24
Деятельность любого коммерческого банка в сфере управления персоналом
не может быть эффективной без хорошо построенной системы внутренних
коммуникаций.
Корпоративная культура коммерческого банка выступает ключевым
элементом, который объединяет работников предприятия в одну целую команду.
Каждый сотрудник банка, стремящийся соблюдать этические нормы, укрепляет
внутренние корпоративные связи, что позволяет более успешно выполнить
поставленные задачи, а также положительно влияет на деловую репутацию банка.
Таким образом, в качестве главных инструментов, используемых
коммерческим банком с целью повышения эффективности управления персоналом
можно выделить ротацию кадров и разработку корпоративной стратегии.
В настоящее время ротация кадров уже занимает высокие позиции в
деятельности отдела работы с персоналом многих коммерческих банков, что
говорит о том, что ее можно использовать для того, чтобы повысить эффективность
управления персоналом в коммерческом банке.
Рассмотрим кадровый состав в Самарском отделении ПАО «Сбербанк
России».
В течение анализируемого периода численность персонала ПАО «Сбербанк
России» увеличилась на 5 человек, в разрезе категорий рост персонала произошел
только в категории «рядовые работники» - на 6 человек, число специалистов
уменьшилось на 1, количество руководителей осталось неизменным (таблица 4).
Таблица 4
Динамика состава персонала ПАО «Сбербанк России»
Категория персонала
Период
Изменение 2015/2017 гг.
2015
2016
2017
чел.
%
Руководители
5
5
5
0
100
Специалисты
4
4
3
-1
75
Рядовые работники
142
140
148
+6
104
Итого
151
149
156
+5
103
Рассмотрим, как при этом изменилась структура персонала по категориям
(таблица 5).
Таблица 5
25
Численный состав и структура персонала
Категория
персонала
2015
2016
2017
чел.
доля, %
чел.
доля, %
чел.
доля,
%
Руководители
5
3,3
5
3,3
5
3,2
Специалисты
4
2,7
4
2,7
3
1,9
Рядовые работники
142
94
140
94
148
94,9
Итого
151
100,0
149
100,0
156
100,0
Таким образом, доля руководителей и специалистов за 2015-2017 гг. стала
ниже в общем количестве персонала ПАО «Сбербанк России», при этом доля
рядовых сотрудников в общей структуре персонала увеличилась на 0,9%.
Данная прослеживаемая тенденция снижения специалистов ПАО «Сбербанк
России» может отрицательно сказаться на рабочем процессе, так как от наличия
специалистов в большей степени зависит осуществление работы.
Рассмотрим возрастную структуру персонала ПАО «Сбербанк России»
(таблица 6). Большую долю занимают работники в возрасте от 45 до 55 лет. В 2017
г. такого персонала такой возрастной категории было 29,06 % (рисунок 2).
Рисунок 2. Категории персонала по возрасту в 2017 году
Таблица 6
Структура персонала по возрасту
Категория персонала
2015 г, доля, %
2016 г, доля, %
2017 г,
доля, %
Моложе 25 лет
2,85
3,14
3,42
От 25 до 35 лет
19,36
19,12
18,80
От 35 до 45 лет
27,33
27,33
27,35
От 45 до 55 лет
29,1
29,08
29,06
26
Свыше 55 лет
21,36
21,33
21,37
Итого
100,0
100,0
100,0
На втором месте – сотрудники среднего возраста, от 35 до 45 лет, которых в
ПАО «Сбербанк России» - 27%. Третья по объему группа – сотрудники старше 55
лет, в общей численности они занимают пятую часть.
Сотрудников, принадлежащих к категории 25-35 лет и моложе 25 лет – по
сравнению с остальными категориями – меньше всего в организации – им
принадлежит 18% и 3% соответственно.
Проведем анализ структуры работников ПАО «Сбербанк России» по
образованию (таблица 7).
