64
работникам, в том числе, его руководителю. Таким образом, размер премии
каждого работника зависит как от результатов его работы, так и от
результатов работы всего предприятия.
С точки зрения организации управления премия является выплатой
стимулирующего характера и выплачивается по результатам работы в
отчетном периоде.
Премирование работников по результатам труда осуществляется
ежемесячно. Выплата премии работникам по результатам их труда
осуществляется по результатам работы за прошедший месяц и учитывается
во всех случаях исчисления среднего заработка.
Источником премирования работников по результатам труда является
утвержденный на соответствующий год фонд оплаты труда.
Предлагаемая система будет являться дополнительным стимулом в
работе. Вопрос комплексного решения проблемы премирования, на наш
взгляд, достаточно прост. Премиальная система должна быть прозрачна и
построена на основании математической модели описывающей правильное
поведение сотрудника с точки зрения достижения целей.
Положение о премировании с добавленными основаниями
вознаграждения представлены в Приложении 5.
Далее произведем расчеты по определению экономической
эффективности предлагаемых мероприятий.
Для расчета премии за стаж, необходимо определить стаж каждого
сотрудника (таблица 17).
Таблица 17
Стаж сотрудников ПАО «Сбербанк» 9830/1
Стаж
До 1
года
1-3
года
3-5
года
5-7
года
7-9
года
Более 9
лет
Процент доплаты
0
5
10
15
20
25
Количество сотрудников
21
47
25
16
19
12
Расчеты будем осуществлять для наглядности, исходя из средней
заработной платы сотрудника ПАО «Сбербанк» №9830/1 за 2018 год
(таблица 18).
65
Таблица 18
Расчет Премии за стаж
Процент доплаты
0
5
10
15
20
25
Количество
сотрудников
21
47
25
16
19
12
Размер премии
0
63732
67800
65088
103056
81360
Рассчитаем среднюю заработную плату:
Общие расходы на ФОТ в 2019 году составили 3796 тыс. руб.
Средняя заработная плата составила: 45561,2/140=27,12 тыс. руб.
Рассчитаем расходы на реализацию материальных методов
стимулирования труда, (таблица 19).
Премия за стаж составит:
63,7 + 67,8 + 65,08 + 103,1 + 81,36 = 381,1 тыс. руб.
Таблица 19
Расходы на реализацию мероприятий
Основание премирования
Размер премирования
Сумма
Премия за план продаж
15
499,05
Премия за стаж
Согласно таблице 18
381,1
Увеличение вознаграждения за
дополнительные заслуги
Согласно таблице 16
299,40
Программа «Мои БОНУСЫ»
Согласно количеству
персонала
595
Итого:
1774,55
Для расчета по статье «Увеличение вознаграждения за доп. заслуги»
возьмем из расчета, что выполнено будет половиной коллектива.
Премия за план продаж на 1 сотрудника:
499,05/20=24,95 тыс. руб. это на 1 человека в год.
Увеличение вознаграждения 10 сотрудникам коллектива:
24,95×10×(50%+70%)=299,40 тыс. руб.
При выборе «Мои БОНУСЫ» организация дает сотруднику
альтернативу выбора, любой бонус оценивается в размере 5000 рублей:
- Подарки школьнику, дошкольнику к началу учебного года в виде
канцелярии на сумму 5000 рублей;
66
- Новогодние подарки детям в виде сладкого подарка и билета в театр
на сумму 5000 рублей;
- Сертификат в медицинское учреждение на обследование, лечение на
номиналом 5000 рублей;
- Карта в сеть развлекательных центров в городе Магнитогорск
номиналом 5000 рублей.
Выплата по данной программе годовая – 119×5=75 тыс.руб.
Общие расходы на реализацию данных мероприятий составляют в год
1774,55 тыс. руб. без учета налогов.
В таблице 20 представим план мероприятий по предложенным
мероприятиям.
Таблица 20
План мероприятий
Мероприятие
Ответственный
Срок
Подготовка документации
Главный бухгалтер
Январь 2020
До 15 числа
Составление дополнительного
соглашения к трудовому договору
Главный бухгалтер
Расчет экономической эффективности от
предложенных мероприятий
Главный бухгалтер
Дополнение положения о премировании
Главный бухгалтер
Внедрение проекта
Руководитель
Ознакомление сотрудников
Руководитель
Подписание дополнительных соглашений
Главный бухгалтер
В таблице 21 представим прогнозные показатели деятельности, исходя
из того, что по подсчетам организаций, повышение стимулирования труда
увеличивает результаты деятельности сотрудников на 5%.
