44
Используемая система оплаты труда стимулирует на эффективный труд
лишь 17% опрошенных, этот показатель очень низок, уменьшают
трудоемкость 39% сотрудников, 9% ищут дополнительный заработок, 35%
вообще затрудняются ответить на вопрос о заработной плате. Таким образом,
потери рабочего времени, снижение трудоемкости, дополнительные отпуска,
прогулы, простои все это можно объяснить низким уровнем заработной
платы и отсутствием связи с результатами работы.
На рис. 14. представлены ответы респондентов на вопрос «Побуждает
ли размер заработной платы Вас эффективно работать?».
Рисунок 14. Распределение ответов респондентов на вопрос
«Побуждает ли размер заработной платы вас эффективно
работать?»
Итак, по результатам анализа можно сделать следующие выводы.
В рассматриваемом филиале Сбербанка начисление заработной платы
сотрудников зависит от следующих факторов: тарифная ставка в зависимости
от разряда; уральский коэффициент 15%; стаж – в зависимости от срока
работы; вредность 15%; выплата стимулирующего характера 14%;
премиальная доплата – в зависимости от экономии фонда труда на каждый
отдел.
В этих условиях основная причина всех увольнений в том, что
руководство не заинтересованно в удержании персонала и сотрудники не
мотивированы для более эффективной трудовой деятельности.
17
35
39
9
0 10 20 30 40 50
С полной нагрузкой (эффективно)
Затрудняюсь ответить
Уменьшаю трудоемкость
Ищу дополнительный заработок
45
Для выявления мотивационных факторов сотрудников филиала ПАО
«Сбербанк России» №9038/1 проведем выборочное анкетирование. Образец
анкеты представлен в Приложении 2.
Анализ результатов, полученных в ходе опроса, позволит
скорректировать работу социальной системы, использовать её для
стимулирования и мотивации персонала на предприятии, сделать ее более
жизнеспособной и адекватной социальным ожиданиям персонала.
В анкетирование участвовало 30 человек. Выборка сделана без каких-
либо ограничений. Первые пять вопросов предлагаемой анкеты были
биографические, поэтому начинать анализ необходимо с 6 вопроса.
6 вопрос, задачей которого было выявление факторов ожидания, даёт
следующие результаты:
- неудовлетворенность сотрудников вознаграждением за результаты
работы;
- сотрудники оценивают оплату труда как самое высокое проявление их
эффективной работы.
Ответы респондентов на вопрос 6 показаны в табл. 10.
Таблица 10
Выявление факторов ожидания
Вопрос
Варианты
ответа
Ответы
респондентов
а) ожидаете ли вы, что ваша успешная работа
приведет к желаемому результату?
Да
Нет
Другое
9
6
5
б) считаете ли вы, что полученные результаты
приведут к ожидаемым вознаграждениям за
этот результат?
Да
Нет
Другое
6
14
в) какую ценность представляет для вас
получаемое вознаграждение?
Высокая
Низкая
Другое
17
0
3
Оценивая результаты данного опроса можно отметить, что ожидания
сотрудников в большей степени наполнены пессимистическим настроем, что
конечно же, негативно влияет на трудовую деятельность сотрудников.
Возможно, это связано с проводимой на комбинате реструктуризацией,
46
которая для простого персонала ничего хорошего не приносит, т.к. связана в
большинстве своем с сокращением штата, а значит – с увольнением.
Анализ результатов опроса по седьмому вопросу, задачей которого
было выяснение справедливости, представлены в таблице 11.
Таблица 11
Оценка факторов справедливости в филиале ПАО «Сбербанк»
№9038/1
Вопрос
Варианты ответа
Ответы
респондентов
а) известен ли вам размер
вознаграждения ваших коллег,
получаемого за работу, аналогичную
той, которую выполняете вы
Да
Нет
Другое
16
4
б) ваша реакция на сведения о более
высокой оплате труда за аналогичную
работу в вашем подразделении или в
другом
Положительная
Отрицательная
3
17
в) как вы оцениваете отношение к себе
как к работнику со стороны
руководства по получаемому
вознаграждению
Хорошее
Удовлетворительное
Другое
6
12
2
г) какие типы вознаграждений
применяются на вашем предприятии и
наиболее ценны для вас
Заработная плата
Премии
Дополнительные
льготы
Моральное поощрение
Повышение в
должности или в
окладе
Возможность
карьерного роста
Другое
13
3
2
2
д) какова ваша комплексная оценка
получаемого вознаграждения
Высокая
Низкая
Другое
7
13
Используемая система оплаты труда стимулирует на эффективный труд
лишь 17% опрошенных, этот показатель очень низок, уменьшают
трудоемкость 39% сотрудников, 9% ищут дополнительный заработок, 35%
вообще затрудняются ответить на вопрос о заработной плате. Таким образом,
потери рабочего времени, снижение трудоемкости, дополнительные отпуска,
прогулы, простои все это можно объяснить низким уровнем заработной
платы и отсутствием связи с результатами работы.
