61
Целью представленной карты является выявление наиболее слабых мест в
системе наставничества по правилу АВС, где А - самое уязвимое место.
Каждый из наставников должен будет оценить с помощью той или иной
оценочной шкалы соответствующие составляющие системы наставничества.
Затем региональный управляющий (Регмен) ВСП собирает все карты
наставников и подсчитывает средний балл по каждой составляющей, суммируя
оценки по каждой составляющей и разделив их на количество наставников.
После определения средних оценок по каждой составляющей системы
наставничества, можно будет увидеть наименьшую оценку - А и более высокие
последующие оценки по сравнению с наименьшей - В, С и т.д. Определив
наиболее уязвимые места данной системы наставничества, можно будет
определить недостатки, свойственные этим составляющим и устранить их
предложениями кураторов.
В данной системе наставничества ПАО «Запсибкомбанк» необходимо
разработать индивидуальную программу для каждого наставника. Для этого
будем использовать метод «фотографии системы индивидуального
наставничества», для определения ее фактического содержания.
Обрабатывая содержание полученных индивидуальных фотографий, мы
сможем получить общее представление о системе наставничества банка.
Программа индивидуального наставничества представлена в таблице 18.
Полученная данная программа предлагается наставнику, где он сам
сможет определить те средства, которыми будет пользоваться для реализации
данной программы наставничества.
Данный метод называется открытым, так как наставнику придется
вспоминать используемые средства в системе наставничества.
Но есть еще и другой метод - закрытый, где наставнику предлагается уже
готовый перечень используемых средств в системе наставничества.
62
Таблица 18
Программа индивидуального наставничества в ПАО
«Запсибкомбанк»
Цели программы
Направления наставничества
Знакомство
Знакомство с:
- историей и структурой предприятия;
- правилами внутреннего распорядка;
- особенностями подразделения;
- коллективом, его историей и традициями;
- возможностями карьерного роста;
- условиями повышения квалификации;
- системой стимулирования и льгот
Оказание помощи
Оказание помощи при:
- вхождении в темп и ритм работы;
- социально-психологической адаптации в
коллективе;
- освоении должностных обязанностей;
- приобретении практических знаний, навыков,
умений;
- выявлении и понимании личной мотивации;
- решении личных проблем
Как правило, наставникам приходится решать два вида задач - задачи
адаптации и задачи развития начинающего сотрудника. Можно сказать, что
наставничество = адаптация + развитие.
У каждого наставника в процессе наставничества будет
сформировываться представление об эффективности и неэффективности
выполнения своих задач и функций.
В карте систематизации каждый их наставников должен указать в левой
колонке факторы эффективности, а в правой - факторы неэффективности в
процессе наставничества. Далее нужно будет определить первую и вторую
группу факторов, отмечая ранг данного фактора, с помощью соответствующих
цифр. Цифра 1 будет означать ведущий фактор эффективности или
неэффективности, цифра 2 - фактор второго порядка важности и т.д.
Полученная таким образом оценочная информация может корреспондироваться
с помощью представленной выше карты «Оценка эффективности системы
наставничества», при этом особенно следует уделить внимание тем факторам
неэффективности, которые имеют ранг 1,2,3 и устранить их.
63
Данная информация будет собрана и обработана в карте систематизации
факторов эффективности и неэффективности в работе наставника, которая
представлена в таблице 19.
Таблица 19
Карта систематизации факторов эффективности и
неэффективности в работе наставника ПАО «Запсибкомбанк»
(фрагмент)
Факторы эффективности
Ранг
Факторы неэффективности
Ранг
Усвоение знаний и
преемственность опыта
подопечными
1
Невыполнение плана продаж
подопечными
2
Выполнение и
перевыполнение плана
продаж подопечными
2
Снижение операционных
доходов и показателей
эффективности
1
Для стимулирования наставников предлагается внедрение системы
доплаты 10% к оплате труда от должностного оклада.
Группа наставников может изменяться по составу в зависимости от
качества наставничества в процессе практического выполнения
соответствующих задач и функций.
