34
дству, быть и рядовыми исполнителями. С одной стороны, «работающий» ру-
ководитель повышает качество и объём выполняемых работ и создаёт благо-
приятный климат в коллективе. С другой стороны, это ведет к снижению эф-
фективности их работы как руководителей. И если в условиях преобладания в
отделе старых кадровых специалистов это не столь трагично, то по мере насы-
щения отдела молодежью данная ситуация станет недопустимой.
Существует достаточно большое количество отрицательных моментов,
которые препятствуют решению кадровых проблем. Главными из них являют-
ся:
1. Сложившееся в последние годы негативное отношение к предприятиям
военно-промышленного комплекса. Отсутствие государственной поддержки
предприятия, в частности, почти полное отсутствие госзаказа.
Негативная «слава» бедственного и нестабильного положения
предприятия в предшествующие годы. Высокая степень зависимости от
внешних заказов, от международной политики РФ и западных стран.
4. Некорректная пропагандистская политика некоторых российских
средств массовой информации, выполняющих определенные заказы и распро-
страняющих ложную информацию о состоянии дел на нашем предприятии.
5. Сравнительно невысокий уровень заработной платы даже у
ведущих специалистов. Отсутствие перспектив высокого финансового
благополучия например: возможность покупки квартиры в результате
длительной работы даже в квалификации «ведущий специалист», с учетом
доступных кредитов и без интенсивной подработки на стороне (В УЩЕРБ
основной работе), практически отсутствует.
6. Отсутствие гарантии благополучного функционирования
Корпорации на длительную перспективу, что, впрочем, присуще большинству
российских предприятий.
Анализ рынка рабочей силы и поиск новых человеческих ресурсов выходит на передний
план, так как на нашем предприятии происходит старение кадров, а в возрасте 30 – 40 лет
35
– отсутствие специалистов, что характерно для многих технических специальностей в
различных отраслях народного хозяйств
.
В конце 80-х – начале 90-х годов XX – века престижность высшего
образования – упала по известным причинам. (Для примера: в 1990 году
конкурс на поступление в МАИ на самолетостроение – 0.7 человека на 1 место).
Молодые люди бросились зарабатывать «живые» деньги и главной мужской
специальностью этого времени была – охранник, а женская – бухгалтер и.п.
Несмотря на то что ситуация в образовательной среде изменилась, остается еще
проблема инженерных кадров в регионах. Из ближайшего и даже отдаленного
Подмосковья, начиная с 4-00 часов, идут полные молодых человеческих
ресурсов поезда, автобусы и автомобили (на Москву).
Трудовые ресурсы на предприятии – это объект постоянной заботы со
стороны руководства предприятия. Роль трудовых ресурсов существенно
возрастает в настоящий период.
Какие бы технические возможности, организационно-управленческие
преимущества не открывались перед предприятием, оно не начнет работать
эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Все в конечном
итоге зависит от людей, от их квалификации, знания и умения работать.
Именно человеческий капитал, а не оборудование и производственные
запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности,
экономического роста и эффективности.
Состояние кадров определяется с помощью следующих коэффициентов:
1. Коэффициент оборота по приему рабочих (К
ПР
)
количество принятого на работу персонала
К
ПР
= ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ,
среднесписочная численность персонала
К
ПР-2013
= 12 / 170 = 7 %
К
ПР-2014
= 23 / 145 = 16 %
К
ПР-2015
= 48 / 122 = 39 %
36
Анализ коэффициента оборота по приему рабочих показывает, что в цехе
и на заводе в целом имеется тенденция к увеличению числа новых рабочих.
2. Коэффициент оборота по выбытию (К
В
)
количество уволившихся рабочих
К
В
= ––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ,
среднесписочная численность персонала
К
В-2013
= 10 / 170 = 6 %
К
В-2014
= 38 / 145 = 26 %
К
В-2015
= 59 / 122 = 48 %
Анализ коэффициента оборота по выбытию рабочих показывает, что он
превышает коэффициент оборота по приему рабочих, то есть увольняется
рабочих больше, чем устраивается. Это негативно воздействует на работу
механического цеха и завода в целом.
3. Коэффициент текучести кадров (К
Т
)
количество уволившихся по собственному желанию
К
Т
= –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– ,
среднесписочная численность персонала
К
Т-2013
= 9 / 170 = 5 %
К
Т-2014
= 35 / 145 = 24 %
К
Т-2015
= 55 / 122 = 45 %
Коэффициент текучести кадров увеличивается с 5 % на начало
анализируемого периода до 45 % на конец, то есть меняется почти половина
всех рабочих, а это сказывается на качестве выпускаемой продукции, времени
изготовления продукции и т.д. не в лучшую сторону.
