персонала сводится к тому, что работника
знакомят с правила трудового распорядка и представляют коллективу. К
работнику прикрепляют наставника, однако, этот процесс является, зачастую,
формальным. Функции и обязанности наставника не регламентированы, срок
наставничества не определен, а его результаты не оцениваются. Фактически
наставничество заключается в том, что для новичка определяют члена
коллектива, к которому он может обратиться с возникающими вопросами.
32
Для оценки эффективности процесса адаптации персонала на
предприятии проведен опрос, результаты которого представлены в таблице 8.
Таблица 8
Оценка процесса адаптации персонала
Вопрос
Положительный
ответ, %
Отрицательный
ответ, %
Считаете ли вы, что организованный
процесс адаптации сотрудника на новом
рабочем месте обязателен?
100,00
-
Какое время необходимо для адаптации:
1-2 недели
месяц
39,00
61,00
61,00
39,00
Кто помог вам пройти путь адаптации, к
кому вы обращались за помощью?
к начальнику
к наставнику
к коллеге
19,00
20,00
61,00
81,00
80,00
39,00
Наиболее сложный период адаптации:
первая неделя
первый месяц
80,00
20,00
20,00
80,00
На вопрос: «Считаете ли вы, что организованный процесс адаптации со-
трудника на новом рабочем месте обязателен?» все респонденты дали положи-
тельный ответ, это говорит о том, что все опрашиваемые, бесспорно, за органи-
зованный процесс адаптации на новом рабочем месте. Относительно времени
приспособления в новой организации 61 % респондентов считает, что для адап-
тации им понадобился месяц. Для полной адаптации необходимо более дли-
тельное время. К этой группе, в основном, относятся специалисты с малым
стажем работы и руководители. Для 39 % работников предприятия понадоби-
лось 1–2 недели.
Отвечая на вопрос: «Кто помог вам пройти путь адаптации, к кому вы об-
ращались за помощью?» 61 % работников отметили своих коллег по работе, и
только 20 % — наставников. Это еще раз подтверждает, что система наставни-
чества в ООО «ЕСТ-Механизация» практически не работает.
Наиболее сложным периодом в организационной адаптации первую не-
делю считают 80 % работников; первый месяц — 20 %. Отметим, что в плане
33
социально-психологической адаптации этот процесс более длительный, слож-
ный, иногда специфичный.
С какими проблемами столкнулись работники в процессе адаптации по-
казано в табл. 9.
Таблица 9
Проблемы адаптации, % от числа опрошенных
Категория пер-
сонала
Основные проблемы
Непонима-
ние руково-
дителей
Непонима-
ние долж-
ностных
обязанно-
стей
Отсутствие
опыта
Отсутствие
помощи со
стороны ру-
ководителей
Руководители
-
50
50
-
Рабочие
-
30
60
10
Служащие
100
-
-
-
Половина руководителей и 60 % рабочих отметили, что в процессе адап-
тации им недоставало опыта; 10 % рабочих сослалась на отсутствие помощи
руководства в процессе адаптации; непонимание должностных обязанностей,
как проблему адаптации, отметили 50 % руководителей и 30 % рабочих; все
служащие столкнулись с непониманием руководителей.
Какой информации не хватает в первую очередь новичкам для полноцен-
ной адаптации можно увидеть в табл. 10.
Таблица 10
Информация, интересующая новичков, %
Содержание
информации
Руководите-
ли
Рабочие
Служащие
Традиции предприятия
86,70
37,50
-
Система оплаты труда
66,67
100,00
100,00
Функциональные обязанности
86,70
37,50
25,00
Системы социального обеспечения
66,67
81,25
100,00
Неформальные правила поведения
33,33
31,25
50,00
Правила внутренней дисциплины
66,67
31,25
50,00
Структура и иерархия в организации
100
37,50
-
34
Как видно из таблицы, всех сотрудников интересуют, прежде всего: си-
стема оплаты труда и социальные гарантии, а также функциональные обязанно-
сти.
