12
информации в доступном виде, и повыситься осознанность своих
собственных действий в работе.
В ходе рассмотрения мотивационной структуры гостиницы
«Югорская» было выявлено отсутствие нематериальных стимулов. Для
разработки стимулирующего механизма было проведено исследование среди
сотрудников, целью которого было выявление не экономических ожиданий
от гостиницы.
Таблица 4 – Мотивационные ожидания гостиницы
«Югорская»
Факторы, оказывающие влияние на мотивацию
Процент
респондентов (%)
Психологический климат в коллективе
85
Рабочая сфера и льготы
55
Делегировании полномочий
25
Общение и коммуникация
80
Поощрение творчества
70
Развитие и обучение
68
Заинтересованность в работе
62
Политика гостиницы
85
На основании данного исследования разработаны следующие методы
мотивации:
- своевременное решение конфликтных ситуаций;
- формирование и проработка социально-значимых традиций и
ритуалов;
- организация делегирования полномочий;
- внедрение практики неформальных бесед с управляющим и общения
на личные темы;
13
- участие сотрудников в тематических собраниях с участием
партнеров и конкурентов в конференциях и форумах.
- организация информационной рассылки среди сотрудников, в
которой освещаются последние новости компании, торжественные события,
выборочный опрос суждений.
Таким образом, проведенное исследование продемонстрировало, что
организация деятельности персонала становится эффективной при системном
управлении, включающем диагностику действий, способов и операций
управленческого воздействия, установление мотивационного механизма
построения системы взаимодействия различных групп сотрудников с целью
реализации задач гостиницы «Югорская».
Предпринимательство является одной из наиболее активных форм
экономической деятельности. В Законе РФ «О предприятиях и
предпринимательской деятельности» сказано, что предпринимательство
(предпринимательская деятельность) - это инициативная самостоятельная
деятельность граждан и их объединений, осуществляемая на свой страх и
риск и под свою имущественную ответственность, направленная на
получение прибыли.
Предприниматель может заниматься любыми видами деятельности,
если они не запрещены законом, включая хозяйственно-производственную,
торгово-закупочную, инновационную, консультационную и другие,
коммерческое посредничество, а также операции с ценными бумагами.
Статус предпринимателя как юридического лица приобретается
только посредством государственной регистрации предприятия.
В настоящее время малые предприятия являются неотъемлемой
частью социально-экономической системы страны. Они способствуют
поддержанию стабильности рыночных отношений, поскольку значительная
часть населения втягивается в эту систему отношений; обеспечивают
необходимую мобильность в условиях рынка; создают глубокую
14
специализацию и разветвленную кооперацию производства, без которых
немыслима его высокая эффективность и что, в конечном итоге, ведет к
динамичности хозяйственного развития и экономическому росту
национальной экономики. [11,с.16]
15
1.2. Человеческий фактор в деятельности малого предприятия:
опасности и возможности.
Человеческий фактор играет огромную роль в работе малых
предприятий. Рассмотрим одну из проблем человеческого фактора:
безответственность сотрудников.
Теория HR-менеджмента определяет две основных причины
проявления безответственного отношения сотрудников к своим
обязанностям.
Первой причиной, не требующей специальной аргументации, является
неэффективная система управления персоналом – отсутствие
персонифицированного контроля, недостаточная мотивация работников и
т.п.
Второй причиной некоторые специалисты определяют внутреннюю
предрасположенность работника к такому типу нарушений своих
обязательств перед работодателем.
Уязвимость малого бизнеса к проявлениям безответственности
персонала
Субъекты малого предпринимательства в значительно большей
степени уязвимы к рассматриваемой угрозе в силу действия трех
объективных факторов.
Первый фактор – ограниченный аппарат управления малого
предприятия, в котором каждый из специалистов в одиночку «ведет»
соответствующее направление внутрифирменного менеджмента (финансы,
логистика, маркетинг и т.п.). В таких условиях ошибочное решение,
принятое любым из них в силу собственной безответственности, чаще всего
невозможно будет выявить и исправить, поскольку руководитель
предприятия просто не в состоянии обеспечить глобальный контроль над
деятельностью всех подчиненных ему менеджеров.
16
Второй фактор – короткие технологические цепочки, характерные для
малого предпринимательства, и в них задействовано очень ограниченное
количество производственного персонала. Это не позволяет использовать
технологии управления качеством продукции, характерные для крупных
предприятий. В результате по вине одного недобросовестного рабочего,
допустившего брак, могут возникнуть серьезные проблемы из-за
невозможности впоследствии реализовать некачественный товар или услугу.
