42
Глава 3 Меры по совершенствованию мотивации персонала ПАО
«Сбербанк»
3.1 Выявленные проблемы мотивации персонала кредитной организации
По результатам проведенного исследования можно сделать вывод, что
основные проблемы качества трудовой жизни персонала лежат в области
заработной платы, социального обеспечения, возможности карьерного роста,
взаимоотношений с руководителем.
Самая низкая удовлетворенность действующей системы стимулирования
трудовой деятельности персонала у специалистов низшего звена.
В итоге проведенного исследования, были выявлены следующие недостатки
в системе методов управления персоналом на предприятии (таблица 16).
Таблица 16
Недостатки используемых методов управления персоналом на
предприятии
Недостаток
Метод выявления недостатка
Низкая зарплата
Анкета «Качество трудовой жизни»
Неразвитая система
премирования
Удовлетворенность сотрудников действующей
системой стимулирования трудовой деятельности
персонала
Отсутствие стратегии
управления нематериальной
мотивацией
Удовлетворенность сотрудников действующей
системой стимулирования трудовой деятельности
персонала
Отсутствие фонда
экономического
стимулирования персонала
Удовлетворенность сотрудников действующей
системой стимулирования трудовой деятельности
персонала
Низкая возможность
карьерного роста
Анкета «Качество трудовой жизни»; анкета
«Удовлетворенность сотрудников действующей
системой стимулирования трудовой деятельности
персонала»
Таким образом, можно сделать вывод, что действующий система мотивации
персонала неэффективна на данном предприятии, применяемые методы
управления персоналом недостаточно разработаны и требуют внедрения ряда
мероприятий по устранению выявленных недостатков.
В организации неэффективно организованы несколько этапов процесса
управления деловой карьерой.
Рассмотрим подробнее:
43
Политика в области управления карьерой проводится через разработку
и реализацию положения о деловой карьере персонала. Данный документ
необходимо разработать.
Не составляются индивидуальные планы развития для сотрудников, а
именно руководителей, специалистов и служащих.
Слабо развита ротация кадров. Благодаря внедрению системы ротации
сотрудник видит перспективы профессионального развития и карьерного роста,
связывает личные цели с работой в компании, что повышает его лояльность.
Для того чтобы на предприятии не возникало проблем из-за нехватки
специалистов, кадровая служба изучает потребности отделов и подразделений в
кадрах. На основе такого анализа ведется работа по формированию кадрового
резерва предприятия. В организации он сформирован, но активной работы с ним
не наблюдается.
Внедрение комплекса мероприятий по совершенствованию системы
управления карьерой персонала позволит, на наш взгляд, повысить
конкурентоспособность организации, усилить трудовую мотивацию работников,
снизить текучесть кадров, повысить эффективность использования кадрового
резерва предприятия, избежать увольнения или профессиональной стагнации
перспективных работников.
Таким образом, по итогам анализа системы мотивации персонала в ПАО
«Сбербанк России», можно выделить наиболее проблемные функциональные
области в системе управления персонала предприятия, которые оказывают
отрицательное влияние на персонал предприятия. Это: система профессионального
и служебного роста (обучение и кадровый резерв предприятия), система адаптации
(отсутствие наставничества), корпоративная культура.
3.2 Направления улучшения мотивации персонала банка
По итогам проведенных исследований ПАО «Сбербанк России» можно
выделить основные предложения для успешного ведения бизнеса:
Сохранять и поддерживать достигнутый уровень образования персонала
ПАО «Сбербанк России». В связи с тем, что уровень базового образования близок
44
к оптимальному, основной упор в развитии персонала должен быть направлен на
обучение, повышение квалификации, где особое внимание должно уделяться
практическим составляющим: обмену опытом, разбору типичных ошибок,
консультациям, проведению тренингов.
Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую
очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса
дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и
формализованную основу.
Автору представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный
опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения
квалификации по базовым категориям персонала:
руководители – раз в три года;
специалисты – раз в два года;
исполнители – раз в шесть лет.
