43
задействованы не только руководители соответствующих структурных
подразделений банка, но и клиенты, независимые организации.
В Дополнительном офисе №8605/0128 Брянского филиала №8605
ПАО «Сбербанк России» применяется система материального и
нематериального поощрения.
Экономические методы прямого воздействия базируются на системе
материального вознаграждения. В ПАО Сбербанк она имеет
унифицированный характер для структурных подразделений головного банка
и его филиалов, предусматривает наличие единой методологии и
централизованное управление.
Банк стремится обеспечить соответствие размера вознаграждения
характеру и масштабу совершаемых операций, результатам деятельности,
уровню и сочетанию принимаемых рисков. Доход работников ПАО Сбербанк
состоит из двух частей: фиксированной (оклад, доплаты и надбавки
компенсационного и стимулирующего характера) и переменной
(периодическое и единовременное премирование, долгосрочное
вознаграждение отдельных категорий работников).
Для повышения эффективности деятельности сотрудников в банке
применяют смешанную систему оплаты труда, то есть заработная плата
состоит из постоянного оклада, который варьируется в зависимости от
занимаемой должности, а также премии, которая зависит от количества
отработанных часов, выполнения плана по продажам банковских товаров и
услуг и регионального коэффициента. То есть, в данном случае, речь идет об
индивидуальной мотивации, когда премия тем больше, чем больше вкладов,
кредитных карт, кредитов, монет и т.д. продал отдельный сотрудник банка.
Такая система позволяет сотруднику увеличить свою заработную плату в два,
а иногда и большее количество раз, что, несомненно, мотивирует сотрудника
ни только на выполнение планов продаж, но даже и на их перевыполнение.
Также существует коллективная мотивация, она имеет место при начислении
квартальной или годовой премии, тогда денежное вознаграждение
44
сотрудника зависит от общих показателей отделения банка, то есть от
выполнения планов продаж за определенный период времени
При вознаграждении учитывается взаимосвязь оплаты труда с
разрядом/категорией должности работника, с результатами его труда и
соответствующего подразделения, с корпоративными показателями банка в
целом, а также с рыночными условиями оплаты труда на аналогичных
должностях в регионе, на территории которого расположено рабочее место
сотрудника. Есть ограниченное количество категорий должностей, оплата
которых выше средних показателей рынка труда по причинам высокого
значения должности для успеха бизнеса Сбербанка, рыночной конъюнктуры
или характера стратегии управления персоналом.
На рисунке 8 приведена схема материального стимулирования
сотрудников банка.
Рисунок 8. Материальное стимулирование сотрудников
банка в 2016 году
В основе материального стимулирования сотрудников ПАО Сбербанк
лежит система профильных компетенций – навыков и особенностей
поведения, разрабатываемая банком в течение последних нескольких лет.
Она включает количественные и качественные показатели оценки работы
45
персонала (KPI). Для использования значений KPI в управленческой
деятельности сформирована база данных с досье на всех сотрудников, при
помощи которой оцениваются эффективность работы персонала,
действенность функций, выполняемых управленческим звеном организации.
Бонус каждого сотрудника напрямую зависит от его личного KPI.
Деятельность руководства банка и рядовых сотрудников оценивается и
мотивируется по-разному.
Действия менеджеров высшего звена оцениваются на основе анализа
системы «Приоритетных проектов» (в рамках данной системы топ-менеджер
самостоятельно ставит цели, координирует их с банковской стратегией и
переносит на нижестоящие уровни в виде отдельных проектов). Поскольку в
банке главная проблема – высокая ротация персонала, основные KPI
руководителей связаны с ее снижением. Для оценки эффективности рядовых
сотрудников при распределении премий за выполнение групповых
показателей применяется система «5+», в основу которой заложены пять
ключевых факторов: личная результативность, совершенствование
профессиональных знаний, инновации и оптимизация бизнес-процесса,
работа в команде и клиентоориентированность.
