54
Глава 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»
3.1. Разработка мероприятий, направленных на повышение
эффективности методов мотивации персонала банка
Поведенный анализ показал, что система мотивации персонала
филиала ПАО «Сбербанк России» №9038/1 низкая и требует коррекции.
В таблице 13 представим выявленные проблемы и предложенные
мероприятия.
Таблица 13
Проблемы и предложенные мероприятия
Проблема
Предложенные мероприятия
Высокая текучесть персонала
Применение новых методов
стимулирования труда
Снижение стимулирования труда и
отток персонала к конкурентам
Создание более привлекательных
условий для персонала
Отсутствие доплат за обучение
персонала
Доплата за обучение новых
сотрудников
Отсутствие поощрений за стаж, за
качественно выполняемую работу, за
прочие заслуги
Изменение и добавление оснований
для премирования
Каждый человек уникален, и у каждого разные ценности, и
потребности того, что они хотели бы видеть в качестве своего стимула для
эффективной работы на предприятии.
Существуют материальные методы управления стимулированием труда
работников, обусловленные экономическими стимулами, а также
нематериальные, которые воздействуют преимущественно на сознание
работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы
людей.
Поэтому для филиала ПАО «Сбербанк России» № 9830/1 необходимо
предложить меры совершенствования как материальных, так и
нематериальных методов мотивации персонала.
55
Рассмотрим материальные методы мотивации работников филиала
ПАО «Сбербанк России» №9830/1.
Для того чтобы повысить среднюю заработную плату персонала и в
дальнейшем стимулировать работников на увеличение эффективности их
труда, в филиале ПАО «Сбербанк России» №9830/1 необходимо ввести
премии.
Предлагается внедрение следующих видов премий:
1. Премиальные выплаты за стаж работы. Рекомендуется выплачивать
работникам премию по окончании календарного года, единовременно в
размерах, предусмотренных положением о премировании по итогам работы
за год, приказом руководителя, Приложение 4.
Предлагается утвердить следующую единую шкалу для персонала в
зависимости от их непрерывного стажа, (таблица 14).
Таблица 14
Зависимость премии от трудового стажа
Непрерывный
трудовой стаж
1-3 года
3-5 года
5-7 года
7-9 года
Более 9
лет
Годовая премия, (в
процентах от
годового заработка)
5
10
15
20
25
Премиальные выплаты, зависящие от стажа, формирует и выплачивает
главный бухгалтер филиала ПАО «Сбербанк России» №9830/1.
Денежные средства выплачиваются из чистой прибыли по итогам года.
2. Премия за выполнение плана продаж.
В филиале ПАО «Сбербанк России» №9830/1 установлен план продаж
по сравнению с прошлым периодом.
Отчетный период – квартал.
Доплата всему персоналу за выполнение плана продаж составляет 12%
от оклада.
Практика выполнения продаж обычно это 3 и 4 квартал ежегодно,
поскольку это начало учебного года и население готовится к учебному году,
56
закупает канцелярию к школе, садику, оплата обучения в средне-
профессиональных и высших учебных заведениях.
Выполнение плана продаж более двух кварталов подряд наблюдалось
только в 2016 году. В этом году была рекордная за весь период работы рост
продаж.
Как мероприятие предлагается увеличить данный процент до 15%.
2. Премия за результаты работы
Филиалу банка рекомендуется также предусмотреть основания, по
которым может быть увеличен или уменьшен размер вознаграждения, а
также работник полностью лишен возможности получения премии.
Рекомендуемые основания для изменения вознаграждения приведены в
таблице 15.
Таблица 15
Основания для изменения премии
Основание увеличения (снижения)
Проценты
Увеличение премии:
– за выполнение плана продаж три периода подряд
50%
– по представлению руководства
70%
Понижение премии:
–за наличие жалоб со стороны покупателей
-100%
Право работника на получение премии возникает по истечении
минимального стажа непрерывной работы на предприятии, который
составляет шесть месяцев.
В стаж работы, дающий право на получение премии, включается или
все время непрерывной работы на предприятии или все периоды работы,
включая время оплачиваемого отпуска, время, в течение которого работник
отсутствовал по причине временной нетрудоспособности, время обучения на
курсах по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, в
образовательных учреждениях среднего и высшего профессионального
образования, а также время, в течение которого за работником полностью
или частично сохраняется его заработок.
57
Специалисты должны премироваться за результаты хозяйственной
деятельности в целом по основным показателям работы и дополнительным.
Премия начисляется за фактически отработанное время на
должностной оклад с учетом доплат. То есть если сотрудник отсутствовал на
работе половину месяца, то получает премию пропорционально
отработанному времени.
