65
3 Введение новой должности (менеджер по работе с персоналом).
В первую очередь, для того чтобы деятельность сотрудника была по
возможности наиболее производительной, существует профессиональная
ориентация и социальная адаптация в коллективе.
Когда руководство заинтересовано в успешной деятельности работника
на новом рабочем месте, оно не должно забывать, что предприятие является
общественной системой, а каждый работающий - это личность. Новый
человек, пришедший на предприятие, несет с собой ранее приобретенные
опыт и взгляды, которые либо вписываются, либо не вписываются в новые
рамки.
К примеру, последний руководитель нового сотрудника, был очень
властен и предпочитал общение с сотрудниками исключительно посредством
переписки, у работника сложится устойчивая уверенность в том, что ему
лучше послать бумагу, нежели просто поднять телефонную трубку, несмотря
на то, что новый руководитель на самом деле предпочитает общаться в
устной форме. Когда руководитель не прилагает никаких усилий
направленных на создание условий для адаптации новых подчиненных, они
могут быть разочарованы по причине неосуществимости своих надежд, могут
посчитать, что в своем поведении нужно руководствоваться опытом, который
был приобретен на предыдущем месте работы, либо сделать для себя другие
не совсем верные выводы.
У предприятий существует постоянная потребность в повышении
производительности труда своих сотрудников. Большая часть предприятий
при этом проявляют заботу и об общем качестве трудовых ресурсов.
Одним из существующих способов достижения данной цели выступает
набор и отбор более квалифицированных и способных новых сотрудников.
Тем не менее, этого не совсем достаточно. Руководство обязано
осуществлять проведение программ систематического обучения и
подготовки сотрудников, содействуя при этом наиболее полному раскрытию
их возможностей на предприятии.
66
Подготовка является обучением сотрудников определенным навыкам,
которые позволяют увеличить производительность их труда. Значение
обучения широко признано. К сожалению, большинство руководителей не
осознают всех трудностей, которые с этим связаны.
Проводя анализ деятельности АО «ЦеснаБанк» филиал г. Усть-
Каменогорск, при учете изложенного в данной работе материала было
выявлено, что деятельность банка нужно исследовать как с точки зрения
ликвидности и финансовой устойчивости, так и с позиций формирования
высокопрофессионального инновационно-мыслящего компетентного
персонала.
А это осуществить невозможно без соответствующего анализа
квалификационной структуры и уровня компетентности, который
способствует увеличению продуктивности труда сотрудников банка.
Следовательно, проблема современного подхода к формированию
профессиональных компетенций сотрудников банков безусловно является
актуальной.
Введение компетенции представляет собой часть кадровой стратегии
банка.
При разработке стратегического развития банка, в качестве основного
понятия выступают организационные компетенции, частный случай которой
– это компетенция сотрудников, которая как правило является центральным
моментом стратегии управления персоналом.
Компетенция очень тесно связана со стратегией бизнеса, а значит, что
их предназначением является осуществление помощи в реализации
стратегических целей. Прежде всего в эффективности управления
персоналом.
Проведенный многомерный анализ итогов измерения уровня
удовлетворенности персонала АО «ЦеснаБанк» филиал г. Усть-Каменогорск
показывает наличие двух ведущих факторов, которые влияют на создание
системы профессиональных компетенций:
67
- прогнозное развитие карьеры и стремление к карьерному росту,
наряду с профессионализмом и компетентностью;
- уровень трудовой мобильности работника и его отношение к
банку.
Среди всех, кто участвовал в опросе - работники банков, перспективу
для лучших условий занятости и карьерного роста определяют для себя
около трети сотрудников.
Если впереди не виден карьерный рост - это является демотивирующим
фактором, который препятствует увеличению продуктивности деятельности
персонала банка и значительно повышает риски роста текучести кадров АО
«ЦеснаБанк» филиал г. Усть-Каменогорск.
Соответственно весь изученный коллектив АО «ЦеснаБанк» филиал г.