В таблице представлены количественные и качественные показатели
оценки работы персонала в Дополнительном офисе
Таблица 10
Количественные и качественные показатели оценки работы
персонала в Дополнительном офисе
Наименование показателя
% премии
Качество выполняемой работы
5% к окладу
Качество взаимодействия с клиентами
5% к окладу
Среднее время ожидания ответа
оператора контактного центра
10% к окладу
Привлечение новых клиентов
7% к окладу
Бонус за перевыполнение плана
продаж
5% к окладу
Отдельные виды надбавок в банке регулируется специальным
положением, разработанным в целях сохранения кадрового потенциала,
стимулирования повышения квалификации и трудовой деятельности. Данное
46
Положение определяет порядок выплаты надбавок за квалификационные
категории специалистам – электромонтажниками и электромонтерам – по
результатам качественной работы, которая соответствует «Плановому
уровню» – 100 балов.
Таблица 11
Китерии оценки персонала в банке
Наименование показателя
% премии
ответственное отношение к выполняемой работе –
выполнение своих обязанности в соответствии со
сроками, работник не нуждается в руководстве
при выполнении ежедневной работы
Выше 16 баллов
лояльное отношение к компании – бесконфликтное
сотрудничество в коллективе, восприимчивость к
предложениям и критике в свободной форме,
деятельность на каждом объекте одинаково
лояльно и к руководителю, и к клиенту
Выше 10 баллов
инициатива сотрудника – регулярно определяет
проблемы в работе и предлагает меры по их
устранению, не отказывается выполнять
дополнительные обязанности
Выше 6 баллов
содержание рабочего места и внешний вид –
поддержание чистоты и порядка на рабочем месте,
хранение оборудования с соблюдением должного
порядка
Выше 3 баллов
соблюдение правил трудовой дисциплины – нет
нарушений или не более одного нарушения
распорядка дня за месяц, имеется не более одного
пропуска по болезни или по личным причинам,
работник всегда предупреждает об этом минимум
за два дня
Выше 10 баллов
Надбавки за квалификационные категории присваиваются
специалистам на основании приказа директора. Общий размер премиальных
выплат устанавливается до 100 % и более 100% от должностного оклада,
месячной тарифной ставки и определяется в зависимости от процента
выполнения коллективных показателей премирования с учетом
индивидуальных условий премирования. Индивидуальные условия
премирования – степень выполнения работниками своих функциональных
обязанностей, соблюдение сроков и качества выполняемой работы,
соблюдения требований трудовой дисциплины.
47
Работникам в зависимости от финансовых результатов деятельности
Общества могут выплачиваться единовременные (разовые) премии за особые
заслуги в производственной деятельности, а также к государственным,
профессиональным и корпоративным праздникам, юбилеям работников, в
связи с выходом работников на пенсию, получением наград. Годовые
премиальные выплаты – переменная часть общего вознаграждения, факт
выплаты и величина которой зависит от степени достижения
общекорпоративных и индивидуальных показателей за год.
Соотношения фиксированной и переменной частей в структуре дохода
сотрудников Сбербанка различаются: доля переменного вознаграждения на
более высоких должностях, как правило, выше. Определенную роль в этом
вопросе играет специфика обязанностей сотрудника, задач его
подразделения. У специалистов, осуществляющих обслуживание клиентов,
доля переменного вознаграждения выше, чем у специалистов бэк-офиса.
Ежемесячные премии выплачиваются отдельным категориям работников,
ответственным за краткосрочные индивидуальные показатели (например,
премия операционистов зависит от объема продаж определенного
банковского продукта).
На рисунке 9 представлена формула расчета квартальной премии в
банке.
