44
а). Дирекции - (0,09)
б). Руководителей цехов - (-0,27)
в). ИГР - (-0,27)
г). Высококвалифицированные специалисты - (-1,18)
д). Основной массы - (-0,55)
е). Неквалифицированные специалисты - (0 )
Выводы: - Респонденты считают себя высококвалифицированными спе-
циалистами, которые не справедливо получают небольшую
заработную плату.
11). Размер оплаты побуждает эффективно работать - (- I) (не
побуждает).
Зависимость заработка:
а) от трудовых усилий : 0 (ноль есть ноль)
6) от образования + 0,36 (немного зависит)
в) от экономического положения предприятия
+ 1,46 (сильно зависит)
г) от заинтересованности администрации в работнике
0,63 (Скорее зависит, но не очень)
3 группа индексов:
Отношение между администрацией и работниками: I = 0,09.
Респонденты затрудняются отвечать на данный вопрос. Хотя три ответа (27%)
утверждают, что отношения близкие к конфликтам, а четыре ответа (36%)
утверждают, что отношения спокойные.
3.3. Ориентация работников.
С этой целью разбиваем блок вопросов на 4 подгруппы, каждая из
которых включает определенный перечень вопросов и в соответствии с
предложенной ранее гипотезой дает представление об идеальной работе
направленной в первую очередь:
1 группа (ценностная ориентация).
1 ) 1. Содержание работы (вопросы 13,20,23,25).
45
2. Общественную полезность (вопросы 15,19,24).
2 группа (прогматическая ориентация).
2 ) 3. Оплату труда (вопросы 14,17,22).
4. Статус работника (вопросы 18,21,26).
Результаты обработки в следующей таблице.
Таблица 7
Результаты обработки анкеты
№
респонде
нта
Ц.О.
П.О.
Тип
мотивации.
Средний
балл
Сила
мотивации
I.
2,71
1
2,68
11
2,42
сильная
2.
2,43
2,67
III
2,14
средняя
З.
2,14
2,33
III
1,93
средняя
4.
-
-
-
-
-
5.
2,43
2,83
III
2,21
средняя
6.
2,43
2,83
III
2,21
средняя
7.
2,86
2,33
1
2,21
средняя
8.
2,14
2,33
III
1,86
средняя
9.
2,28
2,5
III
2,0
средняя
10.
2,0
2,33
III
1,78
средняя
11.
2,14
2,17
III
1,78
средняя
I - ценностная ориентация.
II-нейтральная.
III – прагматическая.
Хорошо видно, что ориентация работников - в 80% прогнатическая, а в
90% сила мотивации - средняя.
3.3) Ранжированние ценностей труда на основе результатов обработки.
Хорошая работа - это:
Таблица 8
Ранжированние ценностей труда
46
Ранг
Ценность труда
Средни
й балл
1 – 2.
Обеспечивает достаток в доме, возможность
приобретать, что хочется.
3.0
1- 2.
Это прежде всего интенсивная работа,
доставляющая удовольствие.
3.0
3.
Заставляет повышать квалификацию, пополнять
знания.
2.8
4 –7.
Должна оставлять время и силы, чтобы
пользоваться всем, что дает жизнь.
2.7
4 – 7.
Дает хороший заработок.
2.7
4 – 7.
Позволяет всесторонне использовать свои знания и
способности.
2.7
8.
Позволяет получить жилье, устроить ребенка в
хороший садик, получить путевку.
2.5
9.
Если тебя окружают люди, с которыми можно
общаться – это хорошая работа.
2.4
10.
Дает возможность продвигаться по службе.
2.3
11.
Позволяет выпускать продукцию, пользующуюся
спросом.
2.2
12.
Дает возможность заслужить уважение
окружающих.
2.1
13.
Дает возможность приносить пользу людям.
1.9
14.
Работа – наш долг перед обществом. Любая работа
хороша, если она необходима.
1.3
Выводы по анкетированию.
1). Проведенные исследования показали низкую удовлетворенность
работников Комплекса работой и положением дел на предприятии.
2). Размер оплаты не побуждает эффективно работать.
3). 80% работников имеют прагматическую мотивацию, что в первую
очередь связано с оплатой труда (низкой).
4). Идеальная работа по мнению респондентов:-
а) обеспечивает достаток;
б) прежде всего интенсивная работа.
Чтобы повысить мотивацию необходимо, чтобы размер
47
вознаграждения работника в большей степени зависел от его личного
вклада в конечный результат.
В настоящее время на Комплексе разработано "Положение об оплате труда",
которое включает в себя, в том числе премирование индивидуально каждого
работника, согласно его личного вклада в конкретном месяце, а так же степени
его квалификации.
Для поведения данного исследования было осуществлено анкетирование
менеджеров высшего и среднего звена в количестве 11 человек компании.
Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась
цель исследований.
