62
Это могут быть признанные профессионалы, гуру продаж, маркетинга,
сервиса. В общем, того рода деятельности, который близок вашей компании.
Попросите их выступить с лекцией, провести мастер-класс или просто ответить на
вопросы сотрудников. Общение с профессионалами очень интересно сотрудникам,
оно развивает их. Кроме того, у них появится ощущение, что компания не
изолирована от общества, в ней бьет ключом жизнь, происходят увлекательные
события, а не воцаряется болото.
Обсудить с сотрудниками проблемы компании и выработать для них
решения.
Ведь одна из причин, почему люди уходят из компаний, – отсутствие
обратной связи от руководства, отстранение сотрудников от участия в выработке
решений. Между тем работникам хочется, чтобы их выслушали и поняли, признали
их достижения и поддержали новые идеи. Чтобы установить диалог руководства и
подчиненных, проведите опрос либо организуйте собрания в подразделениях и
поговорите начистоту. Разумеется, сотрудников могут не устраивать и условия
труда, низкая зарплата, отсутствие перспектив профессионального и
материального роста. Выработайте позицию по этим вопросам и объявите
работникам. Мой опыт показывает: высокий процент лояльных сотрудников там,
где руководство – не просто профессиональные люди, но и харизматичные лидеры.
Они формируют вокруг себя команду, которая разделяет ценности компании, верит
в них и доносит до сотрудников всех уровней.
Организовать выходные интервью с увольняющимися, использовать любые
методы, чтобы удержать сотрудников
С помощью выходных интервью можно понять, в чем причина низкой
лояльности, из-за которой в компании может быть текучесть. Но, не дожидаясь
выявления причин, всеми возможными способами удерживайте в компании
сотрудников, обладающих ключевыми компетенциями и являющихся носителями
знаний об основных бизнес-процессах. Иначе компания может остаться без людей,
способных передать эти знания новичкам. Если же Вы хотите заниматься задачей
лояльности сотрудников серьезно, то начинать работу рекомендую с проведения
опроса вовлеченности сотрудников.
63
Результаты опроса обязательно доведите до их сведения. Совместно
составьте план мероприятий, с помощью которых намереваетесь работать над
повышением лояльности. В этом случае успех во всех ваших начинаниях Вам
гарантирован.
Поощрять сотрудников, которые приводят в компанию своих знакомых
Благодаря этому можно повысить лояльность тех, кто уже работает в
компании, и решить кадровый вопрос – найти замену тем, кто ушел из компании,
так как стал нелояльным.
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Социально-экономическая эффективность разработанных нами мероприятий
представляет собой результат воздействия мероприятий на результаты
деятельности предприятия.
Данный проект мероприятий может быть внедрен в течение года. Это время
потребуется на наделение менеджера по персоналу соответствующими
функциями; на создание у работников положительного образа и позитивных
ожиданий; создание программы мероприятий и наглядной информации в этой
сфере.
Оперограмма системы мотивации персонала представлена в таблице 20.
Таблица 20
Оперограмма функций системы мотивации персонала
Наименование
операции
Исполнители
Затраты,
руб. в
год
Необходимая
информация
под
ра
зде
ле
ни
я
Менеджер
по
персоналу
наставн
ики
дирек
т
ор
Доплата за
организацию процесса
обучения
X
X
25 000
Должностная
инструкция
Формирование
корпоративной
культуры
X
X
X
20 000
Положение по
обучению,
брошюра
Назначение
наставников
X
X
X
10 000
Положение по
обучению
Совершенствование
системы материального
стимулирования
X
X
300 000
Положение о
ФОТ и
премировании
Проведение учебы
X
X
X
125 000
Положение по
обучению
Итого
480 000
64
Таким образом, общая сумма затрат на реализацию проекта составляет
480000 рублей.
65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация - одна из основных функций менеджмента, посредством которой
обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к
эффективному труду для достижения целей организации.
Мотивация базируется на определенных принципах. К ним относятся:
1. Доступность.
2. Ощутимость.
3. Постепенность.
4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой.
5. Сочетание моральных и материальных стимулов.
6. Сочетание позитивных и негативных стимулов.
На сегодняшний день разработано большое количество теорий мотивации.
Для удобства их делят на две группы: содержательные и процессуальные теории.
В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация
определяется внутренними побуждениями (потребностями) человека,
заставляющими его действовать тем или иным образом. Процессуальные теории
исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе
каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека
и изменением ситуации.
Стремление работника выполнить свои трудовые обязанности максимально
эффективно означает высокую степень лояльности своей компании. Этого можно
добиться, когда каждый сотрудник будет уверен, что руководство понимает и
учитывает его потребности. Любому человеку важно осознавать, что его интересы
и пожелания учитываются менеджментом компании. Поэтому система трудовой
мотивации будет эффективна, если выполняются два условия:
имеется достоверная информация о потребностях и ценностях
работников;
условия работы позволяют удовлетворить личные потребности и
достичь своих целей каждому сотруднику.
66
В задачи HR-менеджмента, занимающегося системой мотивации, входит
мониторинг потребностей сотрудников, ведь цели и ценности рабочего коллектива
могут со временем изменяться, а также поиск и выбор методов выявления этих
потребностей.
Сбербанк сегодня – это кровеносная система российской экономики, треть ее
банковской системы. Банк дает работу и источник дохода каждой 150-й российской
семье.