Рисунок 9. Формула расчета квартальной премии работника
в банке
Квартальная премия работника
Коэффициент
по системе 5+
Нормативный
коэффициент
(0,45)
Должностной
оклад
Количество
отработанных
дней в квартале
Коэффициент
прибыльност
и
Коэффициент
выполнений
KPI
48
К экономическим методам косвенного воздействия относится
предоставление сотрудникам Сбербанка медицинского обслуживания,
страхование от несчастных случаев и болезней, обеспечение жильем,
транспортом. Для их детей выдаются новогодние подарки, предоставляются
льготные путевки в лагеря отдыха.
С начала 2014 г. обновлена программа дополнительного медицинского
страхования (ДМС). Предусмотрено предоставление полного пакета ДМС.
При этом сотрудники, имеющие стаж работы более года, получают
амбулаторно-поликлиническое лечение; со стажем работы до года – имеют
возможность воспользоваться услугами скорой помощи и экстренной
госпитализации. Медицинскими услугами в рамках корпоративного ДМС
пользуются 100% персонала банка.
Для территориальных подразделений по итогам открытого конкурса
отобраны шесть страховых компаний, предоставляющих услуги ДМС. Банк
контролирует качество программы ДМС и оценивает удовлетворенность ею
пользователей.
В Дополнительном офисе развито моральное стимулирование. За
достигнутые результаты сотрудникам вручаются грамоты, благодарности,
медали, знаки «Отличник Сбербанка». Проводятся конкурсы по различным
номинациям, победители определяются по итогам дня, недели, месяца и
награждаются за качество обслуживания:
«Самый приветливый сотрудник»;
лучшие показатели по продажам: «Лучший продавец»;
успехи, давшиеся с большим трудом: «Шаг вперед»;
оказание помощи коллегам: «Лучший наставник»;
количество проявленных инициатив: «Самый инициативный»
По результатам месяца/квартала существуют следующие виды
поощрения лучших сотрудников (рисунок 10):
49
Рисунок 10. Виды поощрений лучших сотрудников в
Дополнительном офисе №8605/0128 Брянского филиала №8605
ПАО «Сбербанк России»
Ежегодно в рамках празднования Дня сотрудника Сбербанка
руководство поздравляет своих работников и самым успешным из них дарит
подарки. Внешнее воздействие в виде материального и нематериального
поощрения создает предпосылки для формирования внутренних ценностей у
персонала организации, соответствующих ее корпоративной культуре. У
сотрудников Дополнительного офиса №8605/0128 Брянского филиала №8605
ПАО «Сбербанк России» есть мотивация для развития на своем рабочем
месте и стремления к повышению по службе.
Для этого созданы следующие условия:
1. Ротация рабочих мест. В банке существует система наставничества
(менторинга) для обеспечения преемственности знаний. Например, в рамках
«Банковской академии Сбербанк Первый» эксперты центрального аппарата
передавали профессиональные знания сотрудникам филиалов и отделений
банка. В дни самоуправления работники привлекаются к управлению банком.
ВИДЫ ПООЩРЕНИЙ ЛУЧШИХ
СОТРУДНИКОВ В БАНКЕ
вручение грамоты,
благодарности (момент
награждения можно
сфотографировать и вручить
фото победителю)
размещение фотографии на
экране специального монитора
или на стенде; публикация
интервью в газете или в новостях
на корпоративном портале
предоставление права
представить свой коллектив
на общем собрании
отделения, рассказать об
успехах, получить награду,
которой удостоился
коллектив
визиты и личные звонки
руководства, выражающие
поддержку и благодарность
включение в резерв для
продвижения по карьерной
лестнице
предоставление
первоочередного права
выбора времени в графике
ежегодных отпусков
50
2. Повышение квалификации. Среди сотрудников Сбербанка
проводятся тестирования уровня владения английским языком в формате
международных тестов, организовано очное и дистанционное обучение. В
повышении квалификации руководителей акцент делается на развитии
управленческих компетенций и лидерских качеств.