Итак, к процессу адаптации руководители ООО «ЕСТ-Механизация» от-
носятся формально; помощь в адаптации, главным образом, оказывают коллеги
по работе, а не наставники; основной проблемой, осложняющий процесс адап-
тации, по мнению новых работников, является отсутствие опыта.
4. Оплата труда и стимулирование персонала. Мотивация персонала.
Система оплаты труда на предприятии – сдельно-премиальная. Работник
получает сдельную оплату в зависимости от объема выполненных работ в тече-
ние месяца времени, а также премию. Размер премии составляет 10-20 % от
оклада и зависит от выполнения плана по выполнению работ за месяц. В табли-
це 11 приведены данные по структуре заработной платы персонала ООО «ЕСТ-
Механизация».
Таблица 11
Структура заработной платы персонала
ООО «ЕСТ-Механизация» за 2017 г.
Категории
персонала
Фонд
заработной
платы
работников,
тыс. руб.
В том числе
Удельный вес, %
постоянная
часть,
тыс.руб.
перемен-
ная часть,
тыс.руб.
постоян-
ная
часть, %
пере-
менная
часть,
%
Руководители
1440
432
1008
16,7
14,1
Рабочие
6636
1991
4645
76,9
65,0
Служащие
1654
165
1489
6,4
20,9
итого
9730
2588
7142
100,0
100,0
Среднемесячная заработная плата руководителей составляет 40 тыс. руб.
Доход рабочего в месяц равен 34,5 тыс. руб.; служащих – 34 тыс.руб. Основной
акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы.
Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты
труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты
35
труда. Заработная плата выплачивается в сроки: после 15 числа каждого меся-
ца.
Для оценки эффективности системы мотивации персонала в ООО «ЕСТ-
Механизация» использован анкетный опрос. Эффективность формирования и
контроля уровня мотивации представляется возможным определить как отно-
шение фактического уровня мотивации сотрудников к такому уровню, при ко-
тором рабочая группа в достаточной степени мотивирована к успешной дея-
тельности. Определение фактического уровня мотивации сотрудников целесо-
образно осуществлять по методике определения уровня мотивации рабочей
группы, предложенной Г. С. Никифоровым и М. А. Дмитриевой
54
. Данная ме-
тодика предполагает оценку каждым испытуемым 25 пар утверждений, описы-
вающих различные аспекты взаимодействия в коллективе в процессе работы.
Оценка проводится по семи бальной шкале. Сумма баллов по каждой анкете
характеризует уровень мотивации группы работников. Исследование предпола-
гает опрос большинства сотрудников с целью достоверного определения уров-
ня мотивации, который рассчитывается как среднее арифметическое баллов по
всем анкетам опрошенных работников. Данный уровень (М) может варьиро-
ваться от 25 до 175 пунктов, при этом границы группы, в достаточной степени
мотивированной к успешной деятельности, составляют 126 ≤ M ≤ 151.
Анкета представлена в Приложении 1. В анкетировании приняли участие
200 работников. Результаты анкетирования представлены в табл. 12.
В опросе приняло участие 20 чел.
Таблица 12
Результаты исследования уровня мотивации (7-балльная шкала) в
ООО «ЕСТ-Механизация»
№
Преобладающие факторы
Средний
балл
1
2
3
1
Высокий уровень сплоченности группы
5,00
2
Высокая активность членов группы
4,00
54
Никифоров Г. С., Дмитриева М. А. и др. Практикум по психологии. - СПб.: Речь, 2012. –
С. 112.