Третий фактор касается масштабов возможного ущерба малого
предприятия в случае безответственного отношения его рабочих к
установленным правилам эксплуатации основного производственного
оборудования (станков, механизмов, транспортных средств).
Материальный ущерб, наносимый основным фондам по вине
персонала, в малом предпринимательстве связан с большим риском. Так,
внезапный выход из строя одного строительного агрегата для крупной
строительной корпорации грозит только коротким простоем, поскольку
всегда есть возможность его заменить. Для небольшой строительной фирмы
аналогичная авария может сорвать сроки сдачи объекта, поскольку
резервного агрегата у нее может не оказаться, равно как и денег для его
срочной покупки.
Можно констатировать, что действие рассмотренных факторов
вынуждает малых предпринимателей постоянно учитывать угрозу подобного
проявления человеческого фактора и использовать для ее профилактики
наиболее эффективные методы.
Практика показывает, что традиционная практика противодействия
подобным формам проявления безответственности со стороны
производственного персонала недостаточно эффективна. Она основывается
на использовании методов, реализуемых в индивидуальном порядке. Данные
методы имеют одностороннюю направленность, предполагая только
наказание нарушителей, но не профилактику самих нарушений.
17
Профилактика безответственности – коллективная ответственность
С учетом выявленных недостатков традиционных для малого
предпринимательства методов противодействия угрозе проявления
безответственности персонала, можно рекомендовать иной подход к
решению данной задачи. Он связан с внедрением механизма сочетания
коллективной заинтересованности и коллективной ответственности
первичных производственных коллективов за результаты своей работы.
Таким образом, на практике реализуется принцип прямой коллективной
материальной заинтересованности всех членов бригады в своевременном и
качественном выполнении работ по принятому ей на выполнение заказу.
Для выполнения работ по каждому из заключенных договоров в
распоряжение бригады выделяется необходимый объем сырья, материалов,
полуфабрикатов, запасных частей. Также за бригадой закрепляется
определенный перечень инструментов, механизмов, других элементов
основных средств. При этом в соответствии с Трудовым Кодексом РФ [24, ст.
245], с бригадой заключается письменный договор о коллективной
(бригадной) материальной ответственности за причинение ущерба.
Он предполагает, что на всех членов данного трудового коллектива
возлагается полная материальная ответственность за недостачу или порчу
переданных ему товарно-материальных ценностей. Возможный ущерб,
компенсируется бригадой из суммы установленного ей фонда оплаты
труда [14]. При этом руководитель малого предприятия не участвует в
определении непосредственных виновников нанесенного ущерба, равно как и
в определении конкретных размеров индивидуальных санкций в отношении
каждого из них.
Данные полномочия делегируются бригадиру, который может
реализовывать их либо в режиме принятия волевого управленческого
решения, либо по результатам соответствующего обсуждения на общем
собрании бригады. В аналогичном порядке бригада возмещает работодателю
18
возможный ущерб, связанный со срывом сроков выполнения работ по
конкретному заказу или с выпуском некачественной продукции (оказанием
некачественных услуг).
Главным преимуществом является возможность обеспечить
эффективную профилактику любых проявлений безответственности со
стороны производственного персонала предприятия.
Проблемы, связанные с распределением коллективного заработка.
Внедрение рекомендуемого здесь механизма для малого предпринимателя
связано с определенными проблемами организационного и экономического
характера. Прежде всего, перед ним встает проблема выбора между
постоянными и временными трудовыми коллективами. Каждый из них имеет
свои преимущества и недостатки. Так, постоянные коллективы обеспечивают
большую степень сплоченности у своих членов, облегчают
функционирование внутренних деловых коммуникаций, не требуют времени
на психологическую адаптацию новых работников. В свою очередь,
временные коллективы обеспечивают большую гибкость управления,
лучшую степень адаптивности к особенностям конкретного заказа. Остается
отметить, что возможность практического применения того или иного
варианта полностью зависит от индивидуальной специфики конкретного
предприятия, в первую очередь, степени стабильности его производственной
загрузки.
