52
2) детализация, систематизация и конкретизация схемы управления
карьерой;
3) установление пошагового алгоритма управления карьерой и
определение ответственных за проведение каждого этапа.
В целях управления деловой карьерой работника кадровой службе
необходимо разработать его индивидуальный план развития.
Индивидуальный план развития работника, или индивидуальный план
карьеры, – документ, содержащий описание целей работника относительно своего
служебно-профессионального продвижения на длительный срок (до 5 лет), а также
те меры, которые он должен предпринять для достижения этих целей. Он должен
в себе дополнительно содержать: информацию о возможных перемещениях
сотрудника в рамках Компании; информацию о замещаемой должности; и другие
сведения, необходимые для планирования карьеры сотрудника.
Составляется руководителем или наставником сотрудника в ходе
специальной индивидуальной беседы с ним («беседа по развитию» или «беседа по
карьере»). Сотрудник должен принимать активное участие в составлении плана
своего развития, говорить о своих потребностях, карьерных ожиданиях, о своих
возможностях развиваться в том или ином направлении и так далее.
Тот факт, что эффективное развитие предприятия невозможно без
сплоченного коллектива, состоящего из опытных специалистов, известен уже
давно. И именно правильная система ротации кадров поможет воспитать таких
работников.
Помимо этого, для сплочения коллектива предлагается развивать
корпоративные ценности и корпоративную культуру. В связи с этим было
разработано Положение о корпоративной культуре (Приложение 12).
Нет ничего хуже, когда люди работают по принуждению и не видят никакой
выгоды и пользы для себя в выполнении своих обязанностей. Что нужно сделать,
чтобы заинтересовать работников в выполняемой работе и «победить» иногда
действительно откровенно выраженную лень на работе?
53
Ни для кого не секрет тот факт, что главным средством борьбы с ленью
может стать интересная работа. Стоит только заняться увлекательным и полезным
занятием, как от лени не остается и следа.
Но специалистам службы персонала надо осторожно подходить к выбору
методов и инструментов борьбы с корпоративной ленью, так как всегда следует
учитывать причину пассивного поведения персонала и обстоятельства: либо это
элементарная скука, вызванная «устаревшими» корпоративными стандартами, не
оказывающими никакого воздействия, либо элементарное переутомление, а быть
может, надломленная вера в светлое будущее компании и потеря корпоративного
духа.
Итак, что можно предпринять для совершенствования корпоративной
культуры ПАО «Сбербанк России».
Метод 1. Создание атмосферы неудовлетворенности текущим состоянием
Иногда сильная корпоративная культура служит препятствием для
необходимых перемен. В различных организациях могут быть годами выработаны
свои особенные подходы к выполнению работы, которые со временем устаревают
и не способствуют производительности труда. Если сотрудники удовлетворены
положением дел, то мотивации для активных изменений и нововведений обычно
отсутствуют. А между тем разрушение привычных стереотипов и привычек – очень
сильное средство борьбы со скукой и ленью.
Необходимо создать внутреннюю конкуренцию между сотрудниками - это
может стать стимулом повышения производительности труда. Важным
инструментом для запуска процесса эмоциональной активности может стать
информация: эффекта реально достичь за счет «страшилок», показывающих
катастрофическое развитие ситуации при отсутствии тех или иных действий.
Например, на совещаниях и общих собраниях доводить до сотрудников
информацию, акцентируя внимание на проблемах текущего состояния в сравнении
с другими конкурирующими организациями.
Поможет решить проблему и привлечение в компанию саморазвивающихся
и активных людей. Тогда настроение, внесенное активными «новичками», изменит
текущее состояние дел.
54
Можно нанять более компетентного специалиста, чем долгое время терпеть
в коллективе сотрудника, который по тем или иным причинам не справляется со
своей работой. Нередко подобный шаг прекрасно стимулирует работу других
подчиненных, которые, опасаясь потерять работу, будут стараться с большей
ответственностью подходить к своим непосредственным обязанностям.
Еще один эффективный прием повышения производительности труда –
«нажать» на самолюбие, т.е. создать внутреннюю конкуренцию между
сотрудниками. Ведь при отсутствии конкуренции человек расслабляется и его
активность падает.
Метод 2. Создание общего видения решения той или иной задачи Создание
и распространение ясного представления о желаемом будущем
одна из основных действенных сил, которая не только объединяет
людей в достижении единой цели компании и делает работу более согласованной,
но и пробуждает активность и личную заинтересованность в результатах труда.
Чтобы эффективно достигать поставленных целей, необходимо четко
представлять путь к ним. Если люди будут метаться из стороны в сторону,
разрываясь между разными целями, они не сдвинутся с места.
Немаловажно держать фокус внимания: если для компании, например,
будущее рассматривается в перспективе 5-10-15 лет, то для персонала
представление будущего надо рассматривать в краткосрочной перспективе 1-2-5
лет, так как близость к цели сама по себе станет побудительным фактором.
