им для эффективного выполнения своих должностных функций, прав и
обязанностей. Единство обучения и активной включенности в практику –
необходимое условие роста профессионализма работников различных сфер
(от управления до торговли) на современном этапе.
Развитие данного направления поможет не только повысить качество
работы, но и разработать систему привлечения внутренних ресурсов
организации.
Источники набора кадров в организации могут быть самыми
разнообразными. Однако, как было выяснено в предыдущей главе, по своему
отношению к структуре организации все они подразделяются на две группы:
внутренние и внешние. Анализ показал, что в ООО «СтеклоМонтаж» не
уделяется должного внимания внутренним источникам. Хотя, внутренние
источники комплектования штата – это возможности, открывающиеся при
переводе работников по службе, повышениях и увольнениях.
Многие организации в наше время стараются использовать
собственных работников для заполнения вакансий, прежде чем нанимать лиц
со стороны. Внутренние источники полезны, так как дают работнику
возможность продвинуться по службе или избежать увольнения, от чего он
морально выигрывает. Нужны они и организации, поскольку она знает своих
сотрудников лучше, чем претендентов извне, а кроме того, может извлекать
выгоду, избегая затрат на обучение новичков, максимально используя при
этом внутренние резервы.
Итак, в соответствии с выявленными проблемами определим
основные направления совершенствования системы профессионального
роста персонала в ООО «СтеклоМонтаж»:
1. Наряду с внешними источниками найма персонала использовать и
внутренние.
Анализ показал, что на предприятии не уделяется должного внимания
внутренним источникам набора персонала.
В ООО «СтеклоМонтаж» необходимо проводить набор внутри своей
организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле.
Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный
климат и усиливает привязанность работников к организации.
Для этого необходимо вывешивать информационную доску в
организации на проходном месте о наличии вакансий, о перспективах
развития данных должностей, с указанием желательных требований к
претенденту. Кандидатов проводить путем конкурсного отбора. При этом
затраты на данное мероприятие будут минимальными и незначительными. А
отдача может существенно превысить отдачу от внешних источников, так
как за кандидатов будут поручаться уже работающие в организации
сотрудники.
2. Разработать схему формирования карьеры.
3. Наряду с подбором квалифицированных специалистов на
управляющие позиции, привлекать студентов и выпускников ВУЗов на
штатные позиции, с целью омоложения коллектива и развития кадрового
планирования.
Анализ показал, что средний возраст сотрудников организации 48 лет,
что показывает необходимость в привлечении молодых специалистов.
В данном случае при найме сотрудников необходимо отдавать
приоритет выпускникам высших профессиональных учебных заведений. При
приеме на конкурсной основе преимущественное право имеет молодежь в
возрасте до 35 лет. Из общего числа принятого персонала около 60% должны
составлять работники в возрасте до 35 лет. При этом необходимо создавать
мероприятия по адаптации молодежи.
Вновь принятый работник должен закрепляться за наставником, ему
определяется конкретная цель по освоению рабочего места, срок сдачи
аттестационных экзаменов на допуск к самостоятельной работе, в
организации должно прогнозироваться последующее его «восхождение» к
должности руководителя или специалиста.
Сначала выпускники ВУЗов могут привлекаться на должность с
низким уровнем заработной платы.
Для студентов возможны следующие методы работы:
предоставление прохождения практики на предприятии;
возможность участия студента после окончания обучения в ВУЗе в
конкурсном подборе персонала без предоставления рекомендаций и
сложных отборочных процедур.
Для этого возможны информативные встречи или доски объявлений о
вакансиях в институтах в проходном месте.
При этом затраты на данное мероприятие будут минимальными и
незначительными. А результаты данного мероприятия позволят не только
«закрыть» низкооплачиваемые вакансии, но и обеспечить привлечение
персонала в организацию с имеющимися опытом работы в данной
организации, что несомненно окажет влияние на повышение качества работы
и сокращение затрат на отбор персонала.