Для них действуют программы:
«Сбербанк 500». В эту программу входят, в частности, три
спецкурса, разработанные совместно с бизнес-блоками банка «Риск-
менеджмент для руководителей», «Основы современного ИТ-менеджмента»
и «Корпоративная культура»;
«Финансы и менеджмент для банкиров» (London Business School) и
др. На повышение квалификации специалистов направлены:
программа «Мастерская продаж» (обучение на учебных площадках
территориальных банков специалистов, работающих с корпоративными
клиентами, и специалистов розничного направления);
курс «Распознавание лжи по голосу» (для сотрудников
андеррайтинговой службы и сотрудников, работающих с проблемными
активами);
тренинги для специалистов центрального аппарата по развитию
навыков личной эффективности, делового этикета, эффективных
переговоров, публичных выступлений.
3. Планирование карьеры. У сотрудников есть возможность в онлайн-
режиме ознакомиться с перспективами своей карьеры, картой кадрового
потенциала, понять, какие знания и навыки требуется развивать для
достижения целевой позиции, продвижения на вышестоящие должности. В
соответствии с «Программой развития кадрового резерва» формируется
кадровый резерв из руководителей на ключевые позиции банка: директор
департамента центрального аппарата, председатель/ заместитель в
территориальном банке, управляющий головным отделением (ГОСБ) и
51
отделением (ОСБ), а также на позиции руководителей следующего уровня
ГОСБ, ОСБ и банков.
Разработана система карьерного развития массовых специальностей с
использованием автоматизированной системы SAP. Отработан алгоритм
отбора перспективных сотрудников с помощью автоматизированного
модуля. Карьерный портал «Сбербанк талантов» интегрирован с внутренней
системой SAP Recruiting и тремя интернет-площадками по поиску работы.
4. Стажировка. Широко распространено централизованное обучение
сотрудников, занимающих как массовые, так и немассовые должности. При
этом упор делается на повышении профессиональных квалификаций и
компетенций. Помимо этого, развиваются способности к управлению и
социальные навыки. Создано 307 учебных внутренних структурных
подразделений (ВСП) в 137 городах России, где ведется подготовка кадров
на должность специалистов по обслуживанию частных лиц.
5. Обучение смежной специальности. Например, в 2015г. было
разработано 94 очных программы обучения, 18 из них применимы к
нескольким функциональным блокам. Программы направлены на обучение
сотрудников базовым операциям (необходимым им для работы), общению с
клиентами. Такой подход во многом обусловлен тем, что 44% сотрудников
работают непосредственно с клиентами. На корпоративном портале ведется
отдельная страница «Обучение и развитие специалистов».
6. Участие в принятии решений – каждый из сотрудников банка может
внести свои предложения по повышению качества обслуживания клиентов и
улучшению условий работы персонала;
7. Работа в команде проекта. В 2015 г. в исследовании вовлеченности
приняли участие 148 тыс. сотрудников. За год индекс вовлеченности
значительно вырос (с 61,2 до 68,9 п. п.), что соответствует среднемировому
уровню (69,0 п. п.); Пример идеальной модели работника ПАО Сбербанк
нашел свое отражение в книге стандартов, созданной для подбора и
адаптации персонала на массовые должности, в виде характеристики
52
сотрудника блока «Розничный бизнес». В нее включены также стандарты
подбора и адаптации персонала для блока «Корпоративный бизнес».
В 2015 г. разработана новая модель корпоративных компетенций. В нее
вошли ценностные компетенции: «Я – лидер», «Мы – команда», «Все для
клиента». Их наличие в качестве критериев отбора и карьерного
продвижения позволяет формировать у сотрудников единое понимание
собственной роли и ключевых принципов банка, корпоративную культуру.
Процесс мотивации персонала в Дополнительном офисе №8605/0128
Брянского филиала №8605 ПАО «Сбербанк России» организован достаточно
эффективно, что позволяет банку успешно развиваться. Несмотря на то, что,
например в 2015г., общий объем вознаграждений управленческому
персоналу снизился на 12% относительно уровня 2014г., общая
удовлетворенность персонала системой вознаграждений и льготами в целом
выросла.