Потому очень важным аспектом в системе управления персоналом
«Сбербанк России» является совершенствование системы мотивации в банковской
сфере.
В работе были
исследованы теоретические основы мотивации персонала;
проведен анализ состояния системы мотивации персонала в ПАО
«Сбербанк России»;
разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации
персонала ПАО «Сбербанк России».
Были сделаны следующие выводы
В ПАО «Сбербанк России» наибольшая часть персонала имеет высшее
образование, что позволяет успешно осуществлять производственный процесс.
В связи с этим можно сделать вывод о том, что фактический уровень
образования в организации находится на достаточно высоком уровне. Поэтому на
предприятии остро стоит вопрос развития и карьерного роста персонала.
42,8 % персонала имеет стаж работы в организации ПАО «Сбербанк России»
- до 1 года, отсюда мы можем сделать вывод, что в организации не развита система
адаптации персонала, либо система отбора персонала в организацию
нерациональна.
Коэффициент оборачиваемости по выбытию имеет тенденцию роста, что
является негативной динамикой: если в 2014 г. на 1 работника выбывало 0,22, то в
2016 г. коэффициент составил уже – 0,31.
67
Коэффициент оборачиваемости по приему ежегодно увеличивается с 0,28 в
2014 году, до 0,38 – в 2016 году, что подтверждает факт роста количества персонала
ПАО «Сбербанк России».
Общее состояние персонала ПАО «Сбербанк России» следует расценивать
как положительное. У персонала есть свои преимущества, но есть и недостатки, на
которые следует обратить внимание:
1. Большое количество увольнений по собственному желанию и за
трудовые нарушения, и как следствие – высокий уровень текучести персонала.
2. Преобладание сотрудников предпенсионного возраста и низкая доля
молодых специалистов, обладающих прогрессивным образованием.
3. Большая часть персонала увольняются на первом году работы, не успев
полностью адаптироваться и приспособиться к компании.
В ПАО «Сбербанк России» функции управления персоналом осуществляет
отдел управления персоналом. Руководит отделом начальник, у него в подчинении
находится менеджеры по персоналу.
Для анализа системы мотивации персонала в компании ПАО «Сбербанк
России», были проведены два исследования: определение стиля руководства
трудовым коллективом и качество трудовой жизни коллектива.
По результатам проведенного исследования можно сделать вывод, что
основные проблемы качества трудовой жизни персонала лежат в области
заработной платы, социального обеспечения, возможности карьерного роста,
взаимоотношений с руководителем.
Подсознательно понимая такую ситуацию, руководством организации в
основу системы стимулирования трудовой деятельности сотрудников были
положены ценовые стимулы, т.е. заработная плата.
У большинства сотрудников заработная плата рассчитывается на основе
повременной системы оплаты труда. В связи с этим можно утверждать, что среди
сотрудников организации отсутствует мотивационная система.
Самая низкая удовлетворенность действующей системы стимулирования
трудовой деятельности персонала у специалистов низшего звена.
68
По итогам анализа системы мотивации персонала в ПАО «Сбербанк России»,
можно выделить наиболее проблемные функциональные области в системе
управления персонала предприятия, которые оказывают отрицательное влияние на
персонал предприятия. Это: система профессионального и служебного роста
(обучение и кадровый резерв предприятия), система адаптации (отсутствие
наставничества), корпоративная культура.
По результатам проведенного исследования были разработаны следующие
мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ПАО
«Сбербанк России»:
1. разработан процесс обучения и повышения квалификации на
предприятии;
2. регламентирован процесс адаптации и разработан процесс
наставничества;
3. регламентирован процесс управления карьерой;
4. разработаны основы корпоративной культуры компании.
Данный проект мероприятий может быть внедрен в течение года.
Общая сумма затрат на реализацию проекта составляет 480000 рублей.
69
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Банковское дело: стратегическое руководство / Т. Бэррел и др.; Под
ред. В. Платонова, М. Хиггинса.- М.: Консалтбанкир, 2013.- 432 c.
2. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты, методики,
практика / Е. Ветлужских. - 2-е изд., доп. - М: Альпина Бизнес Букс, 2012. - 149 с.
3. Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансово-кредитных
организаций / под ред. Ю.Г. Одегова. М: Дашков и Ко, 2015. – 419 с.
4. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория
мотивации труда // Банковские технологии. - 2015.- № 10. - С. 29-31.
5. Гага В.А. и др. Мотивационные элементы организационных
отношений в производственных и банковских корпорациях / под ред. Б.С.
Бурыхина. Томск, 2012. – 352 с.
6. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала,
Учебное пособие. Р-н-Д, Феникс, 2013. – 273 с.
7. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности
труда // Общество и экономика. – 2014. - №1. - С. 24-27.
8. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек
и труд. – 2014. - №8. - С. 72-75.
9. Ивановская О.П. Как создать культуру в банке // Маркетинг
менеджмент. – 2014. - № 3. - С. 51-58.
10. Каз М.С., Никитин А.А. Мотивационная среда как фактор достижения
стратегических целей компании // Вестник Томского государственного
университета. Экономика. - 2012. - № 3. - С. 45-47.
11. Календжян С. Полномочия и ответственность // Российское
предпринимательство. – 2013. - № 9. - С. 14-18.
12. Катульский Е. Мотивация на рынке труда // Вопросы экономики. -
2013. - № 2. - С.12-16.
13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. М: ИНФА-М,
2012. – 319 с.