44
Таблица 10
Оценочная схема зрелости (развития) менеджмента
Уровень
Оценка
Характеристика состояния менеджмента
I
(0 ~ 20)
Управление ведется бессистемно, цели не определены
или очень расплывчаты. Для последующего развития
необходимо в корне пересмотреть принципы ведения
бизнеса
II
(21 ~ 40)
Система менеджмента имеет потенциал для развития,
однако эти возможности реализуются слабо. Руководству
необходимо, проявив инициативу, четко определить цели
и разработать стратегию развития системы менеджмента
III
(41 ~ 60)
Система менеджмента на предприятии сформировалась.
Необходимо акцентировать внимание на оптимизации
бизнес-процессов и улучшении качества на каждом
этапе. Совершенствуя систему управления, следует
учитывать важность потребителя и важность персонала
IV
(61 ~ 80)
Постоянное совершенствование качества менеджмента
осуществляется по большинству направлений.
Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать
преобразование сфер управления, которые остались
проблемными, используя бенчмаркинг и другие стратегии
совершенствования
V
(81 ~
100)
Достигнуты максимальные результаты по всем
направлениям управленческой деятельности, система
менеджмента является эталонной
Используя формулы 5-8, была получена общая оценка системы
менеджмента предприятия, которая составила 47 баллов, что соответствует
III уровню зрелости (развития) менеджмента и характеризует его как
сформированную систему, которая испытывает потребность в оптимизации
бизнес-процессов с учетом интересов, как покупателей, так и персонала.
Усредненные результаты анкетирования приведены в таблице 11.
Для наглядности результатов оценки используют пентаграмму, на
которую накладывается коммуникационный профиль организации,
построенный с учетом каждого из пяти оценочных критериев функциональной
модели. Такой подход позволяет определить направления, которые в первую
очередь необходимо улучшить в системе управления. После проведения
функциональной оценки осуществляются корректирующие действия. Новый
коммуникационный профиль накладывается на предыдущий с целью
определения целесообразности улучшений.
45
Таблица 11
Усредненные оценки системы менеджмента ООО «Олимп»
Критерий
Максимум
Оценка
1. Планирование
(20)
14
1.1. Определение целей и стратегических заданий
4
3
1.2. Сбор и анализ информации о клиентах и рынках
4
4
1.3. Детализация бизнес-процессов
4
2
1.4. Сбор и анализ информации о конкурентах и
эталонных компаниях
4
3
1.5. Планирование ресурсов
4
2
2. Организация
(20)
11
2.1. Формирование организационной структуры
4
4
2.2. Распределение полномочий и определение зон
ответственности
4
3
2.3. Условия для создания самообучающейся
организации
4
0
2.4. Выполнение основного процесса
4
2
2.5. Эффективность процесса создания новых
ценностей для клиентов
4
2
3. Мотивация
(20)
6
3.1. Лидерство и корпоративная культура
4
3
3.2. Условия для обучения и профессионального
развития персонала
4
0
3.3. Уровень потребностей работников
4
0
3.4. Вовлечение работников в процесс
совершенствования
4
0
3.5. Удовлетворение работников результатами своей
деятельности
4
3
4. Контроль
(20)
9
4.1. Система контроля качества на каждом этапе
бизнес-процесса
4
2
4.2. Критерии оценки полученных результатов
4
1
4.3. Измерение степени удовлетворенности
потребителей
4
2
4.4. Рациональное использование ресурсов
4
2
4.5. Соответствие полученных результатов
установленным целям
4
2
5. Координация
(20)
7
5.1. Соединение и координация первых четырех
функций
4
2
5.2. Установление внутренних взаимосвязей
организации
4
2
5.3. Система решения конфликтов
4
1
5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и
корректировка планов
4
1
5.5. Информационный менеджмент
4
1
6. Общая оценка менеджмента
(100)
47
Коммуникационный профиль ООО «Олимп» (рисунок 3) построен на
46
основе усредненных бальных оценок из таблицы 10. Таким образом,
наиболее проблемными сферами менеджмента ООО «Олимп» являются
мотивация, координация и контроль.
