54
руководителей, и составляет 0,46. Заслуживают внимания низкие оценки
действия таких факторов мотивации как стрессостойкость и эмоциональная
уравновешенность, организация рабочего места, отношения с коллегами и
руководителями, степень контроля. Таким образом, можно сделать вывод о
том, что уровень мотивации рабочих исследуемого предприятия является
неудовлетворительным.
Подсистема развития кадров на предприятии ООО «Олимп», как и на
большинстве малых предприятий представлена слабо. Обучение персонала
практически отсутствует по причине недостатка средств, неясности
перспектив развития предприятия и незаинтересованности руководителя в
создании такого рода конкурентного преимущества.
Контроль сводится к контролю трудовой дисциплины, объемов
реализации и затрат.
Управление карьерным ростом не осуществляется по причине
невозможности вертикального карьерного роста из-за простоты
организационной структуры, а так же незаинтересованности директора
предприятия в горизонтальном карьерном росте сотрудников.
Организационная культура формируется сотрудниками в форме
традиций, положительных примеров поведения в работе с покупателями и
межличностных отношениях. При этом влияние на ее формирование со
стороны руководителя минимально.
Управление конфликтами сведено к разъяснениям требований к
выполняемой работе, а наиболее часто используемый метод решения
конфликтов – полное его игнорирование со стороны руководителя.
Не смотря на указанные пробелы в системе управления персоналом,
ООО «Олимп» имеет достаточно стабильный кадровый состав, минимальный
уровень текучести кадров и приемлемый (по оценкам сотрудников)
морально-психологический климат.
Анализ основных элементов системы управления персоналом показал,
что:
55
для исследуемого предприятия характерны очень низкая текучесть
кадров, которая в течение анализируемого периода сокращалась;
кадровый маркетинг в полном объеме не осуществляется;
разработка требований к специалистам носит формальный характер;
методы отбора и набора сводятся к проведению собеседования с
кандидатом на должность и испытательному сроку;
адаптацию вновь принятого сотрудника обеспечивает трудовой
коллектив;
предприятие использует современную технику: компьютеры,
холодильное оборудование; удобные рабочие зоны, но, к сожалению, зона
для отдыха отсутствует;
материальная мотивация представлена выплатой фиксированной
ставки и премиальной части;
среди нематериальных методов мотивации используются:
социальные гарантии, возможность проявлять себя в работе, признание
руководства, дисциплинарные и иные меры воздействия;
общий уровень мотивации руководителей составляет 0,58, что
является удовлетворительным показателем;
уровень мотивации рабочих исследуемого предприятия является
неудовлетворительным, такие факторы мотивации как стрессостойкость и
эмоциональная уравновешенность, организация рабочего места, отношения с
коллегами и руководителями, степень контроля получили наиболее низкие
оценки;
обучение персонала практически отсутствует по причине недостатка
средств, неясности перспектив развития предприятия и
незаинтересованности руководителя в создании такого рода конкурентного
преимущества;
контроль сводится к контролю трудовой дисциплины, объемов
реализации и затрат;
56
управление карьерным ростом не осуществляется по причине
невозможности вертикального карьерного роста из-за простоты
организационной структуры;
организационная культура формируется сотрудниками в форме
традиций и положительных примеров поведения. При этом влияние на ее
формирование со стороны руководителя минимально;
управление конфликтами сводиться к разъяснениям требований к
работе, а наиболее часто используемый метод решения конфликтов – полное
его игнорирование со стороны руководителя.
Таким образом, положительными характеристиками кадровой работы
являются: низкая текучесть кадров, использование современной техники и
торгового оборудования, применение материальных и нематериальных
методов мотивации, формирование сотрудниками организационной
культуры в форме традиций и положительных примеров поведения.
Приемлемыми характеристиками кадровой работы, учитывая размеры
предприятия, являются: осуществление кадрового маркетинга не в полном
объеме; формальный характер требований к специалистам; собеседования с
кандидатом на должность и испытательный срок в качестве методов отбора и
набора персонала; адаптация вновь принятого сотрудника трудовым
коллективом; отсутствие организованного обучения персонала; сведение
контроля к контролю трудовой дисциплины, объемов реализации и затрат;
отсутствие управления карьерным ростом из-за простоты организационной
структуры. К недостаткам кадровой работы ООО «Олимп» можно отнести:
отсутствие зоны отдыха в помещениях магазинов, неудовлетворительный
уровень мотивации рабочих, неэффективное управление конфликтами.
57
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию
организации кадровой работы ООО «Олимп»
Изучение кадровой работы ООО «Олимп» позволили выделить три
основных направления для ее дальнейшего совершенствования, а именно:
совершенствование условий труда и отдыха работников, совершенствование
подсистемы стимулирования и мотивации, совершенствование подсистемы
управления конфликтами (рисунок 4).