Усть-Каменогорск может быть делиться на четыре целевые группы.
Каждой целевой аудитории необходимо разрабатывать
специализированные методы управления карьерой с целью получить
максимальную эффективность в реализации, существующих в группе
резервов.
Прогноз перспектив карьеры отражен на рисунке 5.
Рисунок 5. Прогноз перспектив карьеры, %
Группа основного кадрового ядра.
В состав данной группы входят работники, которые стремятся к
саморазвитию в пределах возможности, которая предоставляется банком и
составляющих его кадровое ядро. При стремлении к совершенствованию
68
своего карьерного роста, они поднимают как свою профессиональную
компетенцию, так и способствуют банку получать дополнительные
импульсы развития.
Группа партнерских взаимоотношений.
Следующей по важному значению и активности самореализовываться в
ходе профессиональной деятельности является группа сотрудников банка,
условно названная «дистанцирующейся», и составляющая партнерский
потенциал банка. Она во многом схожа с активными, но в отличие от них
может и готова осуществлять собственный потенциал, в пределах других
банковских учреждений, которые предлагают наиболее улучшенные условия
работы и карьерного роста. Данная группа составляет 29% работников АО
«ЦеснаБанк» филиал г. Усть-Каменогорск.
Неактивизированные ресурсы (карьерно-пассивные работники).
Около четверти работников АО «ЦеснаБанк» филиал г. Усть-
Каменогорск занимают пассивные позиции касаемо своего саморазвития и
показывают низкие карьерные притязания. Данная группа с огромным
трудом поддается увеличению ее профессионального и управленческого
потенциала. Карьерно-пассивные работники скорее являются текущими
кадровыми ресурсами АО «ЦеснаБанк» филиал г. Усть-Каменогорск,
увеличение которых, в одном случае, может быть затратным, а, в другом
случае, требуется оценка рациональности повышения их притязаний. В их
обязанности входит вся рутинная работа в банке и выполнение текущих
операций.
Зона текучести кадров (работники, которые ориентированы на уход).
Допустимым считается норматив текучести равный 5% в год, в то
время как около 26% работников банка испытывают похожие настроения.
Риск реальной текучести кадров вырабатывается уже непосредственно
на этапе отбора сотрудников, к примеру, большая часть работников данной
группы (52%) оказались в АО «ЦеснаБанк» филиал г. Усть-Каменогорск, по
69
той причине, что так сложились обстоятельства и лишь треть отметила, что
им в радость деятельность этого рода.
Огромное большинство (71%) оказались на работе в конкретном отделе
АО «ЦеснаБанк» филиал г. Усть-Каменогорск по совету друзей и знакомых,
около четверти были взяты на работу непосредственно руководителем.
Профессионально управлять трудовой карьерой выделенных 4 групп
сотрудников в банковской сфере включает в себя такие мероприятия:
- Формализацию перспективы и условий роста карьеры для всех
категорий работников.
- Формализацию процедуры перемещения и замещения вакантных
должностей (к примеру, на базе внутренних и внешних конкурсов).
- Существенное развитие системы по оценке сотрудников и
повышение роли и значимости кадровой службы в деятельности АО
«ЦеснаБанк» филиал г. Усть-Каменогорск.
- Вероятность участия работников в стратегическом плане
коммерческого банка.
- Формирование резерва кадров из числа преуспевающих
работников АО «ЦеснаБанк» филиал г. Усть-Каменогорск.
- Осуществление анализа мотивации поступления в АО
«ЦеснаБанк» филиал г. Усть-Каменогорск на работу.
- Отслеживание удовлетворенности процессом индивидуального
развития.
- Отслеживание удовлетворенности процессом социальной
коммуникации и интеграции.
Данные мероприятия предоставляют возможность повышения уровня
профессиональных компетенций работников, мотивацию к труду,
удовлетворенность процессом деятельности в АО «ЦеснаБанк» филиал г.