36
Продолжение таблицы 12
1
2
3
3
Нормальные межличностные отношения в группе
4,50
4
Отсутствие конфликтов в группе
3,83
5
Высокий уровень групповой совместимости
3,83
6
Личностное осмысление организационных целей
3,33
7
Признание авторитета руководителя
4,33
8
Уважение к компетентности руководителя
4,33
9
Признание лидерских качеств руководителя
4,17
10
Наличие доверительных отношений членов группы с руководи-
телем
3,67
11
Участие членов группы в процессе принятия решений
3,33
12
Есть условия для выражения творческого потенциала членов
группы
3,33
13
Стремление принять ответственность членами группы за выпол-
няемую работу
3,67
14
Наличие хорошего психологического климата в группе
4,33
15
Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы
3,83
16
Наличие активной жизненной позиции внутри группы
3,33
17
Стремление к самореализации у членов группы
3,50
18
Высокая степень согласованности действий у членов группы
3,83
19
Сформированность общегрупповых ценностей
4,33
20
Отсутствие стрессов внутри группы
3,83
21
Желание работать в группе
5,00
22
Положительное отношение руководителя к своим подчиненным
4,33
23
Положительное отношение членов группы к своему руководите-
лю
5,00
24
Принятие нравственных норм поведения внутри группы
4,83
25
Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных
задач членами группы
3,83
Итого
106,83
Средний полученный балл – 106,83 – свидетельствует, что работники не-
достаточно мотивированы на получение положительных результатов.
Эффективность функционирования процесса формирования мотивации
определяется по формуле:
n
A
E
n
5,138
1
, (1)
где Е1 – показатель эффективности деятельности по мотивации персона-
ла;
А – сумма баллов в n-ной анкете;
n – число опрошенных в рамках исследования.
37
Рассчитаем эффективность функционирования процесса формирования
мотивации: Е1 = 2 133 / 138,5 * 20 = 0,77.
Эффективность функционирования системы материального стимулиро-
вания целесообразно оценивать с помощью методики определения степени
удовлетворенности персонала условиями труда, поскольку материальная со-
ставляющая является одним из важных условий труда. Методика определения
степени удовлетворенности условиями труда предполагает анкетирование пер-
сонала, в ходе которого каждому сотруднику необходимо оценить удовлетво-
ренность 14 факторами, характеризующими те или иные условия труда по пя-
тибалльной шкале. Интерпретация результатов производится путем подсчета
суммы баллов по каждому респонденту и нахождения среднего арифметическо-
го результата по выборке испытуемых. Методика предполагает получение
оценки в интервале от 14 до 70 баллов включительно, при этом, об уровне удо-
влетворенности, достаточном для эффективной деятельности персонала, свиде-
тельствует оценка от 55 до 64 включительно.
Степень удовлетворенности условиями труда определена анкетировани-
ем, анкета представлена в Приложении 2. Результаты анкетирования представ-
лены в табл. 13. В опросе приняло участие 20 чел.
Таблица 13
Результаты исследования уровня удовлетворенности условиями
труда в ООО «ЕСТ-Механизация»
№
Преобладающие факторы
Средний
балл
1
2
3
1
Ваша удовлетворенность Предприятием, в котором Вы рабо-
таете
3,67
2
Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, хо-
лод, шум)
3,33
3
Ваша удовлетворенность работой
3,83
4
Ваша удовлетворенность месторасположением предприятия
4,00
5
Ваша удовлетворенность расположением предприятия относи-
тельно маршрутов и остановок общественного транспорта
4,00
6
Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня
3,33
7
Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия
трудозатратам
3,33
8
Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколь-
ко за такую же работу платят на других предприятиях.
3,17
38
Продолжение таблицы 13
1
2
3
9
Ваша удовлетворенность организацией питания на рабочем
месте.
2,50
10
Ваша удовлетворенность возможностями продвижения
2,67
11
Ваша удовлетворенность тем, как вы можете использовать
свой опыт и способности
3,33
12
Ваша удовлетворенность техническим оснащением предприя-
тия
3,33
13
Ваша удовлетворенность условиями труда в целом
3,67
14
Ваша удовлетворенность организацией отдыха на предприя-
тии
3,83
Итого
48,00
Эффективность материального стимулирования через показатель удовле-
творенности условиями труда выражается отношением полученного в резуль-
тате исследования фактического уровня удовлетворенности сотрудников ком-
пании условиями труда к значению уровня удовлетворенности, достаточному
для эффективной деятельности, и определяется по формуле:
n
B
E
n
5,59
2
, (2)
где E2 – показатель эффективности материального стимулирования;
B – сумма баллов в n-й анкете;
n – число опрошенных в рамках исследования.