Метод 3. Создание условий проявления инициативы
Основной эффект от вовлеченности персонала в работу - повышение
производительности труда за счет инициативы снизу.
Если компания проводит политику, когда все идеи персонала принимаются
и рассматриваются вышестоящим руководством, а наиболее рациональные
предложения внедряются и за это инициативного сотрудника благодарят, то и
остальные, менее инициативные, начинают «подтягиваться».
Определяя цели перед работниками, необходимо четко обозначить путь к
ним и делать так, чтобы цели лежали в одном направлении. Если люди будут
разрываться между разными целями, они останутся недостижимыми.
55
Метод 4. Совпадение интересов компании и персонала
Человек работает намного лучше, если цели компании совпадают с его
собственными целями. И это может стать прекрасным стимулом к работе.
Чем сильнее корпоративная культура, при которой совпадают интересы
сотрудников и компании, тем вероятнее, что сотрудники сами, без каких-либо
внешних стимулов сумеют распределить свое время и усилия
Люди будут пытаться делать все возможное для нынешнего и будущего
благополучия компании, так же, как делали бы это для себя. Чем сильнее
корпоративная культура, при которой совпадают интересы сотрудников и
компании, тем вероятнее, что сотрудники сами, без каких-либо внешних стимулов
сумеют распределить свое время и усилия.
Метод 5. Вдохновляющее лидерство
Вдохновляющий лидер должен создать такие условия, чтобы подчиненные
сами изменили свое отношение к работе, чтобы они были рады сделать то, что от
них требуется.
Если руководитель излучает уверенность в себе, заряжая окружающих своей
энергетикой и энтузиазмом, то он невольно повышает общий настрой и тонус в
коллективе.
Метод 6. Социальная значимость и осмысленная деятельность Социальная
значимость труда - самый важный критерий выбора места работы. Люди озабочены
не только материальным положением, им нужно, чтобы их работа была
осмысленна и приносила пользу обществу.
В России немногие компании организуют встречи с потребителями ради
«подзарядки» персонала, либо руководители попросту не знают о том, насколько
это действенно.
Во многих организациях отзывы клиентов используют исключительно в
маркетинговых исследованиях: для расширения клиентской базы или
усовершенствования продукции. Но из этих данных можно извлечь и другую
пользу. Простой обмен информацией об оказанной кому-то действенной помощи
способен укрепить убеждение в полезности своего труда. Энергия, приходящая
извне, обладает высоким потенциалом. Здесь работают три основных механизма:
56
1. Прямое воздействие: сотрудник воочию видит, какую пользу приносит
его труд, особенно если его продукт в прямом смысле слова спасает жизни.
Можно организовывать мероприятия с участием пользователей: снимать их
на видео и выкладывать эти записи на корпоративном сайте, распространять
истории потребителей внутри компании. Когда сотрудники делятся друг с другом
историями конечных пользователей, они подзаряжают друг друга. Тем самым
коллеги вдохновляют не только друг друга, но и самих себя жизни! Важно, чтобы
наши сотрудники выбирались из офисов и видели, как все происходит. Все мы
нуждаемся в подобной обратной связи».
2. Признание заслуг: работники знают, что конечные потребители ценят
их труд.
3. Сопереживание: сотрудники глубже вникают в проблемы и нужды
потребителей и больше стараются им помочь.
Например, руководители Microsoft пришли к выводу, что личное знакомство
с пользователями ПО помогает разработчикам смотреть на компьютер их глазами.
Менеджер одной из лабораторий Microsoft объяснил, что, познакомившись с
пользователем, программисты «начинают непосредственно вникать в его
проблемы. И обычные заявления типа: «Почему бы ему не открыть руководство и
не почитать его?» или «Моя идея гениальна. Просто вам попалось десять
бестолковых пользователей» даже не приходят им в голову».
Метод 7. Обращение сотрудников в пользователей услуг и товаров своей
компании.
Сотрудники, которым недостает опыта в работе с продуктами или услугами
их собственной компании, часто начинают трудиться гораздо лучше, побывав
некоторое время в роли клиентов или производителей товаров и услуг.
Например, в компании LG в программу «курса молодого бойца» для
менеджеров и инженеров обязательно включена работа на конвейере в течение
одного рабочего дня. Новички, собравшие телевизор или стиральную машину
«своими руками», не только лучше усваивают технические знания продукта, но и
испытывают чувство гордости и принадлежности к общему делу.
Метод 8. Принадлежность к трудовому коллективу
57
Свою роль в повышении интереса к работе играет ощущение
принадлежности к трудовому коллективу. Когда сотрудник чувствует, что
коллектив поддерживает его и помогает преодолевать препятствия, у него
улучшается настроение, ему хочется трудиться лучше и добиваться большего.