Усть-Каменогорск и как следствие, продуктивность труда и кадровый
потенциал коммерческого банка.
70
Анализ данных опроса среди сотрудников банка, который был
проведен, показывает, что образование в качестве полностью
соответствующего профилю текущей деятельности оценивают 44%
работников АО «ЦеснаБанк» филиал г. Усть-Каменогорск.
Потребность в дополнительном образовании находится в тесной
взаимосвязи с установками на саморазвитие личности и его проактивной
позицией.
К примеру, среди работников, которые высоко оценивают свою
текущую степень подготовленности, наблюдается самый высокий процент
готовых к дальнейшему продолжению обучения.
Увеличение эффективности труда сотрудников нуждается в
стабильном росте их профессиональных компетенций, чем является
перманентный процесс. Как уже отмечалось, банковская система пребывает в
стадии постоянного реформирования и еще не отработала жесткую практику
применения отечественных методов обучения, но практически везде
применяется заимствованный опыт, зачастую применяемый без
необходимого осмысления и адаптации к условиям деятельности работников
коммерческих банков. Данную ситуацию подтверждают и итоги
осуществленного в деятельности исследования, которые показывают, что
методы, направленные на обучение сотрудников и повышения квалификации
сотрудников в АО «ЦеснаБанк» филиал г. Усть-Каменогорск, не
способствуют в нужной мере увеличению профессиональных компетенций и
повышению продуктивности труда и кадрового потенциала банка.
Для увеличения результативности и эффективности собственной
деятельности банк создает условия необходимые для процесса обучения и
развития сотрудников, усовершенствования системы профессиональных
компетенций работников. В банке сформирована эффективная система
непрерывного обучения и развития персонала, которая охватывает все
категории работников.
71
Профессиональное обучение (имеется ввиду начального обучения и
повышение квалификации) осуществляется как посредством внутренних
ресурсов коммерческого банка, так и посредством внешних провайдеров по
всем направлениям профессиональной деятельности руководителей и
специалистов.
Продуктовое обучение представляет собой внутрикорпоративное
дистанционное и очное обучение, включающее в себя обучение по продуктам
и услугам банка, и вместе с тем, обучение навыкам консультирования и
надлежащего обслуживания клиентов.
В АО «ЦеснаБанк» филиал г. Усть-Каменогорск внедрены
корпоративные стандарты обучения и развития сотрудников точек
реализации, которые разрабатываются банком и в обязательном порядке
утверждаются руководителями видов бизнеса.
В программах обучения содержится полный набор знаний, умений и
навыков, которые необходимы для надлежащего выполнения работниками
своих должностных обязанностей.
Управленческое обучение в качестве увеличения уровня
управленческих компетенций менеджеров и ключевых специалистов
осуществляется в формате массовых и индивидуальных целевых программ.
Обучение информационным технологиям представляют собой более
быстро развивающуюся область.
В связи с тем, что в деятельность банка внедрены современные
технологии - производится форма внутрикорпоративного обучения по курсам
комплексного программного обеспечения.
Чтобы привлечь внешних провайдеров для проведения программ
обучения всего банка было израсходовано в 2018 году 5897755 тенге.
Количество затраченных часов обучения на 1 работника филиала в 2018 году
составило 18 часов.
В обучении сотрудников банка, важно активно пользоваться
инструментами e-learning, в тот период времени, когда работники сумеют
72
пройти программы обязательного корпоративного обучения и тестирования в
дистанционном формате.
В 2019 году банком планируется разработка централизованных
учебных программ, часть которых будет осуществляться посредством
удаленных каналов.
С целью развития профессиональных компетенций нужно развивать
систему дистанционного обучения и переводить часть очного обучения в
дистанционный формат, по той причине, что большинство офисов находятся
в существенном отдалении от головного. Данный факт дает возможность
сделать обучение наиболее доступным и при этом существенным образом
сократить расходы на подготовку курсов.
Подобный подход позволяет банку регламентировать и делать
прозрачными и понятными процессы оценки, планирования и организации
обучения работников на базе модели профессиональных компетенций.