47
Оценивая результаты ответов на данный вопрос, можно отметить, что
фактор справедливости оценивается как отрицательный, что наиболее
характерно отражено в вопросе: какова ваша комплексная оценка
получаемого вознаграждения.
Подводя итоги проведенного анкетирования, можно сделать
однозначный вывод – система мотивации персонала филиала ПАО
«Сбербанк России» №9038/1 низкая и требует коррекции.
В отделении до сих пор действуют антикризисные меры, которые
приостановили действие премиальных систем, наблюдается высокая
текучесть кадров.
Таким образом, анализ кадрового состава филиала ПАО «Сбербанк
России» №9038/1 показал следующие результаты:
- наибольшее количество человек находится в возрастной группе от 18
до 30 лет;
- структура работников филиала по стажу работы показывает, что
основная доля всех работников имеет средний стаж от 1 до 2 лет около 30%,
причем стаж меньше имеет 18%;
- наибольшее количество преобладает в группе со средним
профессиональным образованием. Показатели людей, получивших начальное
профессиональное и среднее образование хоть и невелико, но, тем не менее,
говорит о том, что необходимо больше уделять внимания и поощрять
обучению персонала;
- в филиале широко развита система подготовки персонала и
руководство заинтересовано в позитивном самочувствие сотрудников;
- не развита система премирования работников филиала;
- неконкретные методы оценки вклада каждого в общий результат;
- недостаточно развита косвенно-материальная сторона
стимулирования работников, существует непроработанный набор
социального пакета для каждого работника, который не удовлетворяет
большинство персонала.
48
2.3 Анализ существующей системы мотивации персонала банка
Было проведено исследование топ-менеджерами ПАО «Сбербанк
России»
20
, позволяющее выявить роль материальной и нематериальной
мотивации персонала в процессе совершенствования управления трудовыми
ресурсами кредитной организации.
Исследование проведено с использованием метода анкетирования: по
телефону, интернету и личного интервьюирования сотрудников Сбербанка, а
также экспертов, имеющих опыт работы или работающих с данной
организацией. Общее количество опрошенных составило около 330 человек.
Анкеты для исследования разработаны посредством применения
стандартных процедур измерения и шкалирования, предполагающих
использование номинальной, порядковой, интервальной и относительной
шкал. Обработка данных исследования проводилась с использованием
программы Microsoft Excel
Таблица12
Система материального стимулирования персонала ПАО
«Сбербанк России»
Социальные отношения в кадровой политике Сбербанка
регламентируются коллективным договором. Стороны коллективного
договора, констатируя взаимную заинтересованность в улучшении
20
Отчетность Сбербанка [Электронный ресурс] – режим доступа: https://2018.report-sberbank.ru/ru/results-
overview/employees/motivation-system
49
материального и социального положения работников предприятия,
договариваются о проведении согласованной социально-экономической
политики.
Всем работникам предоставляются равные возможности в реализации
права на труд в соответствии с квалификацией независимо от возрастного,
общеобразовательного, национального, религиозного цензов.
Режим работы определяется «Правилами внутреннего трудового
распорядка», утвержденными администрацией и согласованными с
профкомом.
Администрация ПАО «Сбербанк России» в соответствии с
действующими законодательными и нормативными правовыми актами по
охране труда обеспечивает здоровые и безопасные условия труда на
производстве.
Для работников, занятых в сверхурочном режиме работы, вводятся
доплаты за работу в вечернюю и ночную смены. Смена, в которой не менее
50 % рабочего времени приходится на ночное время, считается ночной
(ночным является время с 10 часов вечера до 6 часов утра). Смена,
непосредственно предшествующая ночной, считается вечерней. Доплату за
работу в ночную смену в размере 40 % тарифной ставки (оклада) за каждый
час ночной смены, в вечернюю смену – в размере 20 % тарифной ставки
(оклада) за каждый час вечерней смены. Оплата работы в ПАО «Сбербанк
России» в праздничные и выходные дни производится в соответствии со ст.
153 ТК РФ
21
.
Выплату вознаграждений по итогам года и за выслугу лет, а также
ежемесячной премии производится в ПАО «Сбербанк России» в
соответствии с утвержденными положениями. Выплату заработной платы
производят ежемесячно в следующие сроки: аванс – 27 числа, окончательный
расчет за месяц – 12 числа. Если день выдачи заработной платы совпадает с
21
Трудовой кодекс Российской Федерации № 197-ФЗ от 30.12.2001 (в ред. от 02.08.2019). [Электронный
ресурс] – режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
50
выходным или праздничным днем, то выдача переносится на следующий
день за выходным.
Проведенный анализ показал, что в филиале ПАО «Сбербанк России»
№ 9038/1существует высокая текучесть кадров, грамотные специалисты,
желая развиваться и продвигаться дальше, покидают свое место.