Таблица 7
Структура персонала по образованию
Образование
Доля, %
Среднее специальное
35,90
Неполное высшее
16,24
Высшее
41,03
Более одного высшего образования
6,84
Итого
100
У большей части работников ПАО «Сбербанк России» - высшее образование,
их доля в общей численности персонала составляет 41% (48 человек в 2017 году).
Более 1 высшего образования получено у 6% персонала, а неполное высшее
образование – только у 16%. Также, наиболее многочисленную группу составляет
персонал со средним специальным образованием – 35,90 %.
Таким образом, в ПАО «Сбербанк России» наибольшая часть персонала
имеет высшее образование, что позволяет успешно осуществлять
производственный процесс. В связи с этим можно сделать вывод о том, что
фактический уровень образования в организации находится на достаточно
высоком уровне. Поэтому на предприятии остро стоит вопрос развития и
карьерного роста персонала.
Структура персонала по стажу работы представлена в таблице 8.
27
Таблица 8
Структура персонала по стажу работы
Стаж работы на предприятии
Доля, %
До 1 года
42,8
От 1 года до 3 лет
26,0
Свыше 3 лет
31,2
Итого
100,0
На основе данных таблицы 8, мы видим, что 42,8% персонала имеет стаж
работы в организации ПАО «Сбербанк России» - до 1 года, отсюда мы можем
сделать вывод, что в организации не развита система адаптации персонала, либо
система отбора персонала в организацию нерациональна.
Рисунок 3. Состав персонала ПАО «Сбербанк России» по стажу
работы
Для проведения более подробного анализа состояния трудового потенциала
ПАО «Сбербанк России» необходимо провести анализ показателей движения
персонала за период 2015-2017 гг. (таблица 9).
Таблица 9
Основные показатели движения персонала ПАО «Сбербанк России»
Показатель
2015
2016
2017
Количество приятых работников
28
32
44
Количество уволенных работников:
22
24
36
- по собственному желанию
12
13
18
- за нарушение дисциплины
5
3
8
- в связи с уходом на пенсию
5
8
10
Коэффициент оборачиваемости общий:
0,50
0,51
0,69
- по приему
0,28
0,29
0,38
- по выбытию
0,22
0,22
0,31
28
На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что число принятых
работников значительно превышает число уволенных, что говорит об увеличении
числа работающих.
Коэффициент оборачиваемости по выбытию имеет тенденцию роста, что
является негативной динамикой: если в 2015 г. на 1 работника выбывало 0,22, то в
2017 г. коэффициент составил уже – 0,31.
Коэффициент оборачиваемости по приему ежегодно увеличивается с 0,28 в
2015 году, до 0,38 – в 2017 году, что подтверждает факт роста количества персонала
ПАО «Сбербанк России».
Общее состояние персонала ПАО «Сбербанк России» следует расценивать
как положительное. У персонала есть свои преимущества, но есть и недостатки, на
которые следует обратить внимание:
1. Большое количество увольнений по собственному желанию и за
трудовые нарушения, и как следствие – высокий уровень текучести персонала.
2. Преобладание сотрудников предпенсионного возраста и низкая доля
молодых специалистов, обладающих прогрессивным образованием.
3. Большая часть персонала увольняются на первом году работы, не успев
полностью адаптироваться и приспособиться к компании.
В ПАО «Сбербанк России» функции управления персоналом осуществляет
отдел управления персоналом. Руководит отделом начальник, у него в подчинении
находится менеджеры по персоналу.
Рассмотрим схему управления персоналом на предприятии.
На рисунке 4 представлена общая схема управления.
Описание процессов представлено в таблице 10.
Таблица 10
Этапы процесса «Управление персоналом»
Наименование
Регламент выполнения
Документы
Выявление
потребности в
персонале
Менеджер по персоналу на основании заявок
от руководителей на подбор персонала и
утвержденного начальником штатного
расписания размещает открытые вакансии в
СМИ.
Заявка на подбор
персонала
Штатное
расписание
Подбор персонала
Выбор кандидата определяется после
проведения собеседования.
