63
Основными направлениями развития системы стимулирования
персонала в сложившихся условиях может стать применение новых
стимулирующих форм оплаты труда.
Для повышения экономического стимулирования существующая в
банке сегодня система оплаты труда должна быть дополнена построением
управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет
оцениваться эффективность труда каждого работника (управление по целям
является одним из наиболее объективных способов показать, насколько
эффективен сотрудник на своем рабочем месте.)
Таким образом, для улучшения мотивации персонала в банке
необходимо разработать и внедрить следующие мероприятия:
1. Необходимо улучшить схему материального стимулирования по
следующим критериям:
повышение прозрачности – персонал должен понимать, из чего и
каким образом образуется их доход;
предоставление возможности влиять на уровень своего дохода.
Другими словами, сотрудники должны понимать зависимость своего дохода
от вложенных ими усилий;
уровень соразмерности. Размер премий и бонусов должен
мотивировать, при слишком низком проценте вознаграждения за высокую
эффективность работы сотрудника может появиться демотивирующий
эффект. Если система оплаты и вознаграждения прозрачна для сотрудников и
нацелена на результат, она будет являться мощным драйвером роста
мотивации.
Для внедрения системы участия работников в прибыли отделения
банка можно предложить норматив отчислений в фонд участия работников в
прибылях от выручки в размере 4,68%. Разделение создаваемого
премиального фонда должно осуществляться по нормативам,
разрабатываемым с участием работников, чтобы быть понятными им. В
качестве совершенствования экономической мотивации персонала
64
предлагаются следующие мероприятия.
Использование бонусов. Основным достоинством бонусов является то,
что сумма выплаты фиксирована. В настоящее время система бонусов не
применяется. Это приводит к тому, что работник прилагает ровно столько
усилий, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации
может быть диференированная матрица бонусов. Оценка проводится один
раз в год в рамках аттестационного совещания непосредственным
руководством отделения.
На основе общего числа баллов определяется индивидуальный уровень
производительности по следующей таблице 15:
Таблица 15
Пример для определения индивидуального уровня
производительности
Уровень
производитель
ности
сотрудников
Нижняя
граница
производительн
ости
Базовая
производительн
ость
Полная
производительн
ость
«Voll»
Высшая
производительн
ость
«Тор»
без заданий
руководства
4-5 балл – 3%
6-9 балл – 5%
10-13 балл –
7%
14-16 балл –
10%
с заданиями
руководства
5-7 балл – 3,5%
8-12 балл – 6%
13-17 балл –
8%
18-20 балл –
12%
Право на бонусную оплату имеют сотрудники, которые соответствуют
общему числу баллов 12 и более. «Сотрудники с высшим уровнем
производительности» получают фактор производительности 1,0, сотрудники
с полной производительностью – фактор 0,5. Величина индивидуального
бонуса за производительность определяется экономическим результатом
организационной единицы, а также итогами оценки всех сотрудников внутри
организационной единицы. Бонус за производительность изменяется между
100000 и 500000 руб. При измерении бонуса за производительность
учитывается также индивидуальный оклад. На основе экономического
результата деятельности отделения утверждается бюджет бонусов для банка.
Надбавка за работу. Критерии оценки работы представлены в таблице
65
Таблица 16
Предлагаемые критерии оценки работы в банке
Наименование показателя
Надбавка
Качество выполняемой работы
7% от оклада
Качество взаимодействия с клиентами
7% от оклада
Среднее время ожидания ответа оператора
контактного центра
11% от оклада
Привлечение новых клиентов
8% от оклада
Бонус за перевыполнение плана продаж
6% от оклада
Ответственное отношение к выполняемой
работе
5% от оклада
Бесконфликтное сотрудничество
в коллективе, восприимчивость к
предложениям и критике в свободной форме
5% от окдада
Инициатива сотрудника
10% от оклада
Далее определяем систему взысканий. Список мер дисциплинарного
взыскания за различные недоработки:
нарушение правил обслуживания;
наличие претензий к качеству обслуживания;
нарушение правил внутреннего трудового распорядка (опоздания,
использование мобильного телефона в торговом зале, курение в
неположенном месте, нетрезвое состояние на рабочем месте, разговор на
повышенных тонах с руководством);
несоответствующий внешний вид;
наличие жалоб со стороны посетителей;
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.
За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:
лишение премий полностью или частично;
лишение ранее примененных видов моральной и социальной
мотивации.
Таблица 17
Система депремирования
Основания для взыскания
Размер взыскания
за нарушение правил обслуживания
10% от премии
за грубое общение с посетителями
5% от премии
за нарушение правил внутреннего
распорядка
10% от премии
за нарушение требований охраны
труда и пожарной безопасности
5% от премии
66
Премия за выслугу лет - также достаточно распространенный способ
мотивирования сотрудников. В примере премирование построено таким
образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент
надбавки. Связано это с тем, что впервые годы сотрудник приносит
максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем
сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс»
неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место
работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном
месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки
тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше
он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил
развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за
выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.
