54
2. Найм нового
работника
Приблизительная оценка
7400
3. Введение в
должность,
профессиональная и
психологическая
адаптация
8300
3.1 Формальное обучение
10-часовое вводное обучение, по ставке
60 руб. в час + 10 часов работника(40).
1000
3.2 Обучение на рабочем
месте
— время руководителя: 20 минут в день в
течение испытательного срока (60 дней)
(50 руб. в час);
— дополнительная нагрузка сослуживцам
(40 часов в течение 3-х месяцев) (40 руб.
в час);
2800
3.3 Снижение
производительности
труда принятого
сотрудника
в среднем на уровне 80% от нормативной
в течение 2-х месяцев (40 руб. в час)
2500
3.4 Исправление
допущенных ошибок
Брак, ошибки в конструкторской
документации и другое.
2000
ИТОГО
19660
Так как в среднем за год по причине текучести кадров выбывало по 900
человек, то при сохранении такой же тенденции суммарный годовой ущерб,
вызванный замещением должностей из-за высокой текучести кадров составит
порядка 17 694 000 рублей.
Экономия от снижения текучести в соответствии с вышеприведенной
формулой составит:
Эс = 17694000(1 — 2% / 6.8%) = 1 249 000 рублей.
Плюс, при начисление персональных надбавок планируется снижение потерь
рабочего времени на 1% , тогда по формуле:
Эвр = 0.01 * 13500 * 60000 = 81 000 рублей.
Итого: При введении третьего этапа и затратах в количестве 52 млн. рублей,
предполагаемые финансовые резервы от введения положения составят
(10.5+27.2+0.2)= 37.8 млн. рублей.
(+) 10.5 10.5 (31.6+1.2+0.8) 27.2 31.6+12.5+8.1) 0.2
55
( -) 0.0 6.5 52.0
Год 2013 2014 2015
Экономия от введения положения.
Затраты на введение.
Сальдо за год.
Рисунок 7 Схема экономического расчета введения положения
об оплате труда (млн.руб.)
Из рисунка 7 видно, что существует финансовый резерв в 2015 году и при
решимости менеджмента Корпорации можно ввести третий этап с сентября
2016 года.
Выводы
Отсюда можно сделать вывод, что в отделе преобладает направленность
сохранения, а сила мотивации за единственным исключением, средняя, что
говорит об удовлетворительном уровне мотивации на уровне ценностной
ориентации. Таким образом, наиболее приоритетными являются требования
материального обеспечения, интересной работы, дающей возможность
повышения квалификации и использования знаний. Вопросы общественной
полезности работы, наличие приятного окружения и возможности
самореализации стоят не на первом месте.
На основании вышеизложенного сделать вывод, что в данном
подразделении у сотрудников преобладает направленность сохранения, а сила
56
мотивации в основном средняя, что говорит об относительно
удовлетворительном состоянии мотивации в данной группе, но для достижения
более высоких результатов труда она нуждается в усилении.
Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость
для респондентов представляют блоки требований как ценностной, так и
прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа,
доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать
квалификацию и знания. Исследование наглядно показывает, что достижение
высокого достатка на данной работе респонденты считают возможным, что
сотрудники осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий,
подготовки работника, которые в значительной степени определяют
заинтересованность администрации в конкретном сотруднике.
Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих,
полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и
поддерживать. Несомненно, при разработке рекомендаций необходимо
учитывать то, что сотрудники отдела непосредственно не связаны с
производством продукции, а роль в увеличении объеме реализации продукции
дифференцируется в зависимости от должностных полномочий конкретного
человека. Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно
как материальное, так и моральное стимулирование. Для повышения качества
труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных
выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения
причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.
В основу последнего данного варианта положен принцип прямой увязки
роста вознаграждения работника с ростом полученной прибыли от реализации
продукции.
57
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Безусловно, что одним из эффективнейших типов современного
управления является мотивационный менеджмент. Это не только объясняется
значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем,
что отражает одну из главных тенденций развития производства и общества.
Мотивационный менеджмент представляет управление, в котором ключевые
приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной,
инициативной и профессиональной деятельности человека. Существует
множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить свою
собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна
опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека.
Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.),
целей, учета особенностей и знания персонала.
В первую очередь такие проблемы интересуют менеджеров, которым
очень важно знать мотивы поведения людей их групп с тем, чтобы активно
применять свои знания в повседневной работе для повышения эффективности
труда коллектива. Мотивация характерна двумя составными элементами -
деятельностью и направленностью. Мотивация всегда связана с определенной
ситуацией. Если, скажем, отношение к работе меняется достаточно медленно, то
мотивация колеблется в зависимости от рабочей ситуации. Разносторонние
исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение
деятельности (или активности) человека и результатов его работы
характеризуется кривой линией. Вначале, по мере роста активности, результаты
повышаются. Позже, в определенном диапазоне активности, результаты
сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном
активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность
начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают
ухудшаться.