Филиал ПАО «Сбербанк России» № 9038/1 в 2017 году вынужден был
сократить определенное количество работников, оптимизировать
численность персонала, пытаясь сократить расходы предприятия.
Для разработки механизма мотивации труда работников филиала
необходимо было провести опрос с целью выявления ценности каждого
компонента. В опросе принимало участие 40 человек. Анкета представлена в
Приложении 3.
На рисунке 15 представлены результаты опроса по выявлению
мотивационных факторов. Наиболее ценному фактору присвоено 10 баллов.
Рисунок 15 – Общие результаты опроса
Наиболее распространенными факторами, повышающими мотивацию,
являются система премирования, гибкая система оплаты труда.
Очевидно, что в рамках реализации этих целей потребуется создание
комплексных мотивационных программ.
1
1
1
2
3
15
17
0 5 10 15 20
Совершенствование системы морального
стимулирования
Создание системы должностного роста
Разработка системы оценки результатов
труда
Улучшение условий труда
Создание системы непрерывного
профессионального обучения
Разработка гибкой системы оплаты труда
Разработка действенной системы
премирования
51
Обозначим некоторые выводы по недостаткам системы мотивации,
применительно к отделению:
- основное недовольство работников отделения опирается на
несовершенство системы материального стимулирования, согласно опросу
наиболее ценны это заработная плата - 65%, премия – 15%;
- моральное стимулирование и повышение квалификации ценны
только для 20% опрошенных;
- работники отделения, по результатам более детального опроса,
определили наиболее ценные факторы мотивации – это совершенствование
системы премирования (42,5% опрошенных), разработка гибкой системы
оплаты труда (37,5%), система образования приоритетна для 7,5%
работников.
Наиболее важным показателем эффективности труда персонала
филиала банка является производительность труда.
Персонал филиала ПАО «Сбербанк России» №9038/1 недостаточно
мотивирован для эффективной работоспособности, выявлена высокая
значимость для работников филиала от материальной составляющей, и
отсутствие проработанной системы стимулирования с оценкой результатов
вклада каждого работника в общий результат деятельности филиала. Для
устранения этих проблем необходимо разработать мероприятия, которые
способствуют совершенствованию мотивации работников филиала ПАО
«Сбербанк России» №9038/1.
Диагностика существующей мотивации персонала показал
необходимость совершенствования методов мотивации, так как достаточно
скудный список оснований премирования персонала, это только выполнение
плана продаж, за которые доплачивают в размере 12%.
Среди методов нематериального стимулирования персонала в филиале
ПАО «Сбербанк России» №9038/1 применяется лишь устное поощрение. Не
ценят квалифицированный персонал, то есть менеджер с опытом и стажем
52
работы более 10 лет имеет одинаковую заработную плату с менеджером,
отработавшим один месяц и выполнившим план продаж.
После такой практики, мотивация персонала, отработавшего в филиале
ПАО «Сбербанк России» №9038/1 длительное время падает, нет стимула
стараться, прикладывать усилия для роста продаж, поскольку план продаж
выполнен.
Выводы по главе 2
На сегодняшний день ПАО «Сбербанк России» является главной
опорой финансовой стабильности России, предоставляет всевозможные
банковские услуги и продукты своим клиентам, активно работает над
внедрением инновационных программ. Все это позволяет Сбербанку
удерживаться среди лидеров банковского рынка нашей страны.
ПАО «Сбербанк Росси» - крупнейший банк России, большое
количество отделений, филиалов дает определенный отпечаток на
управление персоналом каждого филиала, поскольку у каждого работника
свои приоритеты, выбор и свое мнение по поводу мотивации его труда, это
невозможно учесть единой политикой управления персонала. Каждое
отделение вправе дополнить систему мотивации персонала.
Организационная структура филиала № 9038/1 ПАО «Сбербанк
России» линейно-функциональная.
Управление персоналом филиал осуществляет на основе кадровой
политики, сформулированной ПАО «Сбербанк России».
В филиале № 9038/1 функции управления персоналом находятся в
компетенции заместителя управляющего филиала.
Анализ персонала показал, что основное недовольство работников
отделения опирается на несовершенство системы материального
стимулирования, моральное стимулирование и повышение квалификации
ценны только для 20%, наиболее ценные факторы мотивации – это
совершенствование системы премирования
53
В филиале ПАО «Сбербанк России» № 9038/1 применяются в основном
нематериальные меры мотивации персонала, и это в основном устная
похвала, нет разницы в заработной плате у сотрудников кто отработал месяц
с теми, кто работает более пяти лет.
Самым главным недостатком системы мотивации персонала филиала
ПАО «Сбербанк России» №9038/1 является недоработка системы
премирования, недостаток нематериальных методов мотивации труда,
невозможность выбора наиболее нужного метода стимулирования.