Как и любая управленческая деятельность, руководство обучением
подразумевает реализацию четырех основных, с точки зрения сторонников
западного менеджмента (в частности, Мескона), функций: планирование,
организация, мотивация, контроль. Рассмотрим подробнее каждую из них.
Планирование
С целью постоянного совершенствования компании, развития сотрудников и
их карьерного роста разрабатывается ежегодный перспективный план обучения
персонала. Этот документ становится основой для разработки конкретных
обучающих программ. Обычно он включает несколько разделов:
установочные занятия для новых сотрудников всех уровней - для
минимизации сроков вхождения в должность;
обязательное профессиональное обучение для всего персонала - для
оптимального решения задач компании;
обучение, направленное на совершенствование процессов
взаимодействия в организации. На тренингах, проводимых с этой целью, решается,
45
например, как сократить время проведения совместных совещаний, каким
документом закрепить дополнительные функции или убрать дублирующие и т.д.;
дополнительное обучение - для контроля и оценки развития персонала
(дает возможность совершенствовать внутрифирменные стандарты и внедрять
рационализаторские предложения);
планируемый бюджет на обучение.
Предполагается, что раз в месяц или квартал руководители могут вносить в
план обучения изменения. Все предложения предоставляются в службу персонала
в определенный срок на основании Положения об обучении (Приложение 5).
Обучение на предприятии новых сотрудников будет осуществляться с
помощью системы наставничества, отделом по персоналу разработано Положение
о наставничестве (Приложение 6).
С целью мотивации менеджера по персоналу к рационализаторской
деятельности в интересах компании, ему обычно позволяют планировать
бюджетные статьи обучения. Таким образом, кадровик может реализовать
собственную потребность во влиянии на процессы, в которых участвует, принятии
решений, использовании собственного потенциала. Ответственность менеджера по
персоналу за соблюдение некоторых бюджетных показателей заставляет его
качественнее подбирать и организовывать программы обучения, экономно
использовать денежные средства. В результате компания получает реалистичные
планы и прогнозы деятельности в области обучения и развития персонала
(Приложение 7).
Организация
На основании заявок на обучение, поданных руководителями подразделений
и внесенных в план, менеджер по персоналу анализирует возможности реализации
в компании различных программ. Обучение может проводиться своими силами, с
привлечением независимых тренеров-консультантов или обучающих организаций.
На имя ответственного за обучение менеджера по персоналу подается заявка
(Приложение 8) с целью согласования темы программы, а также количества и
состава сотрудников, которым она необходима.
46
В таблице 17 процесс организации обучения представлен более подробно –
обозначены действия, участники, необходимые документы и информация.
Таблица 17
Организация процесса обучения
Действие
Ответственное
лицо,
участники
Документы, информация
1.Определение
потребностей в обучении
Руководители
подразделений
Положение об обучении, политика
по обучению и развитию, заявка на
обучение
2.Планирование
программы обучения,
выбор учебного центра,
коррекция программы
Менеджер по
персоналу
Программа обучения, договор с
учебным центром, ученический
договор
3.Организация обучения
Обучающая
компания,
менеджер по
персоналу
Списки сотрудников, информация
о проведении обучения
4.Контроль процессов
обучения, возможная
коррекция
Менеджер по
персоналу
Бланки опроса (контроль
посещаемости и
удовлетворенности)
5.Проверка полученных
знаний
Менеджер по
персоналу
Экзаменационная ведомость
6.Анализ эффективности
обучения, выводы по его
результатам
Менеджер по
персоналу
Отчет о результатах обучения
каждого сотрудника,
представляемый в службу
персонала. Результатом
обучения
является использование в работе
полученных навыков и умений
7.Обеспечение
организации персоналом
требуемой квалификации
Менеджер по
персоналу
Аттестат, свидетельство,
сертификат
Достоинством предложенного решения является определение потребностей
в обучении и контроль процессов обучения, возможная коррекция процесса. А по
итогам обучения проводится анализ его эффективности.
Мотивация
Для достижения высоких результатов в профессиональной деятельности
следует находить пути развития мотивации сотрудника как на индивидуальном
уровне, так и на уровне рабочего места.
Позитивная мотивация может возникнуть, когда человек делает что-либо по
просьбе, но исчезает, когда его «принуждают» подчиниться требованию.
