12
Авторитарный стиль управления может привести к снижению мотивации к
труду работников, то есть он способствует снижению творческой инициативы
подчинённых, ухудшает социально-психологический климат, ведёт к текучести
кадров.
Демократический повышает мотивацию к труду, так как он способствует
созданию творческой атмосферы, развитию инициативы, повышает внимание к
личности, заинтересованность в её росте, улучшает климат в коллективе.
Делегирующий стиль даёт работнику право самостоятельно решать
проблемы, поднимает его статус, способствует саморазвитию, что приводит к
росту мотивации. Стиль руководства должен соответствовать той ситуации, в
которой находится подчиненный, чем выше профессиональные качества
работника и больше опыт, тем демократичнее должен быть стиль, вплоть до
полной самостоятельности [26, с. 328].
1.3 Специфика мотивации персонала кредитных организаций
Банковская сфера – одна из старейших сфер экономической деятельности. За
последние десятилетия в ней произошли крупные изменения, связанные со
становлением постиндустриального общества и глобализацией социально-
экономических отношений. Эти изменения не могли не сказаться на теории и
практике управления банковским персоналом, специфическими чертами которого
являются:
устойчивая тенденция сокращения количества банков, создающая
нестабильность в сфере занятости банковского персонала;
острая нехватка на рынке труда профессионалов высокой
квалификации по управлению рисками, разработке инвестиционных проектов, а
также специалистов по работе с физическими лицами, представителями малого и
среднего бизнеса;
нарастающая концентрация в банковской системе России
сопровождается слияниями и поглощениями, расширением филиальной сети,
частой реорганизацией банковских структур, что препятствует формированию
13
устойчивых систем управления персоналом и социально-трудовых отношений [17,
с. 74].
В рамках «новой философии управления» в банковской сфере используются
и формы организации трудового процесса, позволяющие лучше использовать
потенциал современного работника:
переход от авторитарного к партисипативному стилю управления,
основанному на повышении участия персонала в делах банка;
децентрализация управления, связанная с делегированием прав и
ответственности на низовые уровни организации, выражающаяся в широком
использовании командного (проектного) метода работы;
культивирование предпринимательского духа в рамках банка,
стимулирование творческой активности работников («внутрифирменное
предпринимательство») [17, с. 76]
В силу специфики банковской деятельности здесь большое значение имеют
не только профессиональные, но и личные качества работника (лояльность,
порядочность, аккуратность, внимание к клиентам, внешний вид и др.). Поэтому
самостоятельной сферой управления персоналом, имеющей важное значение,
является управление корпоративной культурой, включающей:
этический кодекс банка, который представляет собой свод правил,
регулирующих отношения внутри банка, а также отношения с клиентами,
деловыми партнерами, государством и обществом;
публичные и внутрибанковские издания (интернет-сайты, журналы,
газеты, манифесты, социальные отчеты и т.п.);
организацию корпоративных праздников и событий (например,
спортивных соревнований);
программы по командообразованию и этическому воспитанию
сотрудников.
Таким образом, особенностью труда работников банка является способность
к выполнению регламентированных действий в условиях неопределенности
(нестабильности) клиентской базы и постоянного расширения потребностей
14
клиентов в банковских продуктах, неограниченного объема информации, при
значительных масштабах и сложности механизмов финансового рынка.
Сочетание способности к изменениям, то есть к «нарушению» определенных
параметров деятельности, и способности их «соблюдать» – сущностная
характеристика и главная особенность банковской рабочей силы.
В отношении мотивации персонала на развитие важны следующие качества
работников банка:
автономия, четкая ориентация на самостоятельность, способности и
самомотивация к инициативным действиям, ориентированным на интересы всей
организации;
кооперация, необходимая для соучастия сотрудников в разработке
общей философии, принятия общих решений и долгосрочного поддержания
взаимовыгодных отношений со всеми группами интересов.