Таблица 18
Премия за выслугу лет
Работа в банке, полных лет
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Надбавка к зарплате, %
3
7
10
13
15
17
19
21
23
25
При формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы
следующим образом:
чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;
чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое
от них ожидается;
чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.
Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно
разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую
пользу.
В качестве нематериального стимулирования можно предложить
следующее:
67
Добровольное медицинское страхование сотрудников – это фактически
финансирование компанией пользования сотрудниками компании одним или
несколькими медицинскими учреждениями.
В состав добровольного медицинского страхования может входить:
амбулаторное обслуживание;
диагностика (включая анализы);
госпитализация;
вызов врача на дом;
услуги коммерческой скорой помощи;
оздоравливающие процедуры (например, массаж);
стоматология (в том числе – протезирование);
диспансеризация.
Покупка полисов дополнительного медицинского страхования для
отделения будет проводиться с помощью страхового брокера.
Еще одним методом трудовой мотивации сотрудников служит
разработка Положения «Об улучшении жилищных условий работников».
Положение устанавливает порядок предоставления финансовой
помощи при решении жилищных вопросов работникам, нуждающимся в
улучшении жилищных условий. В соответствии с вводимым Положением
филиал может оказывать помощь своим работникам в улучшении жилищных
условий с учетом финансовых возможностей общества по следующим
направлениям:
приобретение жилья на рынке недвижимости с дальнейшим
предоставлением этого жилья по договорам найма жилого помещения, на
срок 15 и более лет с правом выкупа;
предоставление беспроцентного займа (на сумму не более 3 млн.
руб.) с рассрочкой его выплаты на срок до 15 лет для частичной оплаты
приобретаемого работниками филиала жилья;
оказание материальной помощи по частичной оплате жилья
работникам, проживающим по договору найма жилого помещения или на
68
ином законном основании в частном жилом фонде при условии, что оба
супруга работают в филиале.
В исключительных случаях такая материальная помощь может быть
оказана семьям работников, только один из которых является работником
отделения; возможны и другие варианты в соответствии с действующим
законодательством России. Выбор конкретного способа решения жилищного
вопроса определяется на основании поданного работником заявления и
финансовых возможностей филиала в рассматриваемый период.
В качестве нематериальных стимулов для работников банка также
предлагается:
Звания и почет. Доска почета, звание специалиста месяца, различные
титулы - вот такие способы по-прежнему отлично себя показывают.
Необходимо объявлять сотрудникам четкие правила, как какой титул можно
получить. И как только человек все требования выполнит, вручить ему
диплом и повесить его фотографию с новым титулом на видном месте или
написать этот титул на бейдже.
Выбор времени для отпуска. Чаще всего практически все сотрудники
хотят уходить в отпуск в одно время – летом. Но всех одновременно не
отпустишь – поэтому самые желаемые отпуска получают те, кто первый
добрался до графика. Необходимо сделать из этой регулярной проблемы
особую систему мотивации. Специалисты с самыми лучшими показателями
первыми определяют период своих отпусков, а остальные довольствуются
тем, что им осталось. Объявлять о такой системе распределения отпусков
необходимо заранее, и тогда сотрудники перестанут жаловаться на
несправедливость того, что их отправляют в отпуск в самое неудобное время.
Выбор выходных дней. Аналогично с выбором времени для отпуска,
хорошие сотрудники сами определяют себе выходные дни, а оставшиеся
отдыхают в незанятое время.
Купон на отгул. Это неплохая замена премии. Если сотрудник
хорошо себя проявил, то можно дать ему дополнительный выходной в виде
69
купона, который он сможет использовать в любой день. Как ни странно,
такой купон пользуется очень хорошим спросом у персонала других
организаций. Многие хотят его получить.
2. Рекомендуется повышение эмоционально–психологического климата
в банке. Во многих случаях профессиональный стресс и конфликт связан с
неблагоприятным внутренним климатом в организации, что может быть
проблемой, как отдельных структурных подразделений, так и всего
предприятия. Поэтому мероприятия по созданию в коллективе атмосферы
комфортного межличностного общения значительно увеличивают
стрессоустойчивость сотрудников. В некоторых случаях для повышение
эмоционально–психологического климата в офисе формулируются общие
принципы поведения сотрудников в конфликтной и стрессовой ситуации.
Здоровый нравственно–психологический климат будет создавать фон
душевной комфортности. Сотрудник будет впитывать отношение коллектива
к нему и отвечает таким же отношениям к окружающим. Поддержание
здорового нравственно–психологического климата – функция руководителя.
Его прочные основы закладываются взаимоотношениях руководителя и
подчиненных сотрудников.
В таблице 19 рассмотрим методы разрешения конфликтов в
организации и повышение эмоционально–психологического климата.
Таблица 19
Технологии разрешения конфликтов в банке
Инструменты
координации
Меры по профилактике конфликтов
Согласование по
назначению и целям
Достижение единства мотивов и целей участников:
а) посредством мотивации, обучения сотрудников,
требования лояльности, установление деловой
культуры;
б) путем проведения соответствующих
взаимопониманию мероприятий (должностная замена,
встреча сотрудников различных участков).