Отсюда следует вывод, что менеджер призван добиваться не
максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до
58
оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой
мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но
положительного результата не будет, если он направляет свою деятельность в
неправильном направлении. Подобная ситуация встречается тогда, когда
подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть
неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное
руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально
также возникновение конфликта между собственными потребностями человека
и целями коллектива. Для того, чтобы оптимальным образом обеспечить
мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе составные
мотивации: активность и направленность. Только таким образом реально
улучшить мотивацию персонала.
Анализируя персонал предприятия можно сделать вывод. Подавляющее
большинство оставшихся на Корпорации работников являются специалистами
высочайшего класса с колоссальным опытом работы. В условиях
сократившегося общего объема работ, они за счет использования десятилетия-
ми накопленных знаний обеспечили качественное и оперативное решение про-
изводственных задач в новых условиях работы.
Это нашло свое выражение в создании новых образцов конкурентоспо-
собной авиационной техники, модернизации существующих самолетов, что,
собственно, и обеспечило сохранение предприятия как мирового лидера в об-
ласти самолетостроения.
Дефицит кадрового состава вынуждает руководителей среднего звена
(начальников отделов, бригад, секторов), помимо их обязанностей по руково-
дству, быть и рядовыми исполнителями. С одной стороны, «работающий» ру-
ководитель повышает качество и объём выполняемых работ и создаёт благо-
приятный климат в коллективе. С другой стороны, это ведет к снижению эф-
фективности их работы как руководителей. И если в условиях преобладания в
59
отделе старых кадровых специалистов это не столь трагично, то по мере насы-
щения отдела молодежью данная ситуация станет недопустимой.
Отсюда можно сделать вывод, что в отделе преобладает направленность
сохранения, а сила мотивации за единственным исключением, средняя, что
говорит об удовлетворительном уровне мотивации на уровне ценностной
ориентации.
Таким образом, наиболее приоритетными являются требования
материального обеспечения, интересной работы, дающей возможность
повышения квалификации и использования знаний. Вопросы общественной
полезности работы, наличие приятного окружения и возможности
самореализации стоят не на первом месте.
На основании вышеизложенного сделать вывод, что в данном
подразделении у сотрудников преобладает направленность сохранения, а сила
мотивации в основном средняя, что говорит об относительно
удовлетворительном состоянии мотивации в данной группе, но для достижения
более высоких результатов труда она нуждается в усилении.
Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость
для респондентов представляют блоки требований как ценностной, так и
прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа,
доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать
квалификацию и знания.
Исследование наглядно показывает, что достижение высокого достатка на
данной работе респонденты считают возможным, что сотрудники осознают, что
уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые
в значительной степени определяют заинтересованность администрации в
конкретном сотруднике.
Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих,
полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и
поддерживать.
Несомненно, при разработке рекомендаций необходимо учитывать то, что
60
сотрудники отдела непосредственно не связаны с производством продукции, а
роль в увеличении объеме реализации продукции дифференцируется в
зависимости от должностных полномочий конкретного человека.
Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как
материальное, так и моральное стимулирование.
Для повышения качества труда могут быть использованы системы
штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической
безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате
хищений, брак, прогулы.
В основу последнего данного варианта положен принцип прямой увязки
роста вознаграждения работника с ростом полученной прибыли от реализации
продукции.
61
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Справка о состоянии кадрового обеспечения научно-производственной
деятельности ФГУП РСК «МиГ». Департамент управления человеческими
ресурсами ФГУП РСК «МиГ».2012 г.
2.Оболенский Ю.Г. и др. Реферат на тему « Проблемы человеческих ресурсов,
пути их решения и принципы руководства функциональными подразделениями
Инженерного Центра … ФГУП РСК МиГ». ГУУ, Москва , 2012 г, с.1-5.
3. Борисовский В.В. Трудовые ресурсы ВПК в условиях конверсии, 2012.
4. Конверсия в машиностроении, 2012, №2, с. 16 –20.
5. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования
управления машиностроительным предприятием: Учебное пособие/МИУ, М –
2011
5. Клаус Д. Экк Знание как новая парадигма управления/ Проблемы теории и
практики управления, 2012 №2, стр. 68-74
6. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие /М.: Финансы
и статистика, 2011г.
7. Майерс Д. Социальная психология/ Пер. с англ. – Спб.: ЗАО “Издательство
“Питер”, 2012
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2013.
9. Методические указания к дипломному проектированию/ А.Я. Кибанов, Д.К.
Захаров; ГАУ, М –2013
10.Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник – 2-е изд. – М.: ИФРА-М, 2012
11.Политическая экономия и история экономических учений: Учебное
пособие/под ред. Денисова Б.А., М.: ГАУ, 2012
12. Савчук. А Первый российский Инкубатор Интернет-бизнеса/ Business
ONLINE, 2011 №3, стр.14-16
13.Словарь-справочник менеджера/ под ред. Лапусты Л.Г. – М.: Инфра-М, 2013
14.Справочник директора предприятия/ под ред. Лапусты М.Г. – М.: Инфра-М,
2012