51
постоянно занят введением в курс дела вновь прибывших, соответственно, нет
времени на повышение уровня знаний работников, которые уже числятся в
штате. Нет возможности проведения систематической тренинговой работы по
сплоченности коллектива и стрессоустойчивости, а также дополнительного
обучения операторов.
Для исследования уровня социальной эффективности мотивации в банке
был проведен опрос среди персонала, в большей степени специалистов, об
удовлетворенности их условиями труда по методике, разработанной Н.П.
Фетискиным, В.В. Козловым и Г.М. Мануйловым.
В опросе принимали 15 человек или 30% от общей численности
сотрудников. Результаты представлены в Таблице 12.
Таблица 12
Оценка удовлетворенности сотрудников работой в ПАО
«Запсибкомбанк»
Параметры оценки
Оценка удовлетворенности
5
4
3
2
1
Общая
сумма
Среднее
значение
оценки
Ваша удовлетворенность
слаженностью в работе
4
5
6
0
0
15
3,87
Продвижение по службе
1
6
7
1
0
15
3,47
Престижность организации
4
8
3
0
0
15
4,07
Ваша удовлетворенность стилем
руководства вашего начальника
1
6
7
1
0
15
3,47
Ваша удовлетворенность
профессиональной
компетентностью вашего
начальника
2
4
8
1
0
15
3,47
Заработная плата
2
6
7
0
0
15
3,67
Условия работы
3
8
4
0
0
15
3,93
Как Вы считаете, пользуется ли
Ваш руководитель влиянием на
дела коллектива
2
3
8
1
1
15
3,27
Взаимопонимание в коллективе
2
5
3
4
1
15
3,20
Степень непосредственного
контроля за работой
2
4
8
1
0
15
3,47
Среднее значение оценки работы
3,59
На основе показателей таблицы построим многоугольник
удовлетворенности сотрудников (рис. 4).
52
Итак, из ответов, которые давали сотрудники банка, видно, что в целом
персонал давал оценку «не вполне удовлетворен» или оценку хорошо.
Оценку отлично в основном давали на вопрос престижности организации,
слаженностью работы и условиями работы.
В целом среднее значение оценки удовлетворенности сотрудников, в
большей степени специалистов, работой в Банке и лояльности его к компании
составляет 3,59 балла из пяти.
Рисунок 4. Многоугольник удовлетворенности сотрудников банка
Анализируя данные, представленные выше, можно констатировать, что
работники в основном не удовлетворены взаимодействием с руководством.
Персонал не устраивает влияние руководства на дела в коллективе и как
следствие взаимоотношениями в коллективе, так же не устраивает стиль
руководства начальника и его компетентность. Многие специалисты готовы
сменить данное место работы, только из-за отношений с руководством.
Таким образом, проведя анализ системы мотивации персонала в ПАО
«Запсибкомбанк» были выявлены следующие недостатки:
- отсутствие бонусов от продаж в системе оценки личной
эффективности «5+», которые могли бы повлиять на вознаграждение
сотрудника и его мотивацию;
53
- отсутствие системы наставничества в адаптации персонала, которая
помогала бы новым сотрудникам во избежание ошибок в работе и отработке
полученных знаний и навыков в ходе программы «Учебные ВСП».
Можно сделать вывод о том, что наиболее подходящими мероприятиями
для данной организации будут:
- разработка бонусной системы мотивации для сотрудников банка;
- разработка системы наставничества для развития способностей и
получения профессиональных навыков у сотрудников банка.
Глава 3 Пути совершенствования организации процесса
мотивации персонала ПАО «Запсибкомбанк»
3.1 Рекомендации по повышению эффективности системы мотивации
персонала ПАО «Запсибкомбанк»
В ПАО «Запсибкомбанк» для системы мотивации в целях снижения
текучести кадров следует предложить следующие мероприятия:
1. Разработка бонусной системы для сотрудников банка.
Представляется целесообразным внедрить бонусную систему для
сотрудников ПАО «Запсибкомбанк», так как многие российские предприятия
форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью
применения бонусной системы оплаты хорошо зарекомендовали себя и
обеспечили необходимую результативность.
Бонусная система представляет собой, систему, состоящую из четырех
элементов: бонусы от объема продаж, за качество выполнения работы, за
посещаемость (точность прихода на работу, соблюдение распорядка рабочего
дня, частые больничные), за выслугу лет. Данная бонусная система
представлена на рисунке 5.
Внедрение бонусной системы в Банке будет способствовать достижению
следующих целей:
- повышение качества обслуживания;
- увеличение производительности труда;
- выполнение специальных обязательств;
- повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой.