Прежде всего, наставник должен помочь новому сотруднику
адаптироваться в новом коллективе, а также овладеть необходимыми знаниями,
приобрести практические навыки и умения для качественного выполнения
работы и обеспечить его необходимой информацией об организационных
требованиях и организационной культуре работы в ПАО «Запсибкомбанк».
Таким образом, применяя данные мероприятия по совершенствованию
системы мотивации в ПАО «Запсибкомбанк», руководители смогут повысить
заинтересованность сотрудников работать в Банке, увеличить количество
сотрудников, удовлетворенных условиями труда, которые хотят продолжать
работать и дальше в банке и снизить текучесть кадров.
3.2 Оценка социально-экономической эффективности предложенных
мероприятий
Применение бонусной системы оплаты труда и системы наставничества
позволят ПАО «Запсибкомбанк» повысить заинтересованность работников
64
Банка в результатах своего труда, снизить текучесть кадров, улучшить
результаты работы всего предприятия, повысить производительность труда и
будет способствовать удовлетворенности социально-психологического климата
в коллективе.
Посмотрим, как изменятся показатели экономической деятельности за
ПАО «Запсибкомбанк» в прогнозном периоде по сравнению с 2018 годом с
учетом разработанной бонусной системы для сотрудников (таблица 20).
Таблица 20
Показатели экономической деятельности ПАО «Запсибкомбанк»
после внедрения предложенных мероприятий
Наименование
показателя
До внедрения
мероприятия
После
внедрения
мероприятия
Изменение
(+, -)
Темп
роста, %
Операционные доходы,
тыс. руб.
974178
1383333
409155
42
Операционные расходы,
тыс. руб.
921202
976823
940
6
Управленческие расходы,
тыс. руб.
84701
101641
16940
20
Коммерческие расходы,
тыс. руб.
370068
451482
81414
22
Численность
работающих, чел.
1027
1027
0
0
Производительность
труда работающего, тыс.
руб.
948,57
1347
398,43
42
Фонд оплаты труда, тыс.
руб.
466433
578377
111944
24
Среднегодовая
заработная плата
работающего, тыс. руб.
454,17
563,17
109
24
Прибыль до
налогообложения, тыс.
руб.
52976
107541
54565
103
Чистая прибыль, тыс.
руб.
33300
101232
67932
204
Рентабельность продаж,
%
3,42
7,32
3,9
114
Таким образом, из таблицы 20 видно, что фонд оплаты труда в
прогнозном году увеличится на 24% по сравнению с 2018 годом за счет
применения бонусной системы в банке и дополнительных выплат.
Рентабельность продаж должна будет вырасти до 114%.
65
Количество персонала останется таким же, как и в 2018 году.
Производительность труда увеличится на 42% и составит 1347 тыс. руб. на
одного работника.
Можно сделать вывод, что, введя в банке бонусную систему оплаты
труда, зависящую от объема продаж продуктов и услуг банка, мы наблюдаем
хорошие результаты, такие как увеличение рентабельности продаж и
производительности труда работающего.
Теперь посмотрим на изменение показателей текучести и стабильности
персонала в ПАО «Запсибкомбанк».
Таблица 21
Коэффициенты текучести и стабильности в ПАО «Запсибкомбанк»
Показатель
До внедрения
мероприятия
После
внедрения
мероприятия
Измен
ение
(+, -)
Темп
роста,
%
Численность работников
уволенных по собственному
желанию и за нарушения, чел.
(Чтек)
9
2
-7
-78
Численность работников со
стажем более трех лет, чел.
6
8
2
33
Среднесписочная численность,
чел. (Чсп)
18
18
0
0
Коэффициент текучести
0,50
0,11
-0,39
-78
Коэффициент стабильности
0,33
0,44
0,11
33
Данные в таблице 21 показывают, что, благодаря разработанной бонусной
системы оплаты труда для сотрудников, в прогнозном периоде будет
наблюдаться низкий уровень текучести кадров 0,11 и высокий уровень
показателя стабильности 0,44.
Далее рассчитаем экономический эффект от предложенного мероприятия.
Рассчитаем затраты.