Учитывая особенности труда персонала банка, в нем должны работать люди,
обладающие предпринимательской инициативностью, которая предполагает
активные, гибкие, ориентированные на клиента и прибыль банка действия,
(таблица 2) [17, с. 77].
Таблица 2
Особенности труда персонала банка
Особенности содержания и
организации труда
Специфика мотивации труда и
управления персоналом
Практически все услуги не могут
осуществляться только одним
специалистом. Труд в большей мере
носит коллективный характер
Стремление каждого работника филиала к
осознанию, что собственное благополучие и
уверенность в будущем зависят от
финансового состояния банка, ее клиентов
Влияние специфических факторов в
процессе труда
Сильная мотивация требуется как фактор
достижения целей организации и как
инструмент повышения психологической
устойчивости персонала
Высокая степень ответственности за
выполненные услуги и принятые
решения
Повышение заинтересованности в
эффективном выполнении услуг и
максимально взвешенном принятии
решений
Постепенное обновление
предлагаемых услуг, внедрение
новых компьютерных программ и т.д
.
Требуется постоянный контроль уровня
квалификации и ее соответствия
требованиям рабочего места и функциям,
выполняемым работниками (проведение
аттестации)
Переориентация рынка услуг с
«рынка продавца» на «рынок
покупателя»
Требуется повышение
конкурентоспособности и качества
обслуживания клиентов
15
Современный этап развития банковской системы характеризуется рядом
явлений и процессов, которые оказывают существенное влияние на рынок труда
банковских служащих и актуализируют целый ряд новых проблем в сфере
управления мотивацией персонала банков.
Во-первых, наблюдается устойчивое сокращение количества банков, которое
в ближайшие 3-4 года может уменьшится до восьмисот. Персонал «умирающих»
банков вряд ли можно отнести к профессиональной элите. Он вливается в уже
существующий сегмент банковских работников, мигрирующих из одного
небольшого банка в другой без повышения своей квалификации и
профессионального роста.
Во-вторых, усиливается концентрация капитала, что проявляется в
укрупнении организаций, расширении их филиальной сети, увеличении
численности работников банковских структур. Это усложняет систему управления
персоналом, ставит проблемы формализации и стандартизации процедур. С другой
стороны, необходимо сохранить гибкость и динамизм, избегая излишней
централизации и бюрократизации управления.
В-третьих, государство усиливает контроль над банковской деятельностью и
активизирует борьбу с теневыми операциями, в том числе в сфере трудовых
отношений, что заставляет банки отказываться от «серых схем» при выплате
заработной платы.
В-четвертых, увеличивается присутствие иностранных банков в России.
Банки с иностранным участием способны предложить больший уровень
заработной платы и социальной защищенности, возможности повышения
квалификации, стабильность занятости, более активно работают с выпускниками
вузов, чем российские. В результате отечественные банки проигрывают в
конкурентной борьбе за квалифицированные кадры.
В-пятых, в банках практически отсутствует экономически обоснованная
система нормирования труда. Серьезной проблемой является ситуация, когда
заработная плата не повышается адекватным образом в условиях возрастающей
нагрузки. Это типичное явление для труда операционистов, которые вынуждены
16
обслуживать постоянно возрастающее число открытых ими счетов физических и
юридических лиц.
В таблице 3 представлены основные потребности и типы мотиваций для
данных групп банковских сотрудников [18, с. 112].
Таблица 3
Характеристика типов банковских работников
Характе
ристики
Типы банковских работников
специалист
управленец
предприниматель
Потребн
ости
профессиональный
рост;
накопление
профессиональных
знаний;
склонность к
аналитической,
формализованной
работе;
трудовые задания,
требующие применения
имеющейся
квалификации и
накопленных знаний.
должностной рост;
склонность к
управленческой
работе;
решение
технических и
организационных
вопросов на
соответствующем
уровне.
выработка и
материализация
новых идей;
решение проблем,
возникающих при
реализации идей;
достижение
конкретных
результатов;
экономическая
экспансия.