Применительно к трудовой деятельности тактика - это стимулирование,
предполагающее ориентацию практики управления на фактическую структуру
ценностных установок и интересов работника, полную реализацию его
трудового потенциала. У органов управления должен быть набор благ,
способных удовлетворить потребность работника. Эти блага используются в
качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.
Стратегия труда основана на мотивировании - долговременном
воздействии на работника в целях изменения по заданным критериям
существующей структуры ценностных ориентации и интересов, формировании
мотивационного ядра, адекватного этим критериям и, тем самым, развитии
трудового потенциала.
3.2. Разработка и обоснование предложений по совершенствованию
системы мотивации и стимулирования (на примере АСК « МИГ»)
Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость
для респондентов представляют блоки требований как ценностной, так и
прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа,
доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать
квалификацию и знания.
Исследование наглядно показывает, что достижение высокого достатка на
данной работе респонденты считают возможным, что сотрудники осознают, что
48
уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые
в значительной степени определяют заинтересованность администрации в
конкретном сотруднике.
Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих,
полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и
поддерживать.
Несомненно, при разработке рекомендаций необходимо учитывать то, что
сотрудники отдела непосредственно не связаны с производством продукции, а
роль в увеличении объеме реализации продукции дифференцируется в
зависимости от должностных полномочий конкретного человека.
Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как
материальное, так и моральное стимулирование.
Системы материального стимулирования:
1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит
уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат
Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий,
определяемой в процентах от стоимости реализованной продукции - для
сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего
звена, начальники отделов);
Выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении
производства и затаривания складов готовой продукцией;
Единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела
(предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).
Выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы всего
отдела, с учетом изменения объема продаж.
Участие в акционерном капитале предприятия - регулярность выплат
повышенных процентов работникам - держателям акций.
Для повышения качества труда могут быть использованы системы
штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической
49
безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате
хищений, брак, прогулы.
В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:
Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы
каждого работника за определенный период могут быть предоставлены
по желанию отгулы, дополнительные выходные.
Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения
по службе, направление сотрудников в командировки на другие
комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением
предприятием.
Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах
работы сотрудникам возможность дополнительного обучения,
повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».
Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в
дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание
работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием,
стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения
специальных программ.
В основу последнего данного варианта положен принцип прямой увязки
роста вознаграждения работника с ростом полученной прибыли от реализации
продукции.
Заработная плата менеджеров при таком подходе состоит из двух частей -
базового оклада (согласно штатному расписанию) и суммы премии. Формулу
расчета заработной платы можно представить в виде:
100
15,0
КСКуСу
окладЗП
где Су - сумма прибыли, полученной от реализации продукции, тыс.
руб.
Ку - процент вознаграждения от суммы денежных средств,
50
поступивших на расчетный счет
С' - сумма денежных средств, поступивших по внереализационным
доходам , тыс. руб.
К' - процент вознаграждения от суммы денежных средств,
поступивших по внереализационным доходам
Дифференциация размеров индивидуального вознаграждения в
зависимости от полученных доходов таблица 9.
Таблица 9
Дифференциация размеров индивидуального вознаграждения
Группы сотрудников
% от суммы поступивших денежных
средств на расчетный счет
предприятия за
минусом НДС
Руководство отдела
1,8%, процент от суммы прибыли свыше
18 000 $ определяется отдельно
Заместители начальника отдела
1,4%, процент от суммы прибыли
свыше 10 000 $ определяется отдельно
Инженеры высших разрядов
0,7% от суммы прибыли
Служащие
0,3% от суммы прибыли
Таким образом, уровень заработной платы будет напрямую зависеть от
размера полученной отделом прибыли. Из таблицы видно, что при этой системе
развитие связей предприятия и предприятиями области.
Заработную плату коммерческого директора целесообразно установить
фиксированной, но с возможностью выплат премиальных и бонусов.
Рассчитывать с помощью системы «плавающих окладов». Существует
множество вариантов и разновидностей этой системы оплаты труда. Например,
оклады руководителей или специалистов могут формироваться в процентах от
объема продаж и т.п.
По схеме должностных окладов предприятия оклад руководителя равен
15 500 руб., планируемая прибыль 4 млн.руб. Процент отчислений от прибыли
(норматив) при таких условиях составляет:
%9,3%100
4000
15500
При фактической прибыли в 4 млн.руб. оклад руководителя составит:
.15600%9,34000 руб
51
3.3. Экономическое обоснование проектных решений
Введение новой системы оплаты труда на Корпорации «МиГ» необходимо
разбить на три этапа (при чем обязательно все совершаемые дела – легально),
1-ый ЭТАП
Введение в корпоративное Положение - ежедневной премии.
2-ой ЭТАП
Введение персональных надбавок – только остро дефицитным специалистам.
3-ий ЭТАП
Введение персональных надбавок в Положение по всем категориям
работников.