Двусторонняя система оценки позволяет определить, насколько
представление руководителей о состоянии дел в организации отвечает
мнению работников.
Рисунок 3. Коммуникационный профиль ООО «Олимп»
Вычисляется коэффициент адекватности менеджмента по формуле:
4
рабрук
АМ
ІІ
К
, (9)
где К
АМ
– коэффициент адекватности менеджмента;
4 – максимально возможная оценка по категории.
Для анализа коэффициента адекватности менеджмента применяются
три зоны адекватности:
зона адекватной оценки возможностей менеджмента (–0,1≤К
АМ
≤0,1).
Показатели этой зоны характеризуют адекватное восприятие работниками
управленческих решений, руководитель и коллектив руководствуются
одинаковыми принципами в работе, что содействует гармоничному развитию
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
планирование
организация
мотивация
контроль
координация
47
организации. Руководители, пользуясь такой ситуацией, имеют возможность
постоянно совершенствовать бизнес-процесс;
зона недооценки возможностей менеджмента (К
АМ
˂–0,1). Показатели
зоны недооценки отображают недостаточные лидерские качества
менеджеров предприятия. Существуют потенциальные возможности для
совершенствования системы управления. Работники оценивают деятельность
предприятия выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию
для коррекции позиции управленческого персонала и активизации процессов
совершенствования;
зона переоценки возможностей менеджмента (К
АМ
>0,1). Показатели
зоны переоценки отображают несовпадение мнений руководителей и
работников относительно ситуации на предприятии. В этом случае
большинство управленческих решений может сталкиваться с внутренним
сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования,
инициированные руководством, будут абсолютно неэффективными.
Используя формулу 9, было определено соответствие представления
директора о состоянии дел на предприятии и мнения работников.
Коэффициент адекватности менеджмента составил 1,25, что соответствует
зоне переоценки возможностей менеджмента, то есть мнение директора о
системе менеджмента на предприятии значительно превосходит оценки
работников, а значит, большинство управленческих решений может
сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива, а преобразования,
инициированные руководством, могут быть неэффективными.
Таким образом, выяснено, что ООО «Олимп» использует линейную
организационную структуру, которая обеспечивает создание реальных
условий для единоначалия и ориентирует руководителей в основном на
решение оперативных задач. Кадровые документы предприятия
классифицируются на три типа: нормативные документы внутреннего
характера; организационные документы; документы по учету кадров.
Организационно-распорядительная документация (а именно: приказы,
48
распоряжения, служебные записки, докладные записки) не составляется в
виду небольшого размера предприятия и преобладания неформального
общения руководителя с подчиненными. Наиболее проблемными сферами
менеджмента ООО «Олимп» являются мотивация, координация и контроль.
Коэффициент адекватности менеджмента составил 1,25, что соответствует
зоне переоценки возможностей менеджмента, то есть мнение директора о
системе менеджмента на предприятии значительно превосходит оценки
работников.
2.3 Анализ основных элементов кадровой работы предприятия
Под трудовыми ресурсами предприятия понимают численность и
состав персонала. Сведения о работниках организации систематизируют в
штатном расписании, являющемся внутренним документом организации.
Анализ обеспеченности рабочей силой осуществляют путем
сравнения фактических данных о численности работающих по категориям с
запланированными показателями и с показателями, достигнутыми в
предыдущем периоде (таблица 12).
Таблица 12
Количественный состав работников предприятия за 2015-
2017 гг.
Категории
работников
Года
Абсолютное
отклонение,
(+/-)
Относительное
отклонение, %
2015
2016
2017
2016-
2015
2017-
2016
2016-
2015
2017-
2016
Руководители
1
1
1
0
0
0
0
Специалисты
7
7
7
0
0
0
0
Рабочие
предприятия
32
30
29
-2
-1
-6,25
-3,33
Всего
40
38
37
-2
-1
-5,00
-2,63
Из данных таблицы 12 видно, что численность персонала в течении 3-
х лет снижалась лишь по категории персонала «рабочие» – на 2 чел. в 2016 г.