Таблица 21
Прогнозные значения результатов деятельности по отделу
кредитования
Показатель
2018год
2019год
Прогноз 2020 год
Выручка
112383,0
116124
127736
Чистая прибыль
1253,0
1457,0
11293
Прогноз рассчитан, с учетом рота цен на товары 5% и 5% повышение
продаж.
Получим:
67
116124 + 10% = 127736 тыс. руб.
127736 − 116124 = 11612 тыс. руб.
Это рост выручки при реализации данных мероприятий в 2020 году по
сравнению с выручкой 2019 года.
Расходы на реализацию мероприятий составят: 1774,55 тыс. руб.
Экономическая эффективность составит:
11612 − 1774,55 = 9836,45 тыс. руб.
Предположим, что текучесть кадров снизится на 20%, поскольку в
организации появятся необходимые стимулы, которые предполагают бонусы
за хорошую работу, премии за выполнение плана, за выполнение отдельных
поручений руководителя. Данные условия для сотрудников учитывают и
материальные и нематериальные методы стимулирования труда.
Прогнозные показатели представим на рисунке 17.
Рисунок 17. Показатели текучести кадров в 2019 и прогноз 2020
Таким образом, 8% текучесть кадров достигла нормативных значений
банковской сферы по предварительным оценкам порога 5-8%.
Производительность труда составит 127736/140=912,40 тыс. руб. на 1
человека, против значения 829,14 тыс. руб. (2019 год)
Данная система премирования позволит повысить стимулирование
персонала сотрудников филиала «ПАО «Сбербанк России» № 9830/1, что
должно повлиять на уменьшение текучести кадров, общий климат
коллектива в целом.
11
8
0
2
4
6
8
10
12
2019 год 2020 год
68
Выводы по главе 3
Для филиала ПАО «Сбербанк России» № 9830/1 предложены меры
совершенствования как материальных, так и нематериальных методов
мотивации персонала.
Предложено внедрение трех новых видов премий, а также меры
нематериального характерам по девяти направлениям.
С точки зрения организации управления премия является выплатой
стимулирующего характера и выплачивается по результатам работы в
отчетном периоде.
Премирование работников по результатам труда осуществляется
ежемесячно. Выплата премии работникам по результатам их труда
осуществляется по результатам работы за прошедший месяц и учитывается
во всех случаях исчисления среднего заработка.
Источником премирования работников по результатам труда является
утвержденный на соответствующий год фонд оплаты труда.
Предлагаемая система будет являться дополнительным стимулом в
работе. Вопрос комплексного решения проблемы премирования, на наш
взгляд, достаточно прост. Премиальная система должна быть прозрачна и
построена на основании математической модели описывающей правильное
поведение сотрудника с точки зрения достижения целей.
Прогнозные показатели деятельности организаций после внедрения
предложений увеличатся на 5%. Экономическая эффективность предложений
составит 9836,45 тыс. руб. Текучесть кадров снизится до 8%.
Данная система премирования позволит повысить стимулирование
персонала сотрудников филиала «ПАО «Сбербанк России» № 9830/1.
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивы – это то, что заставляет человека действовать или является
стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для
достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-
либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный,
равнодушный или бездействующий – как немотивированный или
обладающий низкой мотивацией.
Стимулы могут быть материальными и нематериальными.
К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.)
и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.).
Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность
труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные
(уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность
самосовершенствования и самореализации).
Поиск оптимальной стратегии мотивации сотрудников банковского
сектора всегда будет важным для достижения целей банка и эффективного
управления человеческими ресурсами. Мотивация представляет собой
комбинацию факторов, которые действуют на каждого сотрудника по-
разному.
ПАО «Сбербанк Росси» - крупнейший банк России, большое
количество отделений, филиалов дает определенный отпечаток на
управление персоналом каждого филиала, поскольку у каждого работника
свои приоритеты, выбор и свое мнение по поводу мотивации его труда, это
невозможно учесть единой политикой управления персонала. Каждое
отделение вправе дополнить систему мотивации персонала.