В связи с тем, что об уровне удовлетворенности, достаточном для эффек-
тивной деятельности персонала, свидетельствует оценка от 55 до 64 включи-
тельно, можно сделать вывод, что в ООО «ЕСТ-Механизация» удовлетворен-
ность работников условиями труда достаточно низкая. Определим эффектив-
ность материального стимулирования через показатель удовлетворенности
условиями труда: Е2 = 964 / 59,5 * 20 = 0,81.
Можно выявить следующие проблемы мотивации персонала ООО «ЕСТ-
Механизация».
Несмотря на действие в ООО «ЕСТ-Механизация» полного перечня эле-
ментов материального стимулирования работников применяемого в ООО
«ЕСТ-Механизация» (премии, вознаграждения, доплаты), действующая система
39
материального стимулированием не обеспечивает необходимой эффективности
работы персонала в современных условиях работы, а именно:
– основной недостаток состоит в преимущественном ориентировании на
мотивацию коллективов и неразвитости средств и способов мотивации индиви-
дуумов;
– недостаточно развиты элементы мотивационной системы работников -
индивидуумов: постановка целей и задач каждому работнику, учет и оценка
индивидуальных результатов деятельности, условий поощрения и наказания.
Следствием коллективной ориентации является преобладание уравнительного
распределения всех мотивационных средств между работниками. «Уравнилов-
ка» в распределении формирует безразличие части персонала к производству –
когда работники не видят смысла увеличивать свой вклад в производство: пе-
редовики, потому что это бесполезно, а отстающие, потому что это необяза-
тельно; производительная сила усредняется и не растет, поскольку заблокиро-
ван ее основной «локомотив» - передовики;
– недостаточно работает механизм постоянного отслеживания эффектив-
ности действующих стимулов, степени их мотивирующего воздействия на пер-
сонал, необходимости и своевременности их замены или пересмотра оценки
успешности внедрения новых стимулов, а некоторые стимулы требуют тща-
тельного анализа их актуальности и реального мотивирующего воздействия;
– при стимулировании работников не в полной степени учитывается каче-
ство их трудовой жизни;
– нормативные документы, определяющие процедуру действия стимулов,
не всегда увязаны между собой, требуют корректировки.
Таким образом, видно, что в существующей системе мотивации труда ра-
ботников имеются отрицательные стороны. Необходима разработка рекомен-
даций по совершенствованию данной системы.
5. Повышение квалификации.
Обучение персонала проводится только внутри организации, внешние
формы обучения предприятие не использует.
40
Таблица 14
Использование на предприятии в 2017 г. методов обучения
Методы обучения
Содержание методов
обучения
Численность
персонала,
прошедшего
обучение, чел.
Удельный
вес, %
Направленное при-
обретение опыта
Систематическое профес-
сиональное обучение на
рабочем месте в соответ-
ствии с планом
5
38,46
Производственный
инструктаж
Общая информация,
адаптация, ознакомление
с рабочей обстановкой
3
23,08
Наставничество
Сотрудничество настав-
ника и обучающегося
5
38,46
Итого
13
100,0
Из данных таблицы видно 14, что система обучения персонала ООО
«ЕСТ-Механизация» требует пересмотра. Обучение на рабочих местах, в ос-
новном, сведено к общим методам – наставничество и инструктаж.
6. Управление социально-психологическим климатом.
Для исследования конфликтов и поведения в конфликте в ООО «ЕСТ-
Механизация» наряду с наблюдением и анализом ситуаций был использован
ряд тестовых методик. Все сотрудники приняли участие в исследовании.
Для определения стратегий поведения сотрудников в конфликте был ис-
пользован тест К. Томаса. В таблице 15 представлены результаты диагностики
стратегий поведения сотрудников ООО «ЕСТ-Механизация».
Таблица 15
Результаты диагностики по методике К. Томаса
Стратегия
Средний балл
Ранг
Соперничество
4,2
4
Сотрудничество
8,6
1
Компромисс
8,2
2
Избегание
2,6
5
Приспособление
6,4
3
Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что все стратегии
поведения присущи работникам ООО «ЕСТ-Механизация». В различных ситу-
ациях могут быть эффективны разные стратегии. Анализ результатов показал,