52
системы наставничества
Структура наставнического комитета
Принципы формирования: опыт работы
по
профессии в ПАО Сбербанк,
личное желание
Количество наставников
Два подопечных на одного наставника
(2:1)
Регулирование наставничества
Разработка и утверждение Положения о
наставнике, Положения о
стимулировании наставников
Формы и методы работы с
наставниками
Тренинги, собрания , занятия , уроки
Стимулирование
Материальное стимулирование –
доплата за наставничество;
Нематериальное стимулирование
Первым шагом в предполагаемой системе будет подбор наставников.
Подбор наставников будет осуществляться по двум первичным критериям: стаж
работы вообще и в ПАО Сбербанке, личное желание. Личное желание играет
основную роль в подборе наставников, так как именно от личного желания
зависит освоение специфической роли наставничества и определение хочет ли
работник попробовать себя именно в качестве наставника. Показателем
освоения данной роли будет оценка качества наставничества в процессе
выполнения соответствующих задач и функций. Благодаря данному показателю
можно будет увидеть, эффективно ли получается у наставника справляться с
данной ролью или нет и назначать ли на его место нового наставника.
Вторым шагом является установление диапазона наставничества, который
определяет количество подопечных (курируемых) приходящихся на одного
наставника (куратора). Учитывая сложность работы в Сбербанке, большое
количество потока клиентов, целесообразно будет установить диапазон
наставничества 2:1. Каждый руководитель берёт к себе двух подопечных,
одного менеджера по продажам и одного консультанта, и курирует их.
53
Для оценки системы наставничества в ПАО Сбербанке введем
использование специальной оценочной карты, форма которой представлена в
таблице 9
Таблица 9 – Форма оценочной карты эффективности системы
наставничества в Мордовском отделении №8589 СБ РФ
Составляющ
ие системы
наставничес
тва
Оценки (1 – самая низкая оценка, 10 – самая
высокая оценка)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Контингент
наставников
+
+
+
Диапазон
наставничества
+
+
+
Регламентация
наставничества
+
+
+
Организация системы
наставничества
+
+
+
Стимулирование
наставничества
+
+
+
Повышение
квалификац
ии
наставников
+
+
+
Целью представленной карты является выявление наиболее слабых мест в
системе наставничества по правилу АВС, где А – самое уязвимое место.
Каждый из наставников должен будет оценить с помощью той или иной
оценочной шкалы соответствующие составляющие системы наставничества.
Затем региональный управляющий (Регмен) ВСП собирает все карты
наставников и подсчитывает средний балл по каждой составляющей, суммируя
оценки по каждой составляющей и разделив их на количество наставников.
После определения средних оценок по каждой составляющей системы
наставничества, можно будет увидеть наименьшую оценку – А и более высокие
последующие оценки по сравнению с наименьшей – В, С и т.д. Определив
наиболее уязвимые места данной системы наставничества, можно будет
54
определить недостатки, свойственные этим составляющим и устранить их
предложениями кураторов.
В данной системе наставничества ПАО Сбербанка необходимо
разработать индивидуальную программу для каждого наставника. Для этого
будем использовать метод «фотографии системы индивидуального
наставничества», для определения ее фактического содержания. Обрабатывая
содержание полученных индивидуальных фотографий, мы сможем получить
общее представление о системе наставничества Сбербанка. Программа
индивидуального наставничества представлена в таблице 10.
Полученная данная программа предлагается наставнику, где он сам
сможет определить те средства, которыми будет пользоваться для реализации
данной программы наставничества. Данный метод называется открытым, так
как наставнику придется вспоминать используемые средства в системе
наставничества. Но есть еще и другой метод – закрытый, где наставнику
предлагается уже готовый перечень используемых средств в системе
наставничества.
Таблица 10 – Программа индивидуального наставничества в
Мордовском отделении №8589 СБ РФ
Цель программы
Направление наставничества
Ззнакомство
Ззнакомство:
-
Историей и культурой банка ;
-
Правилами внутреннего распорядка
дня ;
-
Особенностями отделов;
-
коллективом, его историей и
традициями;
-
возможностями карьерного роста;
-
условиями системы повышения;
- системой стимулирования и льгот
55
Оказание помощи
Оказание помощи при:
-
вхождении в темп и ритм работы;
-
социально-психологической
адаптации в коллективе;
-
освоении должностных обязанностей;
-
приобретении практических
знаний, навыков, умений;
-
выявлении и понимании
личной мотивации;
-
решении личных проблем.
Как правило, наставникам приходится решать два вида задач – задачи
адаптации и задачи развития начинающего сотрудника. Можно сказать, что
наставничество = адаптация + развитие.