49
или на 3,33% и на 1 чел. (6,25%) в 2017 г. По остальным категориям
персонала, а именно руководителей и специалистов изменений не
происходило.
В связи с тем, что за анализируемый период прием работников в штат
предприятия не осуществлялся, для анализа движения трудовых ресурсов
можно использовать такие показатели: коэффициент постоянства кадрового
состава и коэффициент текучести. Формулы, исходные данные и результаты
расчетов показателей движения трудовых ресурсов ООО «Олимп» за период
2015-2017 гг. представлены в таблица 13.
Таблица 13
Показатели движения трудовых ресурсов ООО «Олимп»
за период 2015-2017 гг.
№
строки
Показатели
Формула
расчета
Года
Абсолютное
отклонение, (+/-)
2015
2016
2017
2016-
2015
2017-
2016
1
Календарный фонд
рабочего времени,
чел. дней
-
14040
13320
13320
-720
0
2
Среднесписочная
численность
персонала за
период, чел.
стр.1÷360
39
37
37
-2
0
3
Число работников,
состоящих в
списках
организации в
течение всего
периода, чел.
-
38
37
37
-1
0
4
Число выбывших
за период по всем
причинам, чел.
-
2
1
0
-1
-1
5
Коэффициент
постоянства
кадрового состава,
%
стр.3÷стр.2
×
100%
97
100
100
3
0
6
Коэффициент
текучести кадров,
%
стр.4÷стр.2
×
100%
5
3
-
-2
-3
Таким образом, результаты расчетов показали, что для исследуемого
50
предприятия характерны очень низкая текучесть кадров, которая в течение
анализируемого периода сокращалась, и очень высокий показатель
постоянства кадрового состава, который в 2017 году достиг максимума.
Современная система кадровой работы базируется на том, что люди
являются важнейшим экономическим ресурсом предприятия, источником его
доходов, конкурентоспособности и процветания. Основными подсистемами
этой системы являются подсистема формирования кадрового потенциала и
подсистема развития персонала.
В связи с тем, что ООО «Олимп» является малым предприятием, не
все вышеперечисленные элементы системы кадровой работы присутствуют в
его деятельности.
Кадровый маркетинг в полном объеме не осуществляется, так как
трудоустройство происходит в основном по рекомендациям знакомых или
уже работающих сотрудников. Разработка требований к специалистам носит
формальный характер. Методы отбора и набора сводятся к проведению
собеседования с кандидатом на должность и испытательному сроку.
Принятие будущего сотрудника в штат предприятия оформляется
подписанием трудового договора.
Адаптацию вновь принятого сотрудника обеспечивает трудовой
коллектив.
Важным фактором, влияющим на работоспособность сотрудников
предприятия, является обеспечение надлежащих условий труда, которые
способствуют росту его эффективности, а именно:
– оснащение рабочего места современной техникой, оборудованием;
– соблюдение санитарно-гигиенических норм;
– наличие бытовых помещений (раздевалки, туалеты, комнаты для
приема пищи и проч.).
Изучив помещения, интерьер, оборудование ООО «Олимп», можно
констатировать, что предприятие использует современную технику:
компьютеры, холодильное оборудование; удобные рабочие зоны (прилавки,
51
столы, витрины), но, к сожалению, зона для отдыха отсутствует (раздевалка
для сотрудников и комната приема пищи находятся в одном помещении),
кондиционеры иногда не работают.
Мотивационная система рассматриваемого предприятия построена на
приоритете материальной мотивации, т.к. она является наиболее действенной
составляющей системы мотивации персонала. Материальная мотивация
представлена выплатой фиксированной ставки каждому работнику и
премиальной части сотрудникам, которые непосредственно связаны с
торговым процессом (продавцы, администраторы, кладовщики).
Среди нематериальных методов мотивации используются:
социальные гарантии (больничные, отпуска); предоставление возможности
проявлять себя в работе (креативность, творческий подход); признание
руководства (благодарности).