4. Внедрить обеспечение высокой профессиональной подготовки
персонала ООО «СтеклоМонтаж» с целью появления реального резерва на
управляющие позиции и профессионального роста специалистов
организации.
Проведенная аттестация показала, что 12% сотрудников не прошли
аттестацию, на основании этого были предприняты соответствующие меры,
такие как направление сотрудников на повышение квалификации. Но
необходимо ежегодно проводить мероприятия по повышению квалификации
как внутри организации (ротация персонала, наставничество, инструктаж),
так и извне (курсы повышения квалификации, направления на получении
высшего образования).
Анализ так же показал, что направления на получение высшего
образования просто необходимы, так как высшее образование имеют только
34% от общего числа работников, среднее специальное – 22%, среднее общее
– 32,8%, прочее – 11%.
Программа повышения квалификации должна составляться с учетом
пробелов в знаниях и навыках членов кадрового резерва, при активном
участии главных специалистов организации. Проводится на рабочем месте,
если это будет внутренние курсы повышения, без отрыва от производства в
рабочее время. Или можно направлять на получение высшего образования в
профильные ВУЗы.
Основными методами обучения на рабочем месте являются:
инструктаж, ротация, ученичество и наставничество. Инструктаж
представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы
непосредственно на рабочем месте и может проводиться сотрудниками,
давно выполняющими данные функции, или специально подготовленным
инструктором. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и
эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он
столь широко используется на всех уровнях современных организаций.
Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при
котором сотрудник временно перемещается на другую работу с целью
приобретения новых навыков.
Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает
положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать
стресс, вызываемый однообразными производственными функциями,
расширяет социальные контакты на рабочем месте.
Ученичество и наставничество являются традиционными методами
профессионального обучения с древних времен. Этот метод широко
распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет
исключительную роль в подготовке специалистов во многих областях
деятельности.
Современные ученики не обязательно проводят все свое время,
наблюдая за тем, как работает наставник, и оказывая ему помощь. Они могут
занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их
ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно
следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и
т.д. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от
наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению
сверху.
Обучение на рабочем месте отличается своей практической
направленностью, непосредственной связью с производственными
функциями сотрудника, представляет, как правило, значительные
возможности для повторения и закрепления изученного. В этом смысле
данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков,
требуемых для выполнения текущих производственных задач.
В то же время, такое обучение часто бывает слишком специальным
для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых
поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему
возможности абстрагироваться от ситуации на рабочем месте и выйти за
рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более
эффективны программы обучения вне рабочего места (в профильном ВУЗе,
на курсах и семинарах).
Так же можно использовать самостоятельное обучение – наиболее
простой для организации вид обучения персонала: для него не требуется ни
инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время.
Обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут
ускорить процесс самообучения, повысить его отдачу, предоставляя
сотрудникам эффективные вспомогательные средства: аудио- и
видеокассеты, учебники, обучающие программы.
Основной чертой самостоятельного обучения является его
индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения,
число повторений, продолжительность занятия, то есть устанавливать для
себя оптимальные параметры процесса обучения.
В то же время, индивидуальный характер лишает самостоятельное
обучение одного из важнейших условий эффективности обратной связи,
обучающийся находится вне компетентного контроля и помощи,
предоставляется сам себе. Развитие персональных компьютеров и их
мультимедийное приложение позволяет в значительной мере преодолеть этот
недостаток.
Данные мероприятия так же незначительны в затратах на реализацию
и эффективны.
Подводя итоги, хотелось бы обратить внимание на то, что
исключительно важно стратегическое видение, осознание новых
перспективных тенденций развития фирмы, прогнозирование будущих
потребностей ООО «СтеклоМонтаж» в кадрах определенной специализации
и квалификации. Причем стратегические цели и приоритеты важно выразить
в кадровых программах и планах. Это позволит ограничить стихийность
кадрового обеспечения, усилить его упреждающий характер.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
В данном разделе в первую очередь приведем конкретный расчет
экономической эффективности введения гибкой системы оплаты труда,
описанной выше.