Считается, что от повышения степени удовлетворенности условиями
своей работы увеличивается результативность работы персонала, способность
привлечения более квалифицированных специалистов при приеме на работу,
снижается текучесть кадров, сокращаются прогулы и несчастные случаи на
рабочем месте.
55
Рисунок 5. Бонусная система для сотрудников ПАО
«Запсибкомбанк»
Внедрением и разработкой данной бонусной системой оплаты труда
будут заниматься отдел по работе с персоналом, планово-финансовый отдел.
Цели бонусной системы не будут осуществляться, если не будут
соблюдаться следующие условия:
- Необходимо соответствующим образом организовать деятельность
в Банке, дать четкие указания по выполнению работы и применить
результативные методы работы. Для этого нужно разработать способ анализа
методов работы и эффективности кадрового обеспечения для разработки
оптимальных методов работы и повышения эффективности кадрового
обеспечения.
- При обучении, найме на работу и отбору сотрудников необходимо
применять оптимальные методы работы с ними, так как именно они
принимаются на определенную работу с конкретными обязанностями. Ведь для
успешного функционирования бонусной системы очень важна степень
соответствия работника занимаемой должности.
- Система не будет конкурентоспособной, если ее расходы на оплату
труда не будут компенсироваться за счет роста производительности.
56
- Следует исходить из того, что ПАО «Запсибкомбанк» занимает
благоприятную нишу на рынке.
- Бонусная система не работает там, где правила поощрения
подчинены капризам и прихотям управления или где возможности получать
вознаграждение ограничено барьерами, находящимися вне контроля работника.
Для Автозаводского головного отделения (на правах управления)
Поволжского банка ПАО «Запсибкомбанк» необходимо ввести для персонала
бонусную систему оплаты труда.
Для каждого консультанта и менеджера по продажам применить
градуированную бонусную систему.
Бонусная система представляет собой материальное стимулирование,
основанное на процентном отчислении от цены на продукты Банка.
Градуированные бонусы — это поощрительное вознаграждение с
возрастающим размером бонусов при увеличении объемов продаж.
Зависимость процентной ставки от количества продаж продуктов и услуг
Банка, представлена в таблице 13.
Таблица 13
Зависимость процентной ставки от количества продаж товаров для
менеджеров по продажам ПАО «Запсибкомбанк»
Продажи в месяц
Бонусы от суммы проданных продуктов и услуг
одним менеджером по продажам
От 30000 до 50000 руб.
3%
От 51000 до 100000 руб.
5%
От 101000 до 300000 руб.
7%
От 301000 до 500000 руб.
10%
От 501000 до 750000 руб.
15%
От 751000 до 1000000 руб.
20%
Менеджеры по продажам и консультанты будут получать
гарантированную заработную плату и премию в размере бонусов от объема
продаж в месяц.
Можно применить в данную систему и другие показатели работы, для
планирования денежных выплат. Показателем работы будет служить качество
57
выполнения работы, которое подразумевает культуру обслуживания клиентов,
которую можно будет оценить с помощью небольших вопросников для
посетителей банка. Данный показатель будет коллективным, и весь коллектив
Банка будет получать одинаковый размер премии. В небольших вопросниках
будет лишь 4 вопроса о качестве обслуживания клиентов. Клиента попросят
оценить работников Банка по 5-ти бальной шкале и занести выбор в вопросник,
где потом будет высчитываться средневзвешенный балл. Для чистоты и
справедливости данного опроса необходимо будет раздавать данные
вопросники клиентам не заинтересованному лицу в получении премии,
например, руководству. Необходимое количество баллов для получения премии
представлено в таблице 14.
Таблица 14
Показатели премирования за качество обслуживания клиентов в
ПАО «Запсибкомбанк»
Количество баллов
% премии
От 5 до 4 баллов
3 %
От 4 до 3 баллов
2 %
От 3 до 2 баллов
0,5 %
За безоговорочное соблюдение установленных правил Банка можно
ввести всем сотрудникам денежные выплаты за посещаемость в размере 2% от
оклада. В соблюдение установленных правил Банка также будут входить и
такие показатели как: точность прихода на работу, соблюдение распорядка
рабочего дня, частые больничные.
Помимо заработной платы, вознаграждений, доплат необходимо внедрить
дополнительные формы мотивации персонала ПАО «Запсибкомбанк»,
например, дополнительные выплаты за выслугу лет, за ненормированный
рабочий день, также можно предоставлять санитарно- курортное лечение и
отдых для своих сотрудников.