Также стимулом является мотивация через дисциплинарные и иные
меры воздействия. То есть это определенный список мер дисциплинарного
взыскания за различные недоработки: за допущенный просчет в работе; за
хищение собственности предприятия; за несоблюдение трудовой
дисциплины; за нарушение требований охраны труда и пожарной
безопасности. За эти нарушения применяются штрафы в процентах от
заработной платы и лишение ранее примененных видов моральной и
социальной мотивации.
Для определения коэффициента мотивации работников ООО «Олимп»
мы использовали метод анкетирования на основе самооценок. Участникам
было предложено оценить факторы мотивации по шкале от 0 до 1, в
зависимости от силы их влияния на мотивацию к более эффективному труду.
Факторы мотивации были разделены на две группы: личные характеристики
и условия труда, при этом нами были разработаны отдельные наборы
мотивационных факторов для руководителей (директора, администраторов и
бухгалтера) и рабочих предприятия. Шкала оценок уровня мотивации имеет
следующий вид: 1-0,8 балла – высокий уровень, 0,79-0,6 балла – достаточный
52
уровень, 0,59-0,5 – удовлетворительный уровень, 0,49-0 –
неудовлетворительный уровень мотивации. Средние оценки по группам
факторов и коэффициент мотивации рассчитывались по формуле:
n
n
ХХХХК ...
321
, (10)
где К – коэффициент мотивации по группе факторов или
обобщающий показатель;
Х
1
, Х
2
…Х
n
– факторы мотивации;
n – количество факторов мотивации.
В анкетировании приняли участие 25 человек, что составляет 68% от
общей численности персонала предприятия.
Результаты обработки анкет руководителей приведены в таблице 14.
Таблица 14
Оценка коэффициента мотивации руководителей ООО «Олимп»
Группа
Факторы
Средняя
оценка
факторов
Средний
уровень
оценки по
группе
факторов
Коэффициент
мотивации
Личные
характеристики
Интеллектуальные
способности
0,75
0,76
0,58
Специальные знания и
практические навыки
0,80
Физическое здоровье
0,60
Эмоциональная зрелость
0,90
Самореализация
0,80
Готовность брать на себя
ответственность
0,75
Условия труда
Материальные условия
0,60
0,45
Организация рабочего
места
0,40
Информационное
обеспечение
0,60
Организационная культура
0,50
Отношения с коллегами и
подчиненными
0,60
Карьерное продвижение
0,20
Обработка анкет руководителей показала, что их в большей степени
53
к более производительному труду мотивируют личные характеристики, чем
условия труда. Почти совсем руководителей не мотивирует карьерное
продвижение. Низкий уровень мотивации связан также с организацией
рабочего места. Однако следует отметить, что факторы «отношения с
коллегами и подчиненными», «материальные условия» и «информационное
обеспечение» получили сравнительно высокие оценки среди факторов
условий труда. Общий уровень мотивации руководителей составляет 0,58,
что является удовлетворительным показателем (то есть руководители
мотивированы всего лишь на 58% из возможных 100%).
Несколько иная ситуация сложилась с уровнем мотивации рабочих
предприятия (таблица 15), хотя тенденция преобладания личных
характеристик среди мотивационных факторов сохраняется и в этом случае.
Таблица 15
Оценка коэффициента мотивации рабочих ООО «Олимп»
Группа
Факторы
Средняя
оценка
факторов
Средний
уровень
оценки
по
группе
факторов
Коэффициент
мотивации
Личные характеристики
Целеустремленность
0,60
0,59
0,46
Специальные знания и
практические навыки
0,75
Стрессостойкость и
эмоциональная
уравновешенность
0,45
Самореализация
0,65
Уверенность в своих
способностях
0,60
Совершенствование умений
и навыков
0,55
Условия труда
Материальные условия
0,40
0,36
Организация рабочего места
0,35
Гибкость рабочего графика
0,50
Организационная культура
0,45
Отношения с коллегами и
руководителями
0,35
Степень контроля
0,20
Коэффициент мотивации рабочих предприятия несколько ниже, чем