При разработке положения о премировании по показателям работы за
месяц рекомендуется предусмотреть перечень основных показателей
премирования, перечень реализационных упущений, за которые работники
могут быть полностью или частично лишены премии и перечень
дополнительных показателей.
Если сотрудников операционного зала оценивают по уровню сервиса,
проценту продаж, то остальных специалистов и работников оценивают на
основании следующих показателей.
Перечень основных показателей премирования предложен ниже
таблица 16.
Таблица 16
Перечень основных показателей премирования
Показатель премирования
Проценты
Специалисты и служащие
Качественное и своевременное выполнение своих обязанностей;
предоставление необходимой документации в срок (отчеты и
другая документация)
20
Выполнение плана текущего объема проектных мероприятий
(данные подает глава группы до двадцать пятого числа отчетного
месяца)
20
Трудовая
15
Техническое и санитарное состояние объектов
10
Трудовая дисциплина (отсутствие опозданий, в том числе на
разнарядки, прогулов, появлений на рабочем месте в нетрезвом
состоянии и так далее)
15
Размер дополнительного премирования устанавливает руководитель
филиала ПАО «Сбербанк России» №9830/1. Показатели дополнительного
премирования не распространяются на персонал, лишенный премии по
основным показателям.
58
Для повышения эффективности мер нематериальной мотивации
персонала исследуемой организации необходимо предложить новые меры
нематериального характера:
1. Потребность в стабильности:
- Чаще говорить, что ПАО «Сбербанк России»– надежная и стабильная
организация. Четко и в установленные сроки выплачивать заработную плату
и другие выплаты.
- В организации должны присутствовать корпоративные традиции и
ритуалы, которые должны неукоснительно повторяться и создавать чувство
уверенности в завтрашнем дне.
- Введение необходимых изменений должно предваряться тщательной
подготовительной работой: разъяснением необходимости изменений и
подтверждением гарантий профессиональной, должностной и экономической
безопасности для сотрудников, имеющих потребность в стабильности.
- При введении инноваций всегда говорить также о том, что осталось в
организации стабильным и неизменным.
2. Потребность в общении:
- Формулировать для активных и общительных сотрудников задания,
связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важной
персоной, командировки в другие города и др.).
- Периодически обедать с общительными и успешными сотрудниками,
неформально беседовать с ними во время обеда.
- Организовывать кофе-брейк в столовой в пятницу, к концу рабочей
недели для подведения итогов и общения сотрудников.
3. Потребность в признании:
Публично, на совещании или собрании, выражать позитивную оценку
сотрудника, успешно решившего сложную задачу. Устная благодарность
мотивирует не меньше, чем денежное поощрение.
Выражать благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же
после получения сотрудником хорошего результата.
59
Разработать и внедрить в организации систему званий для успешных
сотрудников. Подкрепить систему званий символическими знаками отличия
(например, значки или именные карточки).
4. Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья:
Выяснять жизненно важные потребности сотрудников на этапе приема
на предприятие.
Показывать личный пример: регулярно и полноценно обедать.
Выражать отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают
обедом.
Следить за собственным здоровьем, заниматься спортом.
Выражать положительную оценку сотрудников, занимающихся
спортом.
5 Потребность в самоутверждении:
При приеме нового сотрудника в организацию обратить внимание, если
в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет
желание реализоваться как специалист.
Создавать условия для творческой, содержательной работы такого
сотрудника; при этом необходимо помнить, что он будет трудиться «спустя
рукава», если работа окажется монотонной и рутинной.
Создавать условия профессионального роста для сотрудника:
направлять на учебные семинары, формулировать перед ним задачи в зоне
ближайшего профессионального развития.
Поощрять инициативу такого сотрудника.
Интересоваться его новыми идеями.
Создавать условия для самостоятельной работы.
Демонстрировать доверие к такому сотруднику, так как он сам
заинтересован работать высокопрофессионально.
Осуществлять над его работой минимальный контроль.
6. Потребность в творчестве:
Формулировать творческие, нестандартные задачи.
60
Создавать условия для свободного графика работы.
Не проявлять директивности и жесткости в управлении.
Контроль должен быть минимальным.
Поощрять работу в команде.
Поддерживать креативного лидера.
Регулярно прослушивать креативные проекты на совещаниях.
Организовывать «мозговые штурмы» по решению креативных задач,
контролировать результаты таких обсуждений, внедрять наиболее
интересные идеи.
Организовывать на корпоративном празднике проявление спонтанного
творчества, например песенные выступления сотрудников (запись
фонограмм, подарки персоналу c аудио- и видеозаписями выступлений
сотрудников).
7. Потребность в командной работе:
Поддерживать хорошие отношения с неформальными лидерами,
имеющими позитивные ценности.
Делегировать неформальным лидерам выполнение важных
профессиональных задач.
С целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников,
имеющих потребность в командной работе, выделить из опытных
работников наставника.
Поддерживать командную символику и знаки отличия.
Выражать удовлетворение успешной работой команды на
официальных собраниях (совещаниях).
Посылать всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве
поощрения за успешную работу.
Поощрять командные виды спорта и соревнования между командами.
8. Потребность в независимости и свободе:
Давать такие задания сотруднику, где требуется самостоятельность.
61
Предлагать свободолюбивому сотруднику выступить экспертом при
оценке новых проектов.
Сотрудника, который любит независимость и свободу, может привлечь
наставничество.
Создавать условия для принятия сотрудником самостоятельных
решений, давать ему право выражать свою позицию на совещании.
9. Для повышения стимулирования труда с помощью нематериальных
стимулов предложено ввести программу «Мои бонусы», сущность которой
состоит в выборе дополнительных льгот сотрудником организации.
Эта программа дает не только определенные бонусы, но и дает право
выбора каждому сотруднику, участие в принятии решения и удовлетворение
собственных потребностей.
Рассмотрим преимущества данной программы (рисунок 16).
Рисунок 16. Программа «Мои БОНУСЫ»
Несмотря на сложное финансовое положение, организация предлагает
своим сотрудникам следующие виды льгот:
1. Подарки школьнику, дошкольнику к началу учебного года;
2. Новогодние подарки детям в виде сладкого подарка и билета в
театр;
3. Сертификат в медицинское учреждение на обследование,
лечение;
Мои Бонусы
Участие в принятии решения
Индивидуальный подход к каждому сотруднику
Удовлетворение потребностей сотрудника за счет организации
Улучшение психологического климата в организации
62
4. Карта в сеть развлекательных центров в городе Магнитогорск.
Данные виды льгот не могут удовлетворить всех сотрудников, так как у
многих, например, дети уже большие или их нет совсем. Многие не любят и
неудобно выезжать в другой город, для получения бонуса. Таким образом,
льгот для них как бы и не существует.
Программа «Мои БОНУСЫ» предполагает, что работник имеет право
пересмотреть получаемый им на данный момент пакет.
Главное достоинство такой программы состоит в поддержании баланса
между предоставлением работнику свободы выбора, с одной стороны, и, с
другой стороны, в повышении стимулирования труда, повышении
ощущения, что их ценят.
И персонал, и работодатели будут положительно оценивать гибкие
программы: работники – объясняя это более высокой степенью
удовлетворения своих потребностей и свободой выбора, работодатели –
отмечая рост мотивации персонала, повышение его лояльности к
предприятию, более эффективный контроль над расходами на льготы.
Однако, информирование персонала о предоставляемых выплатах и
услугах не менее важно, чем сами выплаты и услуги. Задачи такого
информирования:
- повысить понимание работником задач программы;
- повысить оценку программы льгот работником;
- повысить осведомленность работника о стоимости предоставляемых
льгот;
- повышать ответственность работников за выбор тех или иных льгот
(за собственное благосостояние).
С другой стороны, данная программа относится и к материальному
стимулированию, поскольку имеет определенную ценность, определенную
конкретной стоимостью предоставляемых льгот.
Условиями предоставления данной программы является:
- отработать более 6 месяцев;
63
- отсутствие дисциплинарных выговоров.
Можно также отметить то, что не все нематериальный методы
приживутся в данной организации, поскольку их возможность реализации
будет опробована. Поскольку не имея опыта, невозможно предугадать есть у
персонала в этом потребность или главным стимулом будет служить только
материальные методы.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Оценим эффективность и целесообразность рассмотренных
мероприятий. Данная оценка позволит принять решение о целесообразности
и экономической оправданности предложенных мероприятий.
Основной задачей премирования по результатам труда работников
является усиление их материальной и моральной заинтересованности в
повышении своего профессионализма и развития потенциальных
способностей и возможностей для осуществления ими прав и обязанностей,
предусмотренных должностными инструкциями работников.
Премии выплачиваются в целях усиления материальной
заинтересованности работников предприятия и повышения качества
выполнения задач, поставленных перед сотрудниками. Премирование
производится из фонда заработной платы и оформляется распоряжением
директора в форме приказа, и отдается в исполнение главному бухгалтеру.
Принципиально важно, что сумма выплат определяется в соответствии
с эффективностью работы всех сотрудников филиала ПАО «Сбербанк
Р№9830/1. Эффективность работы определяется на основе системы
показателей и критериев оценки, утверждаемых распоряжением организации
для каждого работника. Система показателей и критериев формирует, таким
образом, условия премирования.
При невыполнении условий премирования, установленных для
сотрудников на основе показателей оценки, премия не начисляется всем