Вторая проблема связана с определением порядка расчета суммы
планового фонда оплаты труда бригады. Проще всего рассчитывать его
процентом от стоимости работ, принятых на выполнение бригадой. Но в этом
случае предпринимателю также приходиться выбирать между двумя
вариантами. Первый из них предполагает использование фиксированного
процента, единого для всего малого предприятия и неизменного в течение
достаточно продолжительного периода его работы. С формальной точки
зрения это позволяет обеспечить равные экономические условия для всех
19
функционирующих бригад, то есть реализовать принцип социальной
справедливости. Но для многих предприятий подобный подход мало
приемлем, поскольку два заказа одинаковой стоимости в силу причин сугубо
конъюнктурного характера могут иметь различную реальную трудоемкость.
Это будет постоянно вызывать конфликты между бригадирами и
администрацией при распределении объемов работ.
Третья проблема связана с выбором подхода к распределению
коллективного заработка. Отечественный опыт внедрения коллективных
форм организации и оплаты труда в 70–80-х годах прошлого века показал,
что использование для этого механизма, основанного на исчислении
коэффициента трудового участия для каждого члена бригады, во-первых,
весьма трудоемок для бригадира и, во-вторых, не всегда позволяет должным
образом мотивировать наиболее квалифицированных и активных
работников. Распределение коллективного заработка «волевым решением»
руководителя производственного коллектива всегда будет выступать
поводом для регулярных горизонтальных и вертикальных конфликтов.
Меры воздействия на сотрудников административно-управленческого
аппарата.
В заключение отметим,что сформулированные рекомендации
касаются трудовой деятельности только производственного персонала малых
предприятий, работающих в реальном секторе экономики. Следовательно, за
рамками данных рекомендаций остались представители административно-
управленческого аппарата. Их деятельность всегда основывается на
индивидуальной форме организации и оплаты труда. Поэтому собственник
малого предприятия объективно ограничен в выборе инструментов
экономической мотивации их ответственного отношения к исполнению
должностных обязательств. В зависимости от собственных социальных
ориентиров он может использовать один из двух вариантов. Первый, и по
нашему мнению наиболее эффективный, вариант связан с внедрением не
20
слишком популярного среди российских предпринимателей механизма
дополнительных вознаграждений. При его использовании, наряду с
ежемесячными должностными окладами все менеджеры и специалисты, не
включенные в состав производственных коллективов, получают квартальную
премию, установленную фиксированным в трудовом договоре процентом от
прибыли предприятия за расчетный период.
При наличии выявленных нарушений, в том числе допущенных в силу
проявления различных форм безответственности, премия уменьшается или
не выплачивается вообще по единоличному решению руководителя
предприятия. Второй вариант основывается на использовании традиционных
механизмов санкций за возможные нарушения. Поскольку общая
численность административно-управленческого персонала на малом
предприятии всегда ограничена несколькими штатными единицами, его
руководитель и в том, и в другом случае имеет возможность обеспечивать
постоянный контроль над всеми аспектами трудовой деятельности данной
категории сотрудников и принимать достаточно объективные
управленческие решения.
Таким образом, можно сделать вывод, что проблема проявления
безответственности персонала на малых предприятиях, решается
коллективной заинтересованностью работников и коллективной
ответственности за результат.
Так же существует проблема установки взаимодействия человека с
организацией.
Проблема установления взаимодействия человека и организационного
окружения Работа человека в организации представляет собой процесс
постоянного его взаимодействия с организационным окружением.
Это очень сложный и многоплановый процесс, являющийся
исключительно важным для обеих сторон.
Зачастую этот процесс является болезненным для обеих сторон,
21
отладить его очень нелегко.
Каждый человек, входя в новую организацию, сталкивается с
множеством проблем взаимодействия с организационным окружением.
Многие коллизии возникают и в организационном окружении, так как
оно обязательно претерпевает деформации и изменения с появлением нового
члена в организации.
В дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие
личности и окружения внутри организации.
Однако в большинстве случаев это малоустойчивое взаимодействие,
что проявляется в возникновении напряжения в отношениях между
человеком и организацией и в возможном разрыве их взаимодействия.
В самом общем виде организационное окружение — это та часть
организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней.
В первую очередь это рабочее место и его непосредственное
окружение.
Однако для большинства людей организационное окружение
значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и
составляющие организации, как производственный профиль, положение в
отрасли, положение на рынке, размер организации, ее месторасположение,
руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний
распорядок, условия работы, система оплаты, система социальных гарантий,
философия организации, общения, трудовые отношения, коллеги и еще
многое другое.
Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так
как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты
организации, которые для него важны, и, во-вторых, потому -что он сам
обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении,
выполняет определенные функции и осуществляет определенную работу,то
есть организационное окружение всегда персонально.