Свободное использование своих возможностей и умений до получения
распоряжения руководства способствует оптимальным, с точки зрения сотрудника,
47
действиям и появлению ответственности за свой результат. Поэтому в мотивации
обучением не стоит игнорировать собственную волю сотрудника и обязывать
развитие малоинтересных для него компетенций, а также деловых и личностных
качеств. Это должно зависеть только от него самого. Работнику предоставляют
право вносить свои предложения по обучению или выбирать программы курса.
Тогда обучение, предоставляемое компанией, становится реальным
мотивирующим фактором. Навязанное же, ломающее личные планы, оно, как
правило, дает обратный эффект.
Желательно чтобы обучающая программа была интересна сотруднику и
соответствовала таким критериям, как: уместность и своевременность,
возможность применения на практике и получения обратной связи, право на
ошибку, учет индивидуального темпа восприятия и развития. Все это необходимо
для высокой результативности обучения.
Ощущение собственной компетентности людей имеет тесную связь с
«мотивацией к достижению собственных целей» и «ожиданием результатов»,
играя решающую роль в успехе профессиональной деятельности. Усилия,
прилагаемые работником к выполнению своих должностных обязанностей,
зависят от размера ожидаемого вознаграждения за полученный результат. Поэтому
сотрудники, обычно положительно оценивают дополнительные возможности:
обучение новому;
повышение квалификации;
стажировки, которые может предоставить компания.
Необходимо дать сотруднику понять, что корпоративное обучение (в любом
виде, даже за его счет) значимо не только для него лично (повышается стоимость
на рынке труда), но и для деятельности в данной компании. Обучаясь, человек
повышает свой профессиональный уровень, улучшает результаты и может
выполнять работу быстрее и с меньшими усилиями. Для достижения этой цели
служба персонала систематически проводит собеседования (оценочные,
аттестационные) с сотрудниками организации.
Обучение будет более привлекательным, если к его результатам привязать
систему мотивации и стимулирования, а для некоторых позиций регулярное
48
обучение сделать одним из обязательных требований к должности. Например,
бухгалтеру необходимо постоянно быть в курсе изменений в налоговом
законодательстве, менеджеру по персоналу – в Трудовом кодексе и т.д.
Контроль
Данная функция подразумевает наблюдение менеджера по персоналу за
результатами обучения с целью проверки развития у сотрудников компетенций,
необходимых для той или иной должности.
Лист оценки обучения представлен в Приложении 9.
Успешно подобранная программа обучения и развития персонала
способствует формированию штата профессионалов, обладающих хорошими
способностями и сильной мотивацией к выполнению целей и задач, стоящих перед
организацией. Естественно, это приводит к росту производительности, а значит, и
к увеличению ценности человеческого ресурса данной компании.
К основным показателям результативности бизнес-обучения можно отнести
следующие:
усвоение – сотрудники могут транслировать полученный материал
окружающим (для развития педагогического навыка эффективно использовать
тренинг наставничества);
поведение – в работе используется более 30% инструментов, знаний,
приобретенного опыта и навыков;
результат – например, увеличение объема продаж. Несмотря на то что
сразу после обучения менеджеров по продажам объемы падают, восстанавливаясь
только через 3-4 месяца, со временем показатели увеличиваются.
Оценка обучения проводится по следующим критериям:
эмоциональная оценка пройденного обучения;
осознанная оценка (через 1 неделю);
поведенческая оценка;
готовность передавать полученные знания коллегам;
внедрение новых технологий в собственную производственную
практику.
49
Оценка проведенных программ обучения проводится в соответствии с
листом оценки обучения, который заполняют все его участники. В таблице 18
представлены наиболее распространенные ошибки при проведении контроля
обучения.