Таблица 4
Анализ состояния кадров
2013
2014
2015
Коэффициент оборота по приему
%
7
16
39
Коэффициент оборота по выбытию
%
6
26
48
Коэффициент текучести кадров
%
5
24
45
37
Рисунок 3 Анализ состояния кадров
На основании анализа состояния кадров видно, что на заводе
наблюдается тенденция к увеличению рабочих мест (коэффициент оборота по
приему вырос с 7 % до 39 % за два года). Коэффициент текучести кадров также
увеличивается, следовательно не используются резервы предприятия, в
частности в оплате труда для стабилизации кадров. Исходя из
вышеизложенного необходимо на предприятии внедрить мероприятия по
кадровой политике.
Также проведем анализ квалификационного состава основных рабочих,
их квалификация напрямую оказывает влияние на качество выпускаемой
продукции, которое в свою очередь влияет на конкурентоспособность завода в
целом.
Для наглядности анализ квалификационного состава показываем в виде
диаграммы, изображенной на рисунке 14, данные приводим в таблице 4.
Таблица 4
Распределение основных рабочих по разрядам
Основные
рабочие
РАЗРЯД
ВСЕГО
1
2
3
4
5
6
5
14
26
29
4
2
80
6%
17%
33%
36%
5% 3%
1 разряд
2 разряд
3 разряд
4 разряд
5 разряд
6 разряд
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной Основной Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
%
годы
Коэффииент оборота по
приему
Коэффициент оборота
по выбытию
Коэффициент текучести
кадров
38
Рисунок 4 Квалификационный состав основных рабочих
На рисунке видно, что в цехе преобладают рабочие 3-го и 4-го разряда,
то есть рабочие средней квалификации, которые обладают знаниями и
квалификацией для выполнения достаточно ответственной работы.
Также проведем анализ уровня образования руководителей и
специалистов цеха. Данные для этого анализа берем в штатном расписании, а
числовые значения приводим в таблице 3.5
Таблица 5
Качественный состав комплекса по образованию
Кол
-во
Ср.
возрас
т
Образовательный уровень %
высше
е
ср.
специально
е
средне
е
неполно
е ср.
Руководител
и
542
48
50
36,5
13,5
Специалисты
823
43
34
50
15
1
Рабочие
2711
44
4
25
58
13
ВСЕГО
4196
45
16
31
44
9
Также необходимо провести анализ стажа рабочих, который оказывает
влияние на работу производства.
Таблица 6
Распределение стажа работы рабочих
Годы
Стаж, лет
Всего
До 5
5 – 10
Более 10
2013
30
72
68
170
2014
7
70
68
145
2015
15
52
55
122
39
Рисунок 5 Распределение стажа работы рабочих
механического цеха
Из рисунка видно, что преобладают рабочие со стажем более 5 лет. Это
говорит о малом притоке молодых кадров.
Рисунок 6 Распределение стажа работы рабочих на 2015 год
На основании проведенного анализа кадров видно, что предприятию
необходимо формирование кадровой политики.
Выводы
Анализируя персонал предприятия можно сделать вывод. Подавляющее
большинство оставшихся на Корпорации работников являются специалистами
высочайшего класса с колоссальным опытом работы. В условиях
сократившегося общего объема работ, они за счет использования десятилетия-
ми накопленных знаний обеспечили качественное и оперативное решение про-
изводственных задач в новых условиях работы.
Это нашло свое выражение в создании новых образцов конкурентоспо-
собной авиационной техники, модернизации существующих самолетов, что,
собственно, и обеспечило сохранение предприятия как мирового лидера в об-
ласти самолетостроения.
Дефицит кадрового состава вынуждает руководителей среднего звена
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной Основной Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной Основной
Основной
количество, чел
годы
до 5 лет
от 5 до 10 лет
более 10 лет
до 5 лет; 12%
от 5 до 10
лет; 43%
более 10 лет;
45%
40
(начальников отделов, бригад, секторов), помимо их обязанностей по руково-
дству, быть и рядовыми исполнителями. С одной стороны, «работающий» ру-
ководитель повышает качество и объём выполняемых работ и создаёт благо-
приятный климат в коллективе. С другой стороны, это ведет к снижению эф-
фективности их работы как руководителей. И если в условиях преобладания в
отделе старых кадровых специалистов это не столь трагично, то по мере насы-
щения отдела молодежью данная ситуация станет недопустимой.
41
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА
3.1. Изучение различных моделей мотивации и стимулирования (на
примере АСК « МИГ»)
В 2015 году в цехе 2290 было проведено анкетирование работников:
заместители, начальники служб, мастера, инженерно- технические работники.