Анкета кандидата
29
Прием на работу
Менеджер по персоналу выдает кандидату
«бегунок» для приема на работу. После
прохождения всех процедур и возвращения
кандидата Менеджер по персоналу
оформляет трудовой договор.
Трудовой договор
Личная карточка
Контрольный лист
«бегунок»
Адаптация
персонала
Рассматривается ниже
Мотивация
Установлена повременно-премиальная
система оплаты труда.
На предприятии выплачиваются ежемесячные
и разовые премии.
Положение о
мотивации
Обучение
План обучения персонала на будущий год
разрабатывается менеджером по персоналу
до 25 декабря текущего года на основании
заявок руководителей подразделений и
согласовывается с начальником.
Положение по
аттестации
персонала
Аттестация
В соответствии с графиком аттестации
собирается комиссия для оценки
квалификации работников. Данные заносятся
в личное дело.
Управление деловой
карьерой
В Сбербанке не подкреплены активной
работой несколько этапов процесса
управления деловой карьерой.
Рассмотрим подробнее:
-Политика в области управления карьерой
проводится через разработку и реализацию
положения о деловой карьере персонала.
-Не составляются индивидуальные планы
развития для сотрудников.
-Слабо развита ротация кадров.
30
Рисунок 4. Система управления персоналом предприятия
В ПАО «Сбербанк России» функции управления персоналом осуществляет
менеджер по персоналу.
Рассмотрим систему управления персоналом в ПАО «Сбербанк России» по
основным выполняемым функциям:
1. Система найма и отбора персонала
Весь процесс найма персонала в компанию условно можно разделить на 2
функциональных блока: поиск кандидатов и оценка кандидатов (таблица 11).
Таблица 11
Основные этапы процесса поиска, отбора и найма сотрудника в ПАО
«Сбербанк России»
Этап
Цель этапа
Результат
Получение заявки на
подбор из подразделения,
где есть вакансия
Проанализировать требования
к кандидату,
определить
способ
поиска и источников
получения
информации
о
кандидатах, составить бюджет
расходов
Определены критерии
должности, определен
список работных сайтов,
печатных СМИ для поиска
и стоимость
31
Составление и
размещение объявления о
вакансии
Исходя из требований к
кандидату, сформулировать
объявление о вакансии,
информировать соискателей
об условиях работы и зарплате
Отклик от соискателей
- получение резюме и
звонки
Обращение в кадровое
агентство (если
самостоятельно найти не
удается)
Описать вакансию, уточнить
зарплату, компенсационный
пакет и другие условия труда
Подходящий кандидат
найден, идет процедура
найма
Отбор подходящих
кандидатов
Проанализировать резюме или
заполненную анкету на
предмет соответствия
должности, провести с
кандидатом телефонное
интервью, составление списка
«интересных» кандидатов и
определение графика
проведения собеседования
Подходящий кандидат
найден
Найм сотрудника,
организация адаптации к
новому месту работы
Провести процедуру приема на
работу, разработать
программу адаптации
Кандидат принят на
работу, идет процесс
адаптации к компании и
должности
При подготовке к собеседованию менеджер по персоналу ПАО «Сбербанк
России»:
1. внимательно изучает резюме и письменные рекомендации кандидата
на соответствие стандарту должности (функционал, требования к опыту и
навыкам, знаниям, личностный профиль);
2. составляет план собеседования с разработкой основных вопросов;
3. заранее оповещает кандидата о дате и месте проведения собеседования
с четким указанием адреса фирмы и контактными телефонами;
4. составляет сводную таблицу с результатами предварительного
собеседования для оценки кандидата.
Среди используемых и наиболее применяемых методов подбора персонала
предприятие использует: объявления в газетах, участие в ярмарках вакансий,
биржи труда, объявления на сайтах – Интернет.
2. Организация адаптации новых сотрудников
При оформлении на работу сотрудник получает пакет документов, в котором
содержится вся необходимая для вхождения в клуб информация:
штатное расписание, отражающее структуру предприятия;
32
схема функционального подчинения;
пакет документов.