Из различных гибких систем (оплаты комиссионными, премирование
«звезд», участие в собственности и пр.) оплата за достижение измеряемых
результатов (денежные и натуральные показатели, количество вложенного
труда) пользуются наибольшей популярностью.
Такие системы на практике доказали свое преимущество перед
традиционными схемами, так как тесная связь зарплаты сотрудника с
эффективностью его деятельности приносит дивиденды и ему, и компании.
По некоторым данным, гибкие системы повышают прибыльность на 5-
50%, а доходы сотрудников – на 3-30%.
Работник получает возможность заработать большее количество денег
при условии хорошей работы, но – только при достижении компанией
высоких итоговых результатов, на которые он может повлиять и за которые
несет ответственность.
Фирма же получает мотивированных сотрудников: люди стараются
сделать больше, чтобы больше заработать, а тех, кто не выдерживает
конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.
Программы материального стимулирования в последние годы
превратились в довольно сложные системы, учитывающие множество
факторов, закономерностей и переменных.
Одна из них, вобравшая в себя все лучшее из известных методов
стимулирования сегодня хорошо известна как «ЛаМа-Сопот».
Заработная плата (ЗП) определяется как:
Оплата стоимости затраченного Труда – ЗПТ (повременный вклад);
Оплата Итогов (результатов) труда – ЗПИ (сдельный вклад).
Исходя из этого, зарплата каждого работника планируется по четырем
основным параметрам:
1. Ставка – плановая (договорная) заработная плата.
2. Соотношение двух частей Ставки: ЗПТ и ЗПИ.
3. Переменные компоненты зарплаты, составляющие ЗПИ:
o ЗПЛ – за выполнение личных планов;
o ЗПО – за Итоги работы своего подразделения (магазина или
отдела);
o ЗПС – за Итоги работы смежной службы или всей организации;
4. Минимум заработной платы – ЗП мин.
Например, в нашем случае, руководитель подразделения ООО
«СтеклоМонтаж», производящего услуги и работы: Часть ЗП (70-80%)
зависит от результатов его Отдела (ЗПО), часть (20-30%) – от итогов работы
всей фирмы или отдела, на итоги работы которого он влияет (ЗПС). Так
обеспечивается обратная связь между подразделениями, что существенно
влияет на повышение уровня корпоративной ответственности за результаты.
Продавцы и кассиры ООО «СтеклоМонтаж»: Их зарплата, как правило,
зависит от индивидуальных (личных) итогов (ЗПЛ). Однако целесообразным
небольших, но важных для бизнеса проектов на новом рынке или
выполнения государственных заказов, например.
Эффективность данной схемы стимулирования можно доказать на
примере. План выполненных работ на месяц для ООО «СтеклоМонтаж»
составляет 400 000 руб. 400 000 руб. принимается как 100%. При итоге,
равном 100%, заработная плата руководителя, ответственного за
продвижение услуг компании ООО «СтеклоМонтаж» на рынке будет
составлять 35 000 руб.
Таблица 8
Расчет эффективности применения гибкой системы оплаты труда
Обычные
продажи,
тыс. руб.
Новые продажи,
тыс. руб.
Обычные
продажи,
тыс. руб.
Новые продажи,
тыс. руб.
план
факт
план
факт
план
факт
план
факт
400
420
120
60
400
380
120
160
Раньше: сумма продаж составила:
420+60=480 тыс. руб.; ЗПЛ = 35
000 руб.
Раньше: сумма продаж составила:
380+160=540 тыс. руб.; ЗПЛ = 35
000 руб.
Теперь: приоритеты установлены,
но не учтены
Теперь: приоритеты установлены и
учтены
К = 0,2
К = 0,8
К = 0,2
К = 0,8
И 1 = 120% х 0,2
= 24%
И 2 = 50% х 0,8
= 40%
И 1 = 95% х 0,2
= 19%
И 2 = 133% х 0,8
= 106%
Ик = 24% + 40% = 64% ЗПЛ = 22
400 руб.