Более распространенным способом приобретения СДО является
покупка готового решения с документированными возможностями, на основе
которого предприятие-заказчик решает задачу расширения дистанционного
обучения.
Стоимость программного обеспечения, включает подробную
документацию, методическую и техническую поддержку. При всем этом,
предприятие - заказчик своими силами подключает систему к эксплуатации.
Ввод СДО в эксплуатацию разработчиком производится в пределах
проекта по внедрению, что существенно дороже и, следовательно, менее
распространено в среде предприятий.
Вместе с тем, по окончании проекта предприятие - заказчик получает
уникальнейшую систему, которая способна решать почти все задачи,
поставленные перед ней.
Менее рискованная со стороны финансов схема - применение ASP-
сервиса. Сущность услуги состоит в том, что пользователь имеет доступ к
73
уже имеющейся функциональной СДО, сформированной на основе какого -
либо иного продукта.
В таблице 6 представлены достоинства и недостатки при внедрении
системы дистанционного обучения (СДО).
Таблица 6
Достоинства и недостатки при внедрении СДО
Способ
приобретения
СДО
Достоинства
Недостатки
Готовое решение
Относительно
невысокая стоимость
Самостоятельное внедрение;
СДО возможно не
удовлетворяет всем
требованиям заказчика при
использовании закрытых систем
ДО
Проект по
внедрению СДО
СДО удовлетворяет
всем требованиям
заказчика
Высокая стоимость
ASP-сервис
Невысокая стоимость;
Отсутствие затрат на
ввод системы в
эксплуатацию.
Невысокая скорость работы
вследствие большого кол-ва
пользователей; СДО возможно
не удовлетворяет всем
требованиям заказчика.
Готовое Open Source
решение
Невысокая стоимость
внедрения,
возможность заточки
под свои нужды
Самостоятельное внедрение и
тех. поддержка; Наличие
вероятности затягивания
проекта во времени
Четвертый путь представляет собой развертывание свободно-
распространяемой СДО силами организации. Данный путь дает возможность
существенным образом уменьшить расходы на осуществление проекта
развертывания СДО, подогнать систему под собственные нужды и
требования, тем не менее, практически вся тяжесть внедрения системы
ложиться на ИТ- службу предприятия.
Проект по внедрению может быть растянут на неопределенный
промежуток времени, по причине того, что отсутствует оперативная
техническая поддержка Open Source сообщества.
Еще недавно на отечественном рынке в основном представлялись
западные системы дистанционного обучения. На сегодняшний день
количество отечественных организаций, которые разрабатывают свою
74
продукцию подобного класса, около десятка. Как правило они рекомендуют
готовые онлайн-курсы либо услуги по их формированию, а не решения,
которые предназначаются для самостоятельной разработки, создания и
администрирования курсов.
IBM Lotus Workplace Collaborative Learning (LWCL) представляет
собой универсальную систему являющуюся более гибкой, надежной и
масштабируемой системой управления обычным и электронным обучением,
ресурсами и учебными материалами.
Систему можно применять и в крупных организациях и холдингах, и
учебных заведениях.
LWCL основывается на технологии J2EE и можно устанавливать на
различных платформах, имеется встроенный сервер приложений WebSphere
делает ее высоко масштабируемой и надежной.
IBM LotusWorkplace Collaborative Learning поддерживает отраслевые
стандарты, таких как Shareable Content Object Reference Model (SCORM) и
Aviation Industry CBT Committee (AICC).
Рассмотрим функциональные возможности:
- возможность управления доступа к курсам для разных групп
пользователей;
- возможность управления учебного процесса: традиционным,
дистанционным, смешанным;
- возможность составления и отслеживания программ обучения и
проведения занятий;
- возможность управления календарями и составления расписания
учебных занятий;
- возможность создания, импортирования учебных материалов,
управление каталогом курсов;
- возможность доставлять курсы и тесты;