Таблица 18
Ошибка
Проявление ошибки
Следствие
Используется некорректный
Способ получения обратной
связи
Смежные
подразделения не
предупреждаются о
последствиях
отклонения
(регулирование)
Результаты оцениваются,
но причины не выявляются,
а приписываются
исполнителю, из-за чего
происходит наказание
исполнителя
Результаты не сравниваются
с планом или сравниваются
с неадекватным эталоном
Задание на возврат в
плановую траекторию
запаздывает и
заменяется
корректировкой плана
Аварийные регламенты
создаются там, где надо
менять систему
Результаты сравнения при
отсутствии отклонений не
фиксируются и не
сообщаются исполнителю
Корректировка плана
делается без учета
работы смежников
Отклонения не устраняются
Из анализа состояния адаптации персонала на предприятии, можно сделать
вывод, что в настоящий момент процесс управления адаптацией нельзя назвать
достаточно полным, т.к. на предприятии нет системы наставничества, проводимая
адаптационная работа с новыми сотрудниками не носит никакого системного
характера и является формальной, а также отсутствует структурное закрепление
функции управления адаптацией за конкретным сотрудником на предприятии,
возникают задержки в организации рабочего пространства новых сотрудников.
Необходимо разработать Положение по наставничеству и адаптации
персонала.
Цель проекта – повысить эффективность системы адаптации персонала.
Технология процесса адаптации состоит из трех больших этапов, включающих в
себя комплекс мероприятий, приходящихся на конкретный этап адаптации.
Этапам технологии процесса адаптации предшествовал подготовительный
этап – разработка документационного обеспечения процесса адаптации.
Первый этап технологии процесса адаптации:
50
1) разработка информационной брошюры;
2) разработка общей и специализированной программ адаптации;
3) разработка теста для выбора наставника;
4) информирование сотрудника о критериях оценки результатов
адаптации и сроках проведения оценки;
5) первый рабочий день.
Второй этап технологии процесса адаптации состоит в представлении
работника непосредственному руководителю и рабочему коллективу.
1) Представление работника непосредственному руководителю
2) Представление работника рабочему коллективу
Третий этап технологии процесса адаптации:
Наставник наблюдает за ходом работы адаптанта, помогает решить текущие
проблемы, советует и направляет. В случае необходимости наставник уточняет и
разъясняет информацию, полученную работником от руководителя.
1) Разработка адаптационного листа
2) Разработка документа «Оценка уровня адаптированности
сотрудников»
3) Разработка бланка отзыва о работе нового сотрудника в период
адаптации
4) Разработка анкеты сотрудника
5) Разработка заключения об итогах адаптации
Рассмотрим предлагаемые нами мероприятия по решению проблем
управления деловой карьерой на предприятии в виде таблицы (табл. 19).
Таблица 19
Мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой
персонала
Существующая
проблема на
предприятии
Предлагаемое
мероприятие
Ответственн
ый
Сроки
проведения
Затраты
51
Отсутствие документа,
регламентирующего
управление деловой
карьерой персонала.
Разработать
Положение о
деловой карьере
Менеджер
по
персоналу
3 месяца
Является
обязанностью
сотрудника,
поэтому входит
В его
заработную
плату
Не
составляются
индивидуальные
планы
развития
сотрудников
Необходимо
разработать
форму
индивидуального
плана
развития
сотрудника
Менеджер
по
персоналу
4 месяца
Является
обязанностью
сотрудника,
поэтому входит
В его
заработную
плату
На предприятии слабо
развита ротация
кадров
Внедрение
системы ротации
кадров
Менеджер
по
персоналу
8 месяцев
Обучение
одного
сотрудника –
23000 руб.
Наличие положения о
кадровом резерве не
подкреплено активной
работой с ним
Организация
контроля по
работе с
кадровым
резервом
Менеджер
по
персоналу
7 месяцев
Является
обязанностью
сотрудника,
поэтому входит
в его
заработную
плату
Организация карьеры находит отражение, прежде всего, в определенных
документах. Нами было разработано Положение о деловой карьере персонала
(Приложение 11).
Положение о деловой карьере определяет:
1) принципы управления деловой карьерой предприятия;
2) инструменты управления деловой карьерой;
3) порядок индивидуального развития сотрудника предприятия;
4) порядок формирования и развития кадрового резерва предприятия;
5) регламентирует ответственность сторон при организации процесса
управления карьерой.
Функциями данного документа являются:
1) оптимизация технологии управления карьерой персонала на
предприятии;