(-12 600 руб.)
Ик = 19% + 106% = 125% ЗПЛ = 43
750 руб.
(+8750 руб.)
Метод чрезвычайно эффективен как инструмент совершенствования
деятельности и управления персоналом на всех его уровнях: от рядовых
исполнителей до высшего руководства.
Так при определении планового уровня производительности были
использованы рекомендации Роберта И. Нолана, президента одноименной
компании:
70%-ная производительность – минимально допустимый уровень,
ниже которого платить зарплату работнику нецелесообразно. Работа с
меньшим результатам для фирмы просто не выгодна: выплаченная зарплата,
издержки на содержание рабочего места, потери от запланированного, но не
выполненного и т. п. не компенсируются принесенным им доходом.
100%-ная производительность взята за точку отсчета. «Средний
работник» при соответствующей квалификации может без чрезмерного
напряжения выполнять задания (т. е. «по Тейлору» – способен так работать
постоянно). И за 100% результата получать, соответственно, 100% плановой
зарплаты (Ставку).
120%-ная производительность – тот уровень, на который
ориентируется руководитель для материального поощрения. «Средний
работник» может показывать такой результат с существенным напряжением
своих сил. Практика показывает, что у нас такой уровень достигается в
различных отраслях подавляющим большинством работников. Не
дотягивают до него лишь единицы.
135%-ная производительность достигается при максимальном
напряжении и лишь очень хорошими специалистами.
Конечно, такая градация во многом носит приблизительный характер и
варьируется от отрасли к отрасли – зависит от типа бизнеса, характера работ,
качества планирования и т. д., однако тенденция остается неизменной.
В ООО «СтеклоМонтаж» планируемый уровень повышения
производительности определим как 122%.
Алгоритм начисления гарантирует рентабельность оплаты: темп роста
производительности труда опережает темпы роста зарплаты. Это означает,
что за пределами реального диапазона выполнения плана на 1 процент
прироста Итога должно приходиться 0,5 – 0,8 процента прироста ЗП.
Есть ряд существенных причин, по которым гибкие системы оплаты
достаточно редко применяются на предприятиях, основная из которых:
разработка алгоритмов, программного обеспечения и сам процесс перехода
от устаревших, но привычных схем оплаты к эффективным, но новым,
требует больших знаний и умений. Для их реализации необходимы кадровые
специалисты.
Также ООО «СтеклоМонтаж» были предложены следующие пути
совершенствования системы подбора и профессионального роста персонала:
1. Наряду с внешними источниками найма персонала использовать и
внутренние.
2. Наряду с подбором квалифицированных специалистов на
управляющие позиции, привлекать студентов и выпускников ВУЗов на
штатные позиции, с целью омоложения коллектива и развития кадрового
планирования.
3. Внедрить обеспечение высокой профессиональной подготовки
персонала с целью выявления резерва на управляющие позиции и
профессионального роста специалистов организации.
Проведем расчет эффективности предложенных мероприятий.
Для начала определим затраты на замещение одного работника с
различным уровнем оплаты труда и занимаемой должности.
Так как в ООО «СтеклоМонтаж» вскоре должны освободиться 4
позиции:
1 заместитель директора (30 000 руб. в месяц);
2 работника из числа основных рабочих (10 000 руб. и 5 000 руб. –
минимальная заработная плата);
1 бухгалтер (20 000 руб.).
Рассчитаем затраты организации по из замещению (См. Табл. 9).
Итак, расчеты таблицы 3.2 показали, что замена 4 работников при
освобождении в скором времени 4 должностей потребуют затрат в размере
174850 рублей (16510+28430+52270+77610) при существующей системе
подбора и отбора персонала. Рассчитаем далее затраты при предложенных
мероприятиях.
1. Использование внутренних источников подбора персонала.
Затраты на все должности:
изготовление информационной доски – 2600 руб. (на все должности,
соответственно на каждую затраты разделятся на 4 и составят по 650 руб.)