Дополнительные выплаты за выслугу лет сотрудникам банка будут
производиться в зависимости от непрерывного стажа работы в Банке в виде
ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу. Порядок
дополнительных выплат за выслугу лет представлен в таблице 15.
58
Таблица 15
Дополнительные выплаты за выслугу лет в ПАО «Запсибкомбанк»
Непрерывный стаж работы
% ежемесячные выплаты от оклада
От 1 года до 2 лет
0,05%
От 2 до 4 лет
0,15%
От 4 лет до 8 лет
0,2%
От 8 до 10 лет
0,3%
Стаж работы исчисляется на начало года один раз. Руководитель ВСП
может снижать своим сотрудникам размер ежемесячных выплат не более чем
на 50% за несоблюдение установленных правил банка:
- за опоздание на работу и преждевременные уходы с работы;
- за невыполнение трудовых обязанностей;
- за нарушение трудовой дисциплины;
- за появление на работу в нетрезвом виде и т.д.
Работникам банка, проходящим обучение, подготовку, переподготовку и
повышение квалификации и повышающим своё профессиональное развитие с
отрывом от работы по направлению руководителя выплачивается средний
заработок.
За выслугу лет и за непрерывную работу свыше двух лет в банке
сотрудникам предоставляются дополнительные отпуска.
Также с сохранением среднего заработка работникам банка
предоставляется свободное время:
- на празднование юбилея - 1 день;
- на рождение ребенка - 2 дня;
- на заключение брака - 3 дня;
- на смерть близких людей - 3 дня;
- на празднование свадьбы детей - 3 дня.
2. Рекомендации по развитию способностей и получению
профессиональных навыков работников на основе системы наставничества.
Каждый работник в своей трудовой деятельности стремится реализовать
свои профессиональные качества и способности, повысить уровень
профессионализма. Для работы с «новичками» будет рациональным
59
сформировать группу наставников из числа наиболее опытных,
квалифицированных сотрудников Сбербанка и профессионалов своего дела,
которые подскажут новым сотрудникам, как правильно использовать свои
профессиональные качества и способности в работе.
Для этого применим систему наставничества в ПАО «Запсибкомбанк»,
основные составляющие данной системы представлены в таблице 16.
Разработкой и внедрением системы наставничества в ПАО «Запсибкомбанк»
будет заниматься отдел по работе с персоналом.
Таблица 16
Основные составляющие системы наставничества в ПАО
«Запсибкомбанк»
Основные составляющие системы
наставничества
Краткая характеристика составляющих
системы наставничества
Формирование контингента
наставников
Принципы формирования: опыт работы
по профессии в , личное желание
Диапазон наставничества
Два подопечных на одного наставника
(2:1)
Регламентация системы
наставничества
Разработка и утверждение Положения о
наставнике, Положения о стимулировании
наставников
Формы и методы работы с
наставниками
Собрания, совещания, тренинги
Система стимулирования
Материальное стимулирование - доплата
за наставничество;
Нематериальное стимулирование -
объявление благодарности
Первым шагом в предполагаемой системе будет подбор наставников.
Подбор наставников будет осуществляться по двум первичным критериям:
стаж работы вообще и в ПАО «Запсибкомбанк», личное желание.
Для оценки системы наставничества в ПАО «Запсибкомбанк» введем
использование специальной оценочной карты, форма которой представлена в
таблице 17.
60
Таблица 17
Форма оценочной карты эффективности системы наставничества в
ПАО «Запсибкомбанк»
Основные
составляющие
системы
наставничества
Оценки (1 - самая низкая оценка, 10 - самая высокая
оценка)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Формирование
Контингента
наставников
+
+
+
Диапазон
наставничества
+
+
+
Регламентация
Системы
наставничества
+
+
+
Организация
системы
наставничества
+
+
+
Система
стимулирования
наставников
+
+
+
Повышение
квалификации
наставников
+
+
+
Личное желание играет основную роль в подборе наставников, так как
именно от личного желания зависит освоение специфической роли
наставничества и определение хочет ли работник попробовать себя именно в
качестве наставника. Показателем освоения данной роли будет оценка качества
наставничества в процессе выполнения соответствующих задач и функций.
Благодаря данному показателю можно будет увидеть, эффективно ли
получается у наставника справляться с данной ролью или нет и назначать ли на
его место нового наставника.
Вторым шагом является установление диапазона наставничества,
который определяет количество подопечных (курируемых) приходящихся на
одного наставника (куратора). Учитывая сложность работы в банке, большое
количество потока клиентов, целесообразно будет установить диапазон
наставничества 2:1. Каждый руководитель ВСП берёт к себе двух подопечных,
одного менеджера по продажам и одного консультанта, и курирует их.