При этом необходимо разбить этапы по годам и спланировать необходимые
финансовые средства
Таблица 10
Этапы введения системы оплаты
Этапы введения
системы оплаты
Предполагаемые фин. средства на
проект ежемесячно (рублей).
Сент. 2015 г.
Янв. 2016 г.
Янв.
2017г.
1-ый
0 рублей
-
-
2-ой
-
6500000
-
3-ий
-
-
52000000
1) Как видно, на первый этап не нужны денежные ресурсы, так как только
происходит перераспределение уже существующей премии.
1.1) Коэффициент экономии рабочего времени в связи с сокращением потерь и
непроизводительных затрат времени:
Эвр = Б * Ч * Ф, где
Б — сокращение потерь и непроизводительных затрат времени на одного
сотрудника (можно сравнить использование рабочего времени предыдущего
сотрудника, работавшего в этой должности, и нового отобранного для
работы в этой же должности);
Ч — численность сотрудников, у которых сокращаются потери и
непроизводительные затраты времени;
52
Ф — годовой фонд рабочего времени одного сотрудника в днях.
На примере внедрения дневной премии в цехе 2290 за 2002 год (см. табл.1,
рис.1)
Потери рабочего времени за 2014 год – 8.7%
За 2015 год ( после введения положения) - 4.8%
Численность цеха 101 человек, численность рабочих 1 категории (на которых
считается мощность цеху) – 40 человек.
Годовой фонд рабочего времени - 238 дней * 7.2 часа = 1713.6 часов
Оплаты труда одного работника - 5000 рублей * 12 месяцев = 60000 руб.
Эвр = (8.7 – 4.8) * 40 * 1713.6 = 2673.2 часов.
Эвр = (8.7 – 4.8) * 40 * 60000 = 93600 руб.
Для Корпорации Эвр составит 0.039 * 13500 чел. * 1713.6 = 902000 часов,
или - 31590000 руб в год
1. Плюс, что при наличии на рабочих местах большего количества рабочих
позволяет выполнять производственные планы на 101% и точно в срок,
что очень положительно сказывается на договорных обязательствах
Корпорации.
2. Для расчета экономического обоснования введения 2-го и 3-его этапов
применим следующий метод (включая первый метод):
Экономия от снижения текучести кадров, вызванной различными причинами:
Эс = Ртi * (1 — Кт2/Кт1), где
Кт1 — фактический коэффициент текучести, %
Кт2 — ожидаемый коэффициент текучести,%
Ртi — среднегодовой ущерб, причиняемый текучестью кадров.
С помощью этой формулы можно оценить эффективность нового положения об
оплате за два года в сравнении. Для этого можно подсчитать коэффициенты
текучести за каждый год, а затем, помножив на ущерб, выявить, насколько –
эффективно.
Хотя, видно, что количество персонала выросло за 2015 год по сравнению с 2014
годом:
53
Текучесть (на РСК) = (13489-13262)/13489 * 100% = 1.7%, а
Тек.(по ЛАПИК) = (4398-4129)/4398 * 100% = 6%
Это показывает политику менеджмента Корпорации на расширение объемов
производства ( Ту-334, МиГ-29 К…),
То ситуация за 2013 год следующая:
За 4 месяца уволилось более 300 человек ( это только по ЛАПИК), т.е.
Тек. (ЛАПИК) = (4398-4098)/4398 *100% = 6.8 %
Для расчета примем необходимым коэффициент текучести = 2%
Таблица 11
Затраты на замещение сотрудника в результате текучести кадров.
Элементы затрат
Допущения и комментарии
Сумма
затрат,
руб.
1. Затраты на
увольнение одного
сотрудника, в т.ч.
3900
1.1. Снижение
производительности
труда увольняющегося в
период,
предшествующий
увольнению
5%-ное снижение в продолжение 3-х
месяцев; 4-х дневное отсутствие
2580
1.2.Время, потерянное
при обсуждении
увольнения,
собеседования с
увольняющимся и т.п.
— 3 часа времени уволившегося,
— 3 часа других специалистов (30 руб. в
час);
— 1 час руководителя подразделения (50
руб. в час);
— 30 минут высшего руководства (80 руб.
в час)
420
1.3 Документационное
оформление увольнения
— 30 минут у юристов (60 руб. в час);
— 3 часа у руководителей различных
подразделений (подпись обходного листа)
(60руб.в час);
— 30 минут у высшего руководства
(подпись приказа и др.) (80 руб. в час)
Примечание: теряется время как
уволившегося, так и вышеуказанных лиц
510
1.4 Снижение трудовой
“морали” среди коллег
5%-ное снижение производительности
труда около 5 человек (средняя
численность отделения, бригады) в
течение недели (35 руб. в час)
360
продолжение таблицы 11
Элементы затрат
Допущения и комментарии
Сумма
затрат,
руб.