Поскольку руководители не всегда замечают хорошую работу, особо
отличившихся можно выявлять с помощью их же коллег.
Например, в Zappos, Google, Southwest Airlines действуют программы
премирования и поощрения сотрудников, в которых сами работники представляют
к награде коллег, сделавших что-то особенное. Их истории передают из уст в уста,
и каждый надеется, что и он когда-нибудь удивит своих коллег.
Метод 9. Признание заслуг
Чтобы люди захотели выкладываться, работа должна стать частью их жизни,
перестать быть исключительно средством получения дохода.
Признание дает персоналу возможность ощутить свою особую причастность
к успешной деятельности компании и проникнуться значимостью своего вклада в
достижение общекорпоративных целей.
Если человек чувствует себя значимым и незаменимым сотрудником, то он
будет ставить свою работу на первое место, забывая об отдыхе и других интересах.
Метод 10. Обучение как процесс непрерывного совершенствования Один из
способов «расшевелить» сотрудников – проведение корпоративного обучения.
Такой подход позволяет не только приобретать новые навыки, но и применять
полученные знания на практике совместно с коллегами, делая тем самым рабочее
время более насыщенным и интересным.
Обучающиеся организации имеют более высокую конкурентоспособность,
так как быстро изменяются и таким образом адаптируются к быстро меняющимся
условиям и требованиям рынка. Процесс непрерывного совершенствования
позволяет не останавливаться на достигнутом и двигаться только вперед.
Метод 11. Смена обстановки и смена деятельности
Человек треть жизни проводит на работе, и от работодателя зависит, будет
это время серым и унылым или наполненным радостью и энтузиазмом. Смена
обстановки в кабинете способна пробудить давно забытый трудовой энтузиазм. Но
58
не менее важны ротация персонала и смена деятельности, так как они служат
профилактикой профессионального выгорания, а также способствуют внедрению
новых идей в компании.
Например, когда работник длительное время занимает одну и ту же
должность, это приводит к потере интереса к работе. При переводе на другую
должность работник получит новый опыт, новые знания и умения, и
продуктивность работы возрастет. Часто сотрудники, долго работающие на одной
и той же должности, скептически относятся к новшествам, предпочитая все делать
«по старинке». В этом случае «новая кровь» и свежие идеи приходятся как нельзя
кстати.
Метод 12. Забота о здоровье персонала
В условиях сегодняшнего напряженного ритма жизни здоровье сотрудников
(не только физическое, но и психоэмоциональное) – залог успеха бизнеса.
Люди, активно занимающиеся спортом, обосновывают свой энтузиазм тем,
что они чувствуют, как физическое утомление делает более яркой и четкой
умственную деятельность. Поэтому многие компании ставят перед собой задачу
оздоровления сотрудников и воспитания у них осознанного и ответственного
отношения к своему здоровью.
Компании всегда находятся в поиске новых инструментов и способов
подкрепления и стимулирования трудовой активности персонала. И главное здесь
– не переусердствовать.
Парадоксально, но научно доказанный факт, что слишком сильная
мотивация ухудшает достижение, объясняется увеличением эмоционального
напряжения и волнения, которое приводит к снижению эффективности работы. От
роста усилий увеличивается лишь количественный показатель достижений, а не их
качество.
Для того чтобы повысить лояльность персонала, можно оперативно
предпринять следующие меры:
Ввести такой бенефит, который покажет сотрудникам: компания о них
заботится. Самое простое и не требующее больших затрат – приглашать в офис
врача и/или массажистов. Дни, в которые они посещают компанию, назовите
59
«Днями красоты и здоровья». Если есть финансовая возможность, ангажируйте и
специалиста, который сделает маникюр, или профессионального стилиста.
Оплатите часть их работы и договоритесь, чтобы они оказывали услуги
сотрудникам компании со скидкой.
Из более затратных и существенных вариантов – организация
корпоративного питания. Откройте столовую в офисе и хотя бы частично
компенсируйте ее расходы с условием, что она установит невысокие цены на
блюда. Если такой вариант не подходит, просто доплачивайте к зарплате
сотрудникам определенную сумму.
Выделить ценных сотрудников и неформальных лидеров, организовать для
них тимбилдинг
Это не так хлопотно и не так затратно, как, скажем, организовать
корпоративное мероприятие для всей компании. Поэтому силами своего HR-
департамента без особого труда и довольно быстро можно провести тренинг по
командообразованию. Почему, именно для этих категорий сотрудников нужно
проводить такое мероприятие. Эффективные сотрудники ценны как работники,
обеспечивающие прибыль, неформальные лидеры (возможно, часть из них входят
также и в категорию ценных кадров) влияют на других и, если проникнутся к
компании чувством долга и уважения, вызовут подобное чувство у коллег.