Мотивац
ия
справедливая и
регулярная оценка их
квалификации;
возможность
повышения
квалификации;
разнообразие
решаемых трудовых
заданий.
оценка их
деятельности в
качестве
управляющих
руководством банка;
делегирование
полномочий,
предоставление
свободы действий в
рамках трудовой
необходимости.
предоставление
автономии;
доход в виде доли
прибыли, которую
приносит
руководимое
предпринимате-лем
автономное
подразделение.
Для структурирования персонала банка больше всего подходит
функциональный признак. Он присутствует в работе любой кредитной
организации вне зависимости от ее структуры, и хотя трудовые приемы
выполнения функции могут изменяться, их смысл сохраняется до тех пор, пока
данная функция существует. Поэтому функциональный признак – один из
наиболее стабильных в любой социально-экономической системе.
Проблема использования процессного подхода в управлении в банковском
бизнесе стала актуальной в связи с тем, что переход к неценовой конкуренции на
финансовом рынке выдвинул на первый план поиск механизма снижения издержек
17
при усилении контроля рисков, расширении объема и повышении качества
оказываемых услуг [18, с. 113].
В отечественных организациях банковской сферы наблюдается так
называемый «функциональный сепаратизм», при котором структурные
(функциональные) единицы банка заинтересованы не столько в слаженных и
результативных действиях по достижению общих целей банка сколько в освоении
выделенных бюджетных средств. Тенденцией в этих других негативных
организациях является некачественная работа обслуживающих основной бизнес
подразделений, в которых, зачастую, работа строится по принципу процесс ради
процесса, вместо процесс ради результата. Для устранения такой ситуации
необходимо создать автономные подразделения, которые позволили бы
реализовать свою потребность в принятии риска, самостоятельно отвечать за
доходы и расходы и контролировать результаты работы. В этой связи ключевой
задачей, стоящей перед отечественными организациями банковской сферы
выступает внедрение системы управления результативностью, которая
обеспечивает соответствие между планируемыми и фактически достигнутыми
результатами деятельности организации.
18
Глава 2 Особенности организации процесса мотивации персонала в
ПАО «Сбербанк»
2.1 Общая организационно-экономическая характеристика банка
Сбербанк сегодня – это кровеносная система российской экономики, треть ее
банковской системы. Банк дает работу и источник дохода каждой 150-й российской
семье.
На долю лидера российского банковского сектора по общему объему активов
приходится 28,6% совокупных банковских активов (по состоянию на 1 августа
2017 года).
Банк является основным кредитором российской экономики и занимает
крупнейшую долю на рынке вкладов. На его долю приходится 44,9% вкладов
населения, 37,7% кредитов физическим лицам и 32,7% кредитов юридическим
лицам (по состоянию на 1 августа 2017 года).
Сбербанк сегодня – это 16 территориальных банков и более 16,5 тысяч
отделений в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории
11 часовых поясов. Зарубежная сеть Банка состоит из дочерних банков, филиалов
и представительств в СНГ, Центральной и Восточной Европе, Турции,
Великобритании, США и других странах.
Число розничных клиентов Сбербанка в России превышает 127 млн. человек
и 10 млн. за ее пределами, количество корпоративных клиентов Группы более 1,1
млн. в 22 странах присутствия.
Спектр услуг Сбербанка для розничных клиентов максимально широк: от
традиционных депозитов и различных видов кредитования до банковских карт,
денежных переводов, банковского страхования и брокерских услуг.
Все розничные кредиты в Сбербанке выдаются по технологии «Кредитная
фабрика», созданной для эффективной оценки кредитных рисков и обеспечения
высокого качества кредитного портфеля.