Самым главным недостатком системы мотивации персонала филиала
ПАО «Сбербанк России» №9038/1 является недоработка системы
премирования, недостаток нематериальных методов мотивации труда.
70
Для филиала ПАО «Сбербанк России» № 9830/1 предложены меры
совершенствования как материальных, так и нематериальных методов
мотивации персонала.
Предложено внедрение трех новых видов премий, а также меры
нематериального характерам по девяти направлениям.
Прогнозные показатели деятельности организаций после внедрения
предложений увеличатся на 5%. Экономическая эффективность предложений
составит 9836,45 тыс. руб. Текучесть кадров снизится до 8%.
71
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации № 197-ФЗ от 30.12.2001 (в
ред. от 02.08.2019). [Электронный ресурс] – режим доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
2. Баженова Е.В., Мотивация и стимулирование: на пути к успеху
фирмы, [Текст] : учебник - М.: изд: ACT, 2010 – 101 с.
3. Гостик Э., Элтон Ч. Принцип «морковки». Новейшая тенденция в
системе мотивации сотрудников. [Текст]: учебник - М.: ЭКСМО, 2017.,
245с.
4. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной
корпорации. [Текст]: учебник - М.: Дело Лтд, 2018, 352с.
5. Дипроуз Д. Мотивация [Текст]: учебник / Дипроуз Д. – М.: ЭКСМО,
7. – 246 с.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие /
Егоршин А.П. – Нижний Новгород: НИМБ, 2019. - 508 с.
7. Захарова Т.И., Гаврилова С.В. Мотивация трудовой деятельности:
[Текст]: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2018. – 216
с.
8. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы [Текст]: учеб. пособие. - СПб.:
Питер, 2018. 508 с.
9. Каверин С.Б. Мотивация труда [Текст]: учебное пособие / Каверин
С.Б. – М.: Дело, 2019. – 224 с.
10. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]: Учебник / Под
ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 524с.
11. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом [Текст] : учеб. для
вузов. М.: ИНФРА-М, 2019. 446 с.
12. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков
эффективного HR-менеджмента. [Текст] : учебник, М.: Дело, 2018. 232 с.
72
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с
англ. М.: ИНФРА-М, 2018.
14. Мотивация персонала: Учебное пособие. Практические занятия
(практикум). – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2018. – 640 с.
15. Озерникова Т.Г. Управление трудовой мотивацией: учеб. Пособие -
Иркутск: Изд-во «Старт». 2019. 230с.
16. Токарева Е. А. Повышение эффективности деятельности
организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях
рынка. - СПб.: Наука, 2018. 542 с.
17. Управление персоналом: глоссарий: терминологический словарь /
сост. А.Н. Сорочайкин, Л.В. Ермолина. - Самара: Изд-во «Самарский
университет», 2017, 104 с.
18. Шапиро С.А. Мотивация [Текст]: учебник/ / С.А. Шапиро. - М.:
Издательство «ГроссМедиа», 2017. - 224 с.
19. Яковлева Т.В. Мотивация персонала. Построение эффективной
системы оплаты труда. - М.: ИНФРА-М, 2019.
20. Андреева А.В., Хатламаджиян Д.Г., Шелепов В.Г. Управление
компетенциями персонала в системе обеспечения конкурентоспособности
банка // Terra Economicus. 2019. № 2-3. С. 75 – 79.
21. Акутина В.А., Пасечникова Л.В. Мотивация персонала в
коммерческом банке //Экономика и предпринимательство. 2016. № 12-1 (77-
1). С. 853 – 856.
22. Ашурова Д.Н. Повышение мотивации банковских сотрудников,
обслуживающих физических лиц // Символ науки. 2016. № 12-1. С. 43 –46.
23. Власова, Е. Cистема мотивации: как привлечь и удержать / Е.
Власова, Т. Копачевская // Управление персоналом. 2017. № 8. С. 19–25.
24. Гарькуша В.Н. Системный подход к проблеме мотивации персонала /
В.Н. Гарькуша// Вестник ЮРГТУ (НПИ), 2017. № 2, С. 68-71
25. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных
условиях // ЭКО. 2019. № 6. С. 103–112.