Под совершенствованием условий труда и отдыха работников ООО
«Олимп» предполагается:
обустройство зон для отдыха персонала;
максимальное сокращение перегрузок и простоев в работе;
периодическое проведение аттестации рабочих мест.
Рисунок 4. Направления совершенствования кадровой
работы ООО «Олимп»
Направления совершенствования кадровой работы ООО «Фаэтон»
Совершенствование
условий труда и
отдыха работников
Совершенствование подсистемы
стимулирования и мотивации
Совершенствование
подсистемы управления
конфликтами
обустройство зон для
отдыха персонала;
максимальное
сокращение
перегрузок и
простоев
работников;
периодическое
проведение
аттестации рабочих
мест
повышение стрессостойкости
и эмоциональной
уравновешенности
работников;
улучшение характера
отношений с коллегами и
руководителями;
повышение мотивационного
влияния контроля
результатов деятельности
использование
компромисса и
решения
проблемы в
качестве приемов
разрешения
конфликтов
58
Как указывалось выше, раздевалка для сотрудников и комната приема
пищи находятся в одном помещении, что создает определенный дискомфорт.
Для устранения этого дискомфорта необходимо разделить имеющееся
помещение гипсокартонной перегородкой. Затраты на монтаж перегородки,
отделочные работы и материалы по усредненным оценкам составят около
8 000 руб.
Перегрузки и простои в работе торгового персонала обусловлены
неравномерностью покупательских потоков в течение дня. Так, в
продовольственной торговле наиболее интенсивный поток покупателей
наблюдается с 12 до 13 и с 17 до 19 часов, а по дням недели – в субботу. В
связи с этим целесообразно использовать так называемые эластичные формы
занятости путём составления оптимальных с учётом интенсивности
покупательских потоков графиков выхода на работу и привлечения
работников (пенсионеров, студентов, домохозяек и т.п.) на неполный
рабочий день. Такие меры позволят достичь экономии фонда заработной
платы минимум на 10%.
Проведение периодической аттестации рабочих мест позволит
своевременно оценивать и подтверждать соответствие рабочих мест
современным требованиям. Эту работу можно отнести к функции контроля,
осуществляемой администрацией, что не будет связано с дополнительными
расходами для предприятия. При этом мотивация персонала повыситься на 5-
30% (таблица 16).
Таблица 16
Соотношение факторов мотивации и роста производительности
труда
25
Фактор мотивации
Рост
производительности, %
Высокий уровень образования и интеллекта
20-30
Профессионально-квалификационный уровень
15-20
Условия труда и быта
5-30
Дисциплина и творческое отношение к труду
10-15
25
Кошелева, Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом.
– 2015. – № 16. – С.12-34.
59
Совершенствование организации и форм
коллективного труда
10-40
Нормирование
10-20
Таким образом, реализация мероприятий по совершенствованию
условий труда и отдыха работников ООО «Олимп» потребует 8 000 руб.
дополнительных затрат, но при этом приведет к сокращению затрат на
оплату труда на 532,8 тыс. руб. и росту производительности труда на
70,9 тыс.руб./чел. (таблица 17).
Таблица 17
Экономический эффект от реализации предложенных
мероприятий по совершенствованию условий труда и отдыха
работников ООО «Олимп»
Мероприятие
Затраты,
руб.
Показа
тель,
который
изменится
Характер
измене
ния
Значение
показателя до
рационализац
ии
Значение
показателя
после
рационализации
Обустройство
зон для
отдыха
персонала
8000
Произво
дитель
ность
труда
+5%
1417,6
(тыс. руб.
/чел.)
1488,4
(тыс. руб. /чел.)
Аттестация
рабочих мест
-
Использова
ние
эластичных
форм
занятости
-
Фонд
заработно
й платы
-10%
5328,0
(тыс. руб.)
4795,2
(тыс. руб.)
Совершенствование подсистемы стимулирования и мотивации труда
должно предполагать меры по повышению стрессостойкости и
эмоциональной уравновешенности работников, улучшению характера
отношений с коллегами и руководителями, повышению мотивационного
влияния контроля результатов деятельности. То есть именно тех факторов,
которые по результатам анкетирования работников ООО «Олимп» получили
самые низкие оценки в группах (см. табл. 15).
Такими мерами могут быть:
обеспечение оптимальных условий труда (комнаты отдыха, гибкий
рабочий график, снижение перегрузок и проч.);
60
коллективное проведение праздников (дни рождения,
общенациональные праздники), различных форм активного отдыха (пикники,
отдых на море, экскурсии в другие города), культурно-массовых
мероприятий (походы в театр, кино, на выставки);
разработка справедливой и простой системы оценки результатов
работы персонала.