Затраты = среднегодовая з/п + (среднегодовая заработная плата работающего *
бонус от объёма продаж * бонус за качество выполнения работы * бонус за
посещаемость * бонус за выслугу лет) * среднесписочная численность
работающих
где возьмём самые минимальные значения бонусов:
66
- бонус от объёма продаж равный 3% от оклада;
- бонус за качество выполнения работы равный 0,5% от оклада;
- бонус за посещаемость равный 2% от оклада;
- бонус за выслугу лет равный 0,05% от оклада.
Затраты = (454,17 + 25,21) * 1027 = 492319,6 тыс. руб.
Теперь рассчитаем экономический эффект от предложенного
мероприятия: внедрение системы бонусов оплаты труда.
Экон. эффект = планируемые операционные доходы – затраты
Экон. эффект = 1383333 - 492319,6 = 891013,4 тыс. руб.
Рассчитаем экономический эффект от предложенного мероприятия:
рекомендации по развитию способностей и получению профессиональных
навыков работников на основе системы наставничества.
Посмотрим, как изменятся показатели экономической деятельности банка
в прогнозном периоде по сравнению с 2018 годом с учетом разработанной
системы наставничества для сотрудников, представленные в таблице 22.
Таблица 22
Показатели экономической деятельности ПАО «Запсибкомбанк»
ПАО «Запсибкомбанк» после внедрения предложенных
мероприятий
Наименование показателя
До внедрения
мероприятия
После
внедрения
мероприятия
Измене
ние (+,
-)
Темп
роста
%
Операционные доходы, тыс. руб.
974178
1383333
409155
42
Операционные расходы, тыс. руб.
921202
976823
940
6
Управленческие расходы, тыс.
руб.
84701
101641
16940
20
Коммерческие расходы, тыс. руб.
370068
451482
81414
22
Численность работающих, чел.
1027
1027
0
0
Производительность труда
работающего, тыс. руб.
948, 57
1347
398,43
42
Фонд оплаты труда, тыс. руб.
466433
578377
111944
24
Среднегодовая заработная плата
работающего, тыс. руб.
454,17
563,17
109
24
Прибыль до налогообложения,
тыс. руб.
52976
107541
54565
103
Чистая прибыль, тыс. руб.
33300
101232
67932
204
Рентабельность продаж, %
3,42
7,32
3,9
114
67
По данным из таблицы 22 видно, что операционные доходы увеличатся
на 42% и составят 1383333 тыс. руб. Производительность труда по сравнению с
2018 годом также вырастет на 42% и составит 1347 тыс. руб. А численность
персонала останется неизменной.
Рассчитаем экономический эффект от предложенного мероприятия. Так
как в исследуемом отделении руководитель ВСП всего лишь 1 человек, то
затраты будем рассчитывать исходя из одного наставника. Заработная плата за
месяц руководителя ВСП составляет около 40000 руб., в год около 480000 руб.
Доплата за наставничество составляет 10% от оклада, т.е. 48000 руб. в год.
Затраты рассчитаем по формуле.
Затраты = среднегодовая з/п наставника + среднегодовая доплата за
наставничество
Затраты = 480 + 48 = 528 тыс. руб.
Экономический эффект от предложенного мероприятия будет
рассчитываться по формуле:
Экон. эффект = производительность труда, работающего – затраты
Экон. эффект = 1347 - 528 = 819 тыс. руб.
Таким образом, в результате предложенного мероприятия прибыль Банка
увеличится на 819 тыс. руб. Применение системы наставничества позволит
улучшить результаты работы всей деятельности ПАО «Запсибкомбанк»,
повысит производительность труда в банке, увеличит продажи продуктов и
услуг банка, усилит участие руководителей в организации работы по
выполнению планов продаж, повысит качество обслуживания и улучшит
социально-психологический климат в организации.
68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение выпускной квалификационной работы можно сделать
следующие выводы.
Мотивацию в управлении персоналом нужно понимать, как процесс
активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов
(внешняя мотивация), которые их побуждают к эффективному труду.
Целью мотивации является формирование комплекса условий, которые
побуждают человека осуществлять действия, направленные на достижение
цели с максимальным эффектом.