У каждого наставника в процессе наставничества будет
сформировываться представление об эффективности и неэффективности
выполнения своих задач и функций. Данная информация будет собрана и
обработана в карте систематизации факторов эффективности и
неэффективности в работе наставника, которая представлена в таблице 11.
Таблица 11 – Карта систематизации факторов эффективности
и неэффективности в работе наставника Мордовского отделения
№8589 СБ РФ
Факторы
эффективно
сти
Ранг
Факторы не
эффективност
и
Ранг
Усвоение знаний и
преемственность
опыта
подопечными
1
Невыполнение
плана
подопечными
2
Выполнение и
перевыполнен
ие плана
продаж
подопечными
2
Снижение
операционн
ых доходов
и
показателей
эффективнос
ти
1
56
В карте систематизации каждый их наставников должен указать в левой
колонке факторы эффективности, а в правой – факторы неэффективности в
процессе наставничества. Далее нужно будет определить первую и вторую
группу факторов, отмечая ранг данного фактора, с помощью соответствующих
цифр. Цифра 1 будет означать ведущий фактор эффективности или
неэффективности, цифра 2 – фактор второго порядка важности и т.д.
Полученная таким образом оценочная информация может корреспондироваться
с помощью представленной выше карты «Оценка эффективности системы
наставничества», при этом особенно следует уделить внимание тем факторам
неэффективности, которые имеют ранг 1,2,3 и устранить их.
Для стимулирования наставников предлагается внедрение системы
доплаты 10% к оплате труда от должностного оклада.
Группа наставников может изменяться по составу в зависимости от
качества наставничества в процессе практического выполнения
соответствующих задач и функций.
Таким образом, применяя данные мероприятия по совершенствованию
системы мотивации в ПАО Сбербанке, руководители смогут повысить
заинтересованность сотрудников работать в Банке, увеличить количество
сотрудников, удовлетворенных условиями труда, которые хотят продолжать
работать и дальше в Сбербанке и снизить текучесть кадров.
Далее рассчитаем экономическую эффективность предложенных
мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в
Мордовском отделении №8589 СБ РФ.
57
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Применение бонусной системы оплаты труда и
системы
наставничества позволят в Мордовском отделении №8589 СБ РФ повысить
заинтересованность работников Банка в результатах своего труда, снизить
текучесть кадров, улучшить результаты работы всего предприятия, повысить
производительность труда и будет способствовать удовлетворенности
социально-психологического климата в коллективе.
Можно сделать вывод, что введя в Сбербанке бонусную систему оплаты
труда, зависящую от объема продаж продуктов и услуг банка, мы наблюдаем
хорошие результаты, такие как увеличение рентабельности продаж и
производительности труда работающего.
Теперь посмотрим на изменение показателей текучести и стабильности
персонала в Сбербанке за 2016-2017 года, представленные в таблице 12.
Данные в таблице 12 показывают, что, благодаря разработанной
бонусной системы оплаты труда для сотрудников Мордовского отделения
№8589 СБ РФ в 2018 году будет наблюдаться низкий уровень текучести кадров
0,11 и высокий уровень показателя стабильности 0,44.
Таблица 12 – Коэффициенты текучести и стабильности в
Мордовском отделении №8589 СБ РФ 2016-2017 гг.
Показатель
До
внедрени
я
мероприя
тия
Посл
е
внед
рени
я
Изменения(
+, -)
Темп
Роста
%
Численность
работников
уволенных по
собственному
желанию и за
нарушения
(человек)
9
2
-7
-78
58
Численность
работников со
стажем
более трех лет, чел.
6
8
2
33
Среднесписочная
численность человек
18
18
0
0
Коэффициент
текучести
0,50
0,11
-0,39
-78
Коэффициент
стабильности
0,33
0,44
0,11
33
Далее рассчитаем экономический эффект от предложенного мероприятия.
Рассчитаем затраты по формуле (1).
Затраты = среднегодовая з/п + (среднегодовая заработная плата работающего
* бонус от объёма продаж * бонус за качество выполнения работы * бонус за
посещаемость * бонус за выслугу лет) * среднесписочная численность
работающих, (1)
где возьмём самые минимальные значения бонусов:
- бонус от объёма продаж равный 3 % от оклада;
- бонус за качество выполнения работы равный 0,5 % от оклада;
- бонус за посещаемость равный 2 % от оклада;
- бонус за выслугу лет равный 0,05 % от оклада.
Затраты = (454,17 + 25,21) * 1027 = 492319,6 тыс. руб.