Все сотрудники, принимаемые на работу, проходят испытательный срок -
3 месяца. Период адаптации на предприятии также считается равным 3
месяца.
Руководитель нового сотрудника разрабатывает испытательный лист, в
котором указывает задачи работника на весь период испытательного срока.
По окончании испытательного срока проводится подведение итогов работы
сотрудника. Испытательный срок считается пройденным при условии выполнения
всех поставленных задач. В случае неудовлетворенности руководства предприятия
результатами, еще до окончания испытательного срока может быть принято
решение о прекращении сотрудничества.
Рассмотрим показатели прохождения сотрудниками испытательного срока и
периода адаптации (таблица 12).
Таблица 12
Показатели прохождения сотрудниками периода адаптации
Показатели
2015
2016
2017
Отклонение
2017/2016
Кол-во чел.
Принято персонала
28
32
44
+29
Количество персонала, уволенного в
период адаптации и испытательного
срока
22
24
36
-1
Таким образом, более половины персонала, который был принят на работу –
был уволен в период адаптации и прохождения испытательного срока.
Из бесед с сотрудниками, можно сделать вывод, что адаптация в организации
номинальна. Фактически работником на период испытательного срока никто не
занимается. Он предоставлен сам себе, в связи с чем, многие новые работники, не
справляются с поставленными задачами и покидают компанию.
3. Система обучения персонала
Ежемесячный план обучения формируется менеджером по персоналу в
пределах годового плана обучения и утвержденного бюджета на основании
подтверждающих заявок руководителей структурных подразделений. Обучение
33
начинается с издания приказа с указанием списка работников, направляемых на
обучение.
Большим минусом системы обучения является то, что на предприятии не
выявляются потребности в обучении, и даже сами руководители не знают, какое
обучение требуется их подчиненным и в какой области их необходимо развивать.
4. Планирование деловой карьеры. Кадровый резерв
В таблице 13 проведен анализ организации процесса управления деловой
карьерой персонала в ПАО «Сбербанк России».
Таблица 13
Процесс управления деловой карьерой сотрудника ПАО «Сбербанк
России»
Основные составляющие процесса
управления деловой карьерой.
«Как должно быть»
Организация процесса управления
деловой карьерой в ПАО «Сбербанк
России»
Наличие Положения о деловой карьере
персонала.
Отсутствие данного документа.
Отбор специалистов, притязающих на
карьерный рост. Процесс планирования
деловой карьеры сотрудника начинается в
момент его найма. Новому сотруднику
необходимо определить перспективы его
развития в данной организации,
возможности карьерного роста.
Технология отбора кадров на
предприятии построена самым простым
образом. Прежде всего, проводится
беседа с каждым из обратившихся
соискателей, после чего среди
заинтересовавших организацию
кандидатов проводится конкурсный
отбор. Испытательный срок работы -
три месяца. По результатам
испытательного срока руководитель
пишет заключение.
Составление плана индивидуального
развития карьеры сотрудника
Не уделяется особого внимания этому
мероприятию.
Реализация плана развития карьеры.
Внедрение такого плана подразумевает
ротацию по должностям, различные
стажировки и индивидуальное
наставничество (коучинг).
Такие программы кадрового
менеджмента как ротация, стажировки
и индивидуальное наставничество
мало востребованы, а, значит, и
развиты слабо.
Реализация предыдущих процессов
подразумевает постоянную оценку
результатов работы сотрудника. Оценку
можно проводить параллельно с обычной
аттестацией или как отдельное
мероприятие. Полученные результаты
дают возможность понять, насколько
сотрудник был успешен за истекший
период времени, на что стоит обратить
большее внимание при дальнейшем
становлении карьеры. Как правило,
оценка проводится совместно
непосредственным руководителем и
отделом управления персоналом.
Аттестация проводится достаточно
регулярно при нормальной работе
предприятия. повышения сотрудника
при оценке не уделяется.