Реализация вышеперечисленных мероприятий не требует
дополнительных расходов, за исключением мер по совершенствованию
процесса организации труда и отдыха, расходы на которые нами были уже
учтены. Тем не менее, эффектом от реализации этих мероприятий может
быть повышение внутренней мотивации, что в свою очередь, приведет к
росту производительности труда.
Труд работника магазина связан с постоянным общением с
покупателями, поставщиками, коллегами по работе. Не редко во время труда
работника магазина возникают конфликтные и стрессовые ситуации. Для
руководителя торгового предприятия очень важно своевременно определить
причины конфликта. Знание причин возникновения конфликтной ситуации
до момента ее развития и вовлечения в конфликт новых сотрудников дает
возможность руководителю блокировать эти причины и в последствии
устранить их.
С целью повышения производительности руда работников ООО
«Олимп» руководству предприятия следует использовать такие приемы
разрешения конфликтов как компромисс и решение проблемы, которые
предполагают уступки до некоторой степени другой точке зрения и открытое
признание разницы во взглядах для того, чтобы найти решение, приемлемое
для обеих сторон. Таким образом, эти приемы способствуют росту
самооценки работника, а значит и внутренней мотивации к более
эффективному труду.
К сожалению, определить количественные характеристики роста
производительности труда в результате повышения внутренней мотивации не
61
представляется возможным из-за сложности понятия внутренней мотивации
и большого числа факторов, которые на нее влияют. Тем не менее,
определить эффект от предложенных мероприятий по совершенствованию
условий труда вполне возможно (таблица 18).
Таблица 18
Влияние реализации предложенных мероприятий по
совершенствованию условий труда персонала ООО «Олимп» на
основные показатели хозяйственной деятельности
Показатели
2019 г.
После
рационализации
Абс.
отклонение
(+/-)
Выручка от продажи товара,
тыс. руб.
35441,0
37213,0
+1772,0
Себестоимость проданного
товара, тыс. руб.
28453,0
27928,2
-524,8
Валовая прибыль, тыс. руб.
6988,0
9286,4
+2298,4
Общая рентабельность, %
19,7
33,3
+13,6
Так, рост производительности труда на 48 тыс.руб./чел. приведет к
росту выручки от реализации на 1772 тыс. руб. (48 тыс. руб./ чел. ×
25 основных рабочих = 1772 тыс. руб.). Себестоимость увеличится на 8 тыс.
руб. (стоимость монтажа гипсокартонной перегородки) и сократиться на
532,8 тыс. руб. (экономия фонда заработной платы), то есть общее
сокращение составит 524,8 тыс. руб. Валовая прибыль (разность между
выручкой и себестоимостью) при этом увеличится на 2298,4 тыс. руб., а
рентабельность (отношение валовой прибыли к себестоимости) вырастет на
13,6 процентных пунктов.
Повышения стрессостойкости и эмоциональной уравновешенности
работников можно достичь благодаря обеспечению оптимальных условий
труда (комнаты отдыха, гибкий рабочий график, снижение перегрузок и
проч.). Улучшение характера отношений с коллегами и руководителями
может быть обеспечено посредством коллективного проведения праздников,
различных форм активного отдыха, культурно-массовых мероприятий.
Повышение мотивационного влияния контроля результатов деятельности
возможно при условии разработки и внедрения справедливой и простой
62
системы оценки результатов работы персонала.
Таким образом, с целью совершенствования системы управления
персоналом ООО «Олимп» предложены мероприятия:
по совершенствованию условий труда и отдыха работников
(обустройство зон для отдыха персонала; максимальное сокращение
перегрузок и простоев работников; периодическое проведение аттестации
рабочих мест);
по совершенствованию подсистемы стимулирования и мотивации
(повышение стрессостойкости и эмоциональной уравновешенности
работников; улучшение характера отношений с коллегами и руководителями;
повышение мотивационного влияния контроля результатов деятельности);
по совершенствованию подсистемы управления конфликтами
(использование компромисса и решения проблемы в качестве приемов
разрешения конфликтов).
Реализация предложенных мероприятий по совершенствованию
условий труда и отдыха работников приведет к росту производительности
труда на 70,9 тыс.руб./чел., сокращению затрат на оплату труда на 532,8 тыс.
руб., что, в свою очередь, вызовет увеличение рентабельности хозяйственной
деятельности на 13,6 процентных пунктов. Реализация мероприятий по
совершенствованию подсистемы стимулирования и мотивации труда, а также
подсистемы управления конфликтами будет способствовать росту
внутренней мотивации работников к более эффективному труду, что также
вызовет повышение рентабельности хозяйственной деятельности. К
сожалению, определить количественные характеристики роста
производительности труда в результате повышения внутренней мотивации не
представляется возможным из-за сложности понятия внутренней мотивации
и большого числа факторов, которые на нее влияют. Тем не менее,
увеличение рентабельности деятельности гарантировано, а значит, рост этого
показателя превысит рассчитанные 13,6 процентных пунктов.
63