Поэтому, в первую очередь, нужно сплотить и мотивировать именно эти две
категории. Организовав для них тимбилдинг, к примеру, с выездом на природу за
город (летом) или в одном из развлекательных центров, Вы повысите в первую
очередь их лояльность. А если вероятность, что они покинут компанию, резко
снизится, значит, возрастут шансы, что перестанут уходить и другие.
Ввести систему премирования и выдача ссуд под низкий процент
Так можно положить конец практике, когда в компании никого не поощряют.
Если на разработку системы вознаграждений и поощрений для всех сотрудников
требуется много времени, в ближайшее время отметьте хотя бы 10–20 лучших
сотрудников, выдвинутых линейными руководителями. И настроение в компании
сразу изменится. Даже те, кто не получили премии (а таких – большинство),
увидят, что руководство ценит хороших работников.
60
Но не стоит ограничивать только единичными поощрениями (премиями),
нужно разработать систему оплаты «оклад + премия» и сразу объявить о ней всем.
Организовать встречу сотрудников с генеральным директором. Пусть он
расскажет о планах компании. Для сотрудников важно на физическом уровне
ощущать, что руководитель компании рядом, он контролирует ситуацию, видит
подчиненных и понимает, чем они заняты. Поэтому попросите его выступить перед
сотрудниками, рассказать о том, чем руководство занято в данный момент, какие
проблемы решает, каковы планы на будущее, каких целей надо достичь.
Если же работники не просто редко видят руководителя компании, но и
никогда не слышат его, возникает ощущение, что в организации все происходит
хаотично, нет системности и ясных целей, а руководству все равно, что там думают
работники. А самое главное, они не понимают, каковы цели компании.
Между тем, понимая корпоративные цели, сотрудники более осознанно
относятся к своим обязанностям и работают лучше.
Объявить о том, что будете обучать и развивать сотрудников
Поручите линейным руководителям узнать у подчиненных, чему они хотели
бы учиться. Изучите полученные данные, сопоставьте с бизнес-задачами, отсейте
заведомо неприемлемые варианты или никак не связанные с целями компании. Все
те запросы сотрудников на обучение, которые остались после такого
фильтрования, проанализируйте, прикиньте, какими будут расходы, подумайте,
как можно их минимизировать. Скажем, создать меньше групп, но сделать их
покрупнее либо частично привлекать в качестве преподавателей своих
сотрудников.
Обучение – это возможность убить сразу двух зайцев. Во-первых, поднять
мотивацию и лояльность, во-вторых, привязать сотрудника к компании на год-два.
Введите условие: тот, кто обучается за счет фирмы, обязуется отработать в ней
определенное время. В противном случае компенсирует часть стоимости обучения.
И не забудьте заключить ученический договор, в котором и пропишите все
условия.
Разрешить сотрудникам приобретать продукцию компании либо
пользоваться ее услугами на льготных условиях.
61
Это сотрудники считают обычно бонусом и с радостью пользуются такой
возможностью. Особенно действенно это, когда компания производит или продает
продукцию, необходимую для жизни частным лицам, – косметику, мебель,
продукты питания, бытовую технику, одежду, автомобили.
Если компания не производит продукцию, а оказывает услуги населению,
позволяйте сотрудникам пользоваться этими услугами, скажем, за полцены или
бесплатно с определенной периодичностью.
Можно обрисовать сотрудникам карьерные перспективы
Организовать собрание, на котором генеральный директор объявит о том, что
в ближайшей перспективе планируется развивать новые направления или
запускать инновационные проекты. Руководитель компании может подчеркнуть,
что это дает возможность для сотрудников попробовать себя на новом поприще
или занять более высокую должность. Причем сделать акцент на возможности
участия в новых проектах не столько для карьерного роста, сколько для развития в
профессиональном смысле.
Улучшить условия труда
«Медленные» компьютеры, неудобные стулья, отсутствие столовой или
кафе, где можно перекусить… Все это может очень раздражать сотрудников и со
временем все больше демотивировать их, делать менее лояльными. Чтобы
исправить ситуацию, достаточно просто проявить заботу о сотрудниках и
обеспечить им приемлемые условия.
Это поможет быстро поднять уровень лояльности. Скажем, организовать
зону отдыха в офисе или регулярно арендовать спортивный зал для игры в футбол.
Если этого не делалось раньше, то сотрудники обязательно заметят полезное
нововведение и отметят, что в компании возможны и быстрые изменения к
лучшему. Кроме того, компания таким образом покажет, что думает о людях и
заботится о них, даже если у нее не самые лучшие времена. Главное, не делайте
акцию разовой, постоянно организовывайте ее, поддерживайте программы по
лояльности, которые начали ранее. Иначе Вы подорвете доверие сотрудников к
компании, а достигнутый положительный эффект сведется к нулю.
Организовать в компании выступления авторитетных людей