Стремясь сделать обслуживание более удобным, современным и
технологичным, Сбербанк с каждым годом все более совершенствует возможности
19
дистанционного управления счетами клиентов. В банке создана система удаленных
каналов обслуживания, в которую входят:
онлайн-банкинг «Сбербанк Онлайн» (более 24 млн. активных
пользователей);
мобильные приложения «Сбербанк Онлайн» для смартфонов (более 1
млн. активных пользователей);
SMS-сервис «Мобильный банк» (более 24 млн. активных
пользователей);
одна из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов
самообслуживания (более 90 тыс. устройств).
Сбербанк является крупнейшим эмитентом дебетовых и кредитных карт.
Совместный банк, созданный Сбербанком и BNP Paribas, занимается POS-
кредитованием под брендом Cetelem, используя концепцию «ответственного
кредитования».
Банк обслуживает все группы корпоративных клиентов, причем на долю
малых и средних компаний приходится более 33 % корпоративного кредитного
портфеля банка. Оставшаяся часть – это кредитование крупных и крупнейших
корпоративных клиентов.
Группа Сбербанк сегодня – это команда, в которую входят более 325 тыс.
квалифицированных сотрудников, работающих над превращением банка в
лучшую сервисную компанию с продуктами и услугами мирового уровня.
В 2016 году более 250 тыс. человек прошли обучение по корпоративным
программам, включая совместные программы для руководителей с ведущими
мировыми бизнес-школами.
Ценности Сбербанка – основа отношения к жизни и работе, внутренний
компас, помогающий принимать решения в сложных ситуациях, принципы,
верность которым мы храним всегда и везде.
Миссия банка определяет смысл и содержание деятельности Сбербанка,
подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их
потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности банка как организации.
Миссия банка также устанавливает амбициозную цель наших устремлений – стать
20
одной из лучших финансовых компаний мира - и подчеркивает, насколько важны
для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без
реализации их личных и профессиональных целей. Высокие цели достигаются
командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.
2.2 Анализ системы управления персоналом в банке
На сегодняшний день человеческие ресурсы получили всеобщее признание
как один из основных ресурсов компании. Однако при управлении этим ресурсом
в различных организациях возникают одинаковые проблемы, обозначив которые,
можно далее искать эффективный способ их решения.
Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют
возрастающая роль личности сотрудника, знание его мотивационных установок,
умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед
организацией. Изменения, происходящие в экономической системе нашей страны,
несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждого работника,
устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности
в жизнь практически каждого человека.
На сегодняшний день каждая организация сама занимается разработкой
элементов системы развития персонала, причем так, как это понимают ее
руководители и специалисты кадровых служб. Поэтому проблема развития
персонала является актуальной для каждой организации, независимо от сферы
деятельности [3,362].
Главные составляющие, которые формируют эффективную работу всего
коллектива коммерческого банка – эффективность работы каждого отдельного
сотрудника. Данный критерий тем выше, чем больше работник удовлетворен
условиями работы [1].
Правило, которым должны руководствоваться при организации работы с
персоналом: «Найти нужному работнику нужное место».
Среди главных направлений работы с персоналом, способных повысить
эффективность работы персонала является ротация кадров. Под ротацией кадров
понимается служебное перемещение работников с целью их дальнейшего
21
развития. В ПАО Сбербанк России ротация кадров составляет ежегодно до 10-15%
списочного состава банковских служащих.
Эффективность данного метода управления персоналом в ПАО Сбербанк
России представлена на рисунке 1.
Рисунок 1. Преимущества ротации кадров
Таким образом, ротация дает возможность повысить качественную
составляющую труда как для отдельно взятых работников, так и всего предприятия
в целом.
Ротация осуществляется в двух направлениях: по вертикали и горизонтали.
Вертикальная ротация подразумевает повышение в должности, горизонтальная –
перемещение по отделам, находящимся на одной ступени [2, с. 211].
В целях повышения эффективности управления персоналом в ПАО Сбербанк
России в период 2013-2016гг был внедрен проект, который дал возможность
реформировать всю систему управления персоналом.