В условиях, когда экономика страны находится в кризисном состоянии,
необходимы четко определенные тактика и стратегия преодоления кризиса.
Применительно к трудовой деятельности тактика - это стимулирование,
предполагающее ориентацию практики управления на фактическую структуру
ценностных установок и интересов работника, полную реализацию его
трудового потенциала. У органов управления должен быть набор благ,
способных удовлетворить потребность работника. Эти блага используются в
качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.
Стратегия же преодоления кризиса труда основана на мотивировании -
долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным
критериям существующей структуры ценностных ориентации и интересов,
формировании мотивационного ядра, адекватного этим критериям и, тем
самым, развитии трудового потенциала.
С указанных позиций цель исследования состоит в изучении как
мотивационной структуры трудовой деятельности, так ее стимулирования, в
разработке предложений по совершенствованию системы стимулирования,
повышению эффективности управления трудом в условиях перехода к
рыночной экономике.
Цель предполагает:
во-первых, изучение содержания и структуры мотивации труда в их связи с
трудовым поведением работника;
во-вторых, исследование мотивации как фактора, влияющего на эффектность
решения управленческих задач в условиях рыночных отношений;
в-третьих, анализ изменения мотивации работников, осуществляющих
42
функции управления персоналом под воздействием нарождающегося рынка
труда.
Для достижения поставленной цели предусматривается решение двух
групп задач. Первая группа связана с изучением самой мотивации и включает
задачи:
1. Анализ соотношений в структуре мотивов достижения и избегания,
их связей с результативностью трудовой деятельности
2. Определение "цены" трудовой активности,
приемлемой для работников.
3. Определение связи общей вовлеченности работника в свою работу
(силы мотивации) с результатами его труда.
Вторая группа задач направлена на изучение мотивации как фактора и
результата перехода к рыночным отношениям и включает:
1. Исследование мотивации как системы внутренних факторов,
определяющих отношение работников к рыночным условиям»
2. Исследование изменений мотивации под воздействием форм
собственности.
3. Изучение стимулирующих систем и оценка на процесс мотивации.
Одним из социальных противоречий, возникших в нашей жизни к настоящему
времени является несоответствие между сложившейся системой мотивации
труда работников и новым характером формирующихся -экономических
отношений, несоответствие трудовой мотивации внедряемому хозяйственному
механизму, вследствие чего сформировавшееся состояние в области мотивации
труда является фактором торможения перехода экономики к рынку. Новый хо-
зяйственный механизм рассчитан на экономически активного» дееспособного
работника, который хочет и может хорошо и много работать, в то время как
характерные черты реального работника - пассивность, низкий уровень
фактической квалификации и профессиональной культуры.
2) Анкетирование работников Комплекса.
Анкетирование было предложено инженерному и управленческому
43
составу цеха: заместителям начальника цеха, начальникам служб, мастерам
производственных участков, инженерам-технологам (всего - 16 чел.).
Начальником цеха было проведено совещание, на котором была
объяснена необходимость анкетирования, гарантирована анонимность.
Респонденты заполняли анкеты в домашних условиях и на утро следующего дня
анкеты собирались у секретаря цеха. Было роздано 16 анкет, вернулось - 11
анкет, ( это может говорить о том, что не все работники хотят отвечать на
вопросы или, что более вероятнее всего - не желают показывать свою мо-
тивацию непосредственному руководителю).
3) Расчетная часть.
Определим индекс удовлетворенности в работе:
I = 2 * I + I * 2 О * З – 1 4 - 2 * 5
после обработки анкет по пунктам - I, 2, 4, 6, 7, 8, 9, 12, 33, 35-45, 85, получили
следующие данные:
Все индексы удовлетворенности разобьем на III группы: -I группа:
удовлетворение в работе (и жизни). II группа: удовлетворение в оплате
труда. III группа: отношение между администрацией и работником.
1 группа индексов:
I). Удовлетворение в жизни - +1 (Скорее удовлетворен).
2). Удовлетворение работой - 0,36 (Все же выше чем 0).
3). Уверенность в завтрашнем дне - 0,27 (Низкая мотивация).
4). Положение дел на предприятии - 0,09 (Около "0").
5) . Конкурентоспособность - 0,8 (Респонденты хотят быть
удовлетворены).
6) Отношение к условиям - - 0,55 (Низкая мотивация).
7). Организация труда - - 0,45 ( - " - )
8). Продуктивность труда - - 0,36 ( - " -)
2 группа индексов.
9). Удовлетворенность в заработке - 0,82 (не устраивает).
10). Справедливость оплаты;