Процесс мотивации в простом виде можно разбить на определенные
этапы: выявлять потребности, формировать и развивать мотивы, управлять ими
с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей,
корректировать мотивационный процесс в зависимости от степени достижения
результатов.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и
процессуальными теориями мотивации. К наиболее распространенным
содержательным теориям мотивации относятся теории Маслоу, МакКлелланда
и Герцберга.
К основным процессуальным теориям мотивации относятся теория
ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера–Лоуера.
Каждое предприятие, которое серьезно относится к вопросам, которые
могут возникать в процессе управления персоналом, к планированию своего
завтрашнего дня, совершает попытки разработки собственной системы и
собственного подхода к процессу стимулирования деятельности своих
сотрудников.
Рассматриваемый в работе ПАО «Запсибкомбанк» является динамично
развивающейся организацией, основными целями которой является
удовлетворение потребностей населения в банковских услугах и максимизация
прибыли.
69
Во второй главе работы охарактеризована организационная структура
Банка, проведен кадровый анализ, изучены основные принципы управления
персоналом. Также внимание уделено оплате труда как фактору
стимулирования и мотивации банковских служащих.
Можно сказать, что текучесть кадров играет важную роль в деятельности
ПАО «Запсибкомбанк». Можно сделать вывод, что в банке следует больше
проводить социологических исследований и наблюдать с целью изучения
происходящих изменений в качественном составе руководителей и
специалистов, т.е. в квалификации, образовании, возрасте, стаже работы,
специальности и т.п. для изучения причин текучести кадров. Ведь постоянные
кадры, долгое время проработавшие в организации стараются постоянно
совершенствовать свою квалификацию, быстрее ориентируются в любой
нетипичной обстановке, активно влияют на производительность и результаты
труда и создают более определенную деловую атмосферу в коллективе.
Таким образом, проведя анализ системы мотивации персонала в ПАО
«Запсибкомбанк» были выявлены следующие недостатки:
- отсутствие бонусов от продаж в системе оценки личной
эффективности «5+», которые могли бы повлиять на вознаграждение
сотрудника и его мотивацию;
- отсутствие системы наставничества в адаптации персонала, которая
помогала бы новым сотрудникам во избежание ошибок в работе и отработке
полученных знаний и навыков в ходе программы «Учебные ВСП».
Можно сделать вывод о том, что наиболее подходящими мероприятиями
для данной организации будут:
- разработка бонусной системы мотивации для сотрудников банка;
- разработка системы наставничества для развития способностей и
получения профессиональных навыков у сотрудников банка;
В третьей главе разработаны мероприятия по совершенствованию
системы мотивации персонала Банка и дана оценка социально-экономической
эффективности системы мотивации персонала.
70
В качестве первоочередного направления совершенствования системы
мотивации персонала считаем необходимым внедрить на предприятии
бонусную систему для сотрудников банка, так как многие российские
предприятия форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с
помощью применения бонусной системы оплаты хорошо зарекомендовали себя
и обеспечили необходимую результативность.
Введя в банке бонусную систему оплаты труда, зависящую от объема
продаж продуктов и услуг банка, мы сможем наблюдать хорошие результаты,
такие как увеличение рентабельности продаж на 114% и производительности
работающего на 42%, также в банке будет наблюдаться низкий уровень
текучести кадров 0,11 и высокий уровень показателя стабильности 0,44.
Также в ПАО «Запсибкомбанк» необходимы мероприятия по развитию
способностей и получению профессиональных навыков работников на основе
системы наставничества. Для работы «с новичками» будет рациональным
сформировать группу наставников из числа наиболее опытных,
квалифицированных сотрудников банка и профессионалов своего дела,
которые подскажут новым сотрудникам, как правильно использовать свои
профессиональные качества и способности в работе.
Следуя рекомендациям по развитию способностей и получению
профессиональных навыков работников на основе системы наставничества,
условно-годовая экономия составит 19,29 тыс. руб., производительность труда
работников увеличится на 1,03%, а прибыль Банка увеличится на 360 тыс. руб.
или на 2,31%.