Теперь рассчитаем экономический эффект от предложенного
мероприятия: внедрение системы бонусов оплаты труда по формуле (2).
Экон. эффект = планируемые операционные доходы – затраты (2)
Экон. эффект = 1383333 – 492319,6 = 891013,4 тыс. руб.
Рассчитаем экономический эффект от предложенного мероприятия:
рекомендации по развитию способностей и получению профессиональных
навыков работников на основе системы наставничества.
Посмотрим, как изменятся показатели экономической деятельности
Мордовского отделения №8589 СБ РФ за 2017 год по сравнению с 2016 годом
59
с учетом разработанной системы наставничества для сотрудников,
представленные в таблице 13.
Таблица 13 – Показатели экономической деятельности
Мордовского отделения №8589 СБ РФ за 2016-2017 гг.
Показатель
До
внедрения.
После
внедрения
Иизменени
е (+,
-)
Темп
роста,
%
Операционные
доходы.
974178
1383333
409155
42
Операционные
расходы
92120
2
976823
94
0
6
Управленчески
е расходы
84701
101641
16940
20
Коммерческие
расходы
37006
8
451482
81414
22
Численность
работающих
человек
1027
1027
0
0
Производитель
ность
труда
работающего,
тыс. руб.
948,
57
1347
398,43
42
Фонд оплаты
труда,
тыс. руб.
46643
3
578377
111944
24
Среднегодова
я заработная
п
лата
работающего,
т
ыс.
руб.
454,17
563,17
10
9
24
Прибыль до
налогообло
жения, тыс.
руб.
52976
107541
54565
10
3
Чистая
прибыль
33300
101232
67932
20
4
Рентабельность
продаж %
3,42
7,32
3,
9
11
4
60
По данным из таблицы 13 видно, что операционные доходы в 2017 году
увеличатся на 42 % и составит 1383333 тыс руб. Производительность труда в
2017 году по сравнению с 2016 годом также вырастит на 42% и составит 1347
тыс. руб. А численность персонала останется неизменной и составит 1027
работников в Тамбовском головном отделении.
Рассчитаем экономический эффект от предложенного мероприятия. Так
как в Мордовском отделении банка руководитель ВСП всего лишь 1 человек, то
затраты будем рассчитывать исходя из одного наставника. Заработная плата за
месяц руководителя ВСП составляет около 40000 руб., в год около 480000 руб.
Доплата за наставничество составляет 10 % от оклада, т.е. 48000 руб. в год.
Затраты рассчитаем по формуле (3).
Затраты = среднегодовая з/п наставника + среднегодовая доплата за
наставничество (3.)
Затраты = 480 + 48 = 528 тыс. руб.
Экономический эффект от предложенного мероприятия будет
рассчитываться по формуле (4).
Экон. эффект = производительность труда работающего – затраты (4)
Экон. эффект = 1347 – 528 = 819 тыс. руб.
Таким образом, в результате предложенного мероприятия прибыль
Тамбовского головного отделения увеличится на 819 тыс. руб. Применение
системы наставничества позволит улучшить результаты работы всей
деятельности Сбербанка, повысит производительность труда в Сбербанке,
увеличит продажи продуктов и услуг банка, усилит участие руководителей в
организации работы по выполнению планов продаж, повысит качество
обслуживания и улучшит социально-психологический климат в организации.
61
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании проведенного исследования можно сделать следующие
выводы.
Процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и
создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к
результативному труду принято называть мотивацией в управлении
персоналом.
Целью мотивирования является формирование комплекса условий,
которые побуждают человека к осуществлению действий, направленных на
достижение цели близкой к максимальному эффекту.
В первой главе рассматривались теоретические основы управления
мотивацией персонала, а именно сущность, роль, значение мотивации
персонала, а также методика и системы мотивации персонала.
Таким образом, мотивация как роль управления должна реализоваться
через механизмы стимулов, и всякие действия работника должны иметь
положительные или отрицательные последствия с точки зрения
удовлетворения его потребностей и достижения его целей. Руководитель
должен построить такую мотивационную структуру, с помощью которой он
бы смог осуществить воспитание коллектива в нужной форме.
Наиболее современными теориями мотивации считаются
процессуальные теории мотивации, они также расценивают мотивирующую
роль потребностей, но. Сама мотивация обсуждается в них как принуждение
человека направлять усилия на достижение различных целей.
Самыми значимыми содержательными теориями мотивации
считаются теории Маслоу, МакКелланда и Герцберга.
Во второй главе проведен анализ системы мотивации персонала в в
Тамбовском отделении ПАО « Сбербанк».