Премиальное
управление
Управление через вознаграждение путем введения
внутри предприятия наград, премий, отчислений за
оказание определенных услуг.
Структурная
координация
Согласованное сотрудничество между группами или
внутри одной группы путем создания штабов,
комиссий и проведения конференций.
70
Продолжение таблицы 19
Персональные премии
Меры по устранению конфликтов могут состоять в
изменении компетенцией, в перемещении или
увольнении.
Коммуникации
Эффективность коммуникаций зависит от
информационно–технологических мероприятий,
направленных на сбор информации о назревании
конфликтных зон в деятельности организации.
Управление конфликтом требует от руководителя высочайшей
компетенции, подчеркивают, не только в организационно–экономических и
юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологии
и социологии, обеспечивающих решение задачи комфортного и
эффективного взаимодействия сотрудников в жестких, а порой и жестоких,
конкурентных производственных условиях, провоцирующих
противодействие и психологическую напряженность.
Также для повышения эмоционально–психологического климата
необходима:
поддержка и поощрение творческой активности, новаторства
сотрудников;
отслеживание динамики развития отрасли для выбора оптимального
темпа и ритма изменений собственной организации.
Также в банке необходимо продолжать устраивать корпоративные
мероприятия с массовым выездом на природу, отмечать праздники, такие
как: День рождение организации, Юбилеи сотрудников, Новый год, 23
февраля, 8 марта и другие. Можно порекомендовать организовать
благотворительную помощь детям, больными онкологическими
заболеваниями.
3. Повышение культуры руководителя. Для руководителя банка,
можно порекомендовать, правильно строить взаимоотношения с
подчиненными, грамотно организовывать управленческую деятельность. При
этом целесообразно руководствоваться следующими правилами:
распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком;
71
не допускайть неопределенности, двусмысленности в содержании
приказания;
задача должна соответствовать возможностям подчиненного;
предоставление подчиненному инициативы в выполнении отданного
распоряжения не означает самоустранения начальника от обеспечения его
выполнения;
не идти вразрез с нормативными требованиями, не ущемлять
человеческое достоинство.
4. Также для улучшения мотивации в банке необходимо разработать и
внедрить следующие мероприятия по повышению качества условия труда и
возможности как карьерного, так и профессионального роста:
поскольку трудовая деятельность специалистов банка отличается
динамичным режимом труда, загруженной работой и присутствует
психологическое напряжение труда, то целесообразно сделать
оборудованную комнату отдыха, чтобы во время обеденного перерыва и во
время перерывов они могли отдохнуть. При постоянной и напряженной
работе и высоким шумовым показателем, работники получат возможность
снимать стресс и тем самым поддерживать работоспособность;
установить дополнительное освещение в офисах. Это
поспособствует: повышение работоспособности сотрудников; снижение
напряжения глаз в процессе труда; повышение производительности труда;
улучшение памяти сотрудников; устранение головной боли работника;
оборудовать отдельную комнату приема пищи для работников. Это
поспособствует: соблюдение правил санитарии и гигиены; увеличение
времени на обеденный перерыв сотрудников;
установить кондиционеры в помещениях. Это поспособствует:
благоприятному климату в помещении; устранению простудных
заболеваний; повышению работоспособности;
создать специальную оценку условий труда и обеспечить
трёхступенчатый контроль. Это поспособствует: повышение эффективности
72
работ по охране труда; получение оперативной информации по изменению
условий труда; возможность административного контроля за состоянием
условий охраны труда.
Таким образом, внедрение предложенных мероприятий позволят в
банке: снижить текучесть кадров (повышение стабильности коллектива,
удержание ключевых специалистов, снижение издержек на поиск и обучение
новых сотрудников); повысить мотивацию сотрудников (как следствие -
более качественное выполнение работ, более эффективное взаимодействие
персонала); повышение мотивации сотрудников к обучению за счет создания
благоприятных условий (как следствие - более квалифицированны и
конкурентоспособный персонал); улучшить имидж компании как партнера и
работодателя (возможность привлечения новых клиентов и найма лучших
специалистов отрасли).
3.3 Оценка экономической эффективности предложенных
мероприятий
Рассмотрим экономическую эффективность от предложенных
мероприятий.
1.Прежде всего, рассмотрим социально–экономическую эффективность
рекомендуемых мероприятий в Дополнительном офисе №8605/0128
Брянского филиала №8605 ПАО «Сбербанк России» (таблица 20).
Таблица 20
Социально – экономическая эффективность рекомендуемых
мероприятий в Дополнительном офисе №8605/0128 Брянского
филиала №8605 ПАО «Сбербанк России»
Рекомендуемые
мероприятия
Социально–экономический эффект (отдача)
Прямой эффект
Опосредованный
эффект
1.Текущий контроль
за
результативностью
1. Снижение вероятности
возникновения
профессиональных
конфликтов.
2. Предотвращение сложных
конфликтных ситуаций
1. Повышение
производительности
труда.
2. Выполнение работы в
срок.