54
и к объему продаж. При этом, проценты в ООО «Самсон-Тула» должны быть
прогрессирующими. Основная идея такова: чем больше дополнительной
прибыли по сравнению с установленной принес менеджер по продажам, тем
больший процент с этой прибыли в качестве премиальных он должен получить.
Это будет справедливо и - что наиболее важно - выгодно для компании.
До сих пор в ООО «Самсон-Тула» остается открытым и спорным вопрос
о том, насколько нужны менеджерам по продажам, помимо денежных,
дополнительные схемы мотивации. В крупных компаниях это давно стало
правилом вежливости. Многие средние и малые компании также стараются
закладывать в общую систему мотивации не только денежные выплаты. Это
правильно. Несмотря на крайние формы практицизма и порой встречающийся
среди менеджеров по продажам денежный цинизм, дополнительные
составляющие мотивационной схемы для менеджеров являются не менее
важными. Ведь, по сути, очень тяжело сосредоточиться на зарабатывании денег
, если менеджера окружает сплошной негатив. Таким образом, данному
вопросу в разработке мотивационных схем стоит уделить самое пристальное
внимание.
Можно создать универсальную схему, но без учета специфики каждого
конкретного бизнеса она будет бесполезна. Тут необходимо понимать, для чего
и кому нужна схема мотивации. В конечном итоге эффективная система
мотивации направлена на увеличение прибыли компании, и это должны
понимать и менеджеры по продажам, и руководители компании, и
собственники.
Система мотивации в ООО «Самсон-Тула» не должна быть нацелена на
молниеносный рост продаж. Ставка здесь должна делаться на построение более
грамотной системы продаж и - как следствие - повышение маржинальной
прибыли и сокращение издержек.
Рассмотрим планируемые социальные затраты на одного работника в
ООО «Самсон-Тула» (таблица 7).
55
Таблица 7
Планируемые социальные затраты на одного сотрудника в
ООО «Самсон-Тула», тыс. руб.
Наименование данных
2017 год (прогноз)
Выплаты на питание, проезд
3,828
Материальная помощь, вызванная непредвиденными
обстоятельствами, в том числе
1,957
Выплаты на дополнительное медицинское
обслуживание
2,521
Расходы на профессиональную подготовку, в том
числе
8,24
Премии ко дню рождения, расходы на подарки к
праздникам
5,087
Расходы на скидки для персонала
1,126
Оплата путевок
5,072
Всего на выплаты стимулирующего характера
27,831
На всех сотрудников ООО «Самсон-Тула» сумма составит:
27,831 * 103 = 2866,593 тыс. руб.
Если заработная плата сотрудников ООО «Самсон-Тула» будет зависеть
от результатов деятельности предприятия в целом, то появляется
заинтересованность работников в повышении выручки от реализации. Таким
образом, ООО «Самсон-Тула» устанавливает процент роста заработной платы
в зависимости от прироста выручки компании.
3.2. Социально-психологического климата в коллективе как важная
составляющая мотивации персонала
Социально-психологическая адаптация персонала ООО «Самсон-Тула» -
это интегративный показатель состояния человека, отражающий его
возможности выполнять определенные биосоциальные функции, а именно:
- адекватное восприятие окружающей действительности и
собственного организма;
- адекватная система отношений и общения с окружающими;
способность к труду, обучению, к организации досуга и отдыха;
56
- изменчивость (адаптивность) поведения в соответствии с ролевыми
ожиданиями других.
В связи с этим, нами было рассмотрены такое понятие, как продавец.
Продавец ООО «Самсон-Тула» - это лицо, непосредственно
контактирующее с покупателями и осуществляющее продажу товара.
Взаимодействуя с клиентом, продавец-консультант оказывает сервис по трем
основным направлениям:
1. Информационный сервис (умение точно диагностировать потребность
клиента, умение осуществлять адресную презентацию товара или услуги,
учитывая запрос клиента, умение предоставить полную и достоверную
информацию обо всем, что может быть важным при использовании данного
товара или услуги, умение предложить альтернативные варианты в
соответствии с запросом клиента).
2. Эмоциональный сервис (умение делать трудный процесс выбора
эмоционально позитивным, подбадривать и поощрять клиента в выборе, делать
уместные комплименты, умение психологически безопасно разрешать спорные,
в том числе, конфликтные ситуации с клиентами).
3. Физический сервис (умение организовывать физический контакт с
клиентом таким образом, чтобы последний ощущал помощь и поддержку, а не
вторжение в собственное интимное пространство, умение демонстрировать
уважение к клиенту через тактильный контакт с предметом его выбора, умение
заботиться о физическом комфорте клиента во время покупки).
Зачастую, такие предложения, как вакансия «продавец консультант» не
требуют опыта работы, специальных знаний или образования, плавающий
график в некоторых магазинах позволяет начать свою карьеру совмещая ее с
процессом обучения в высшем учебном заведении или колледже, поэтому
наиболее подходит эта должность молодым людям и девушкам, которые
начинают свою карьеру.
Молодость это период жизни от окончания юности (20-23 до примерно 30
лет), когда человек «начинает прочно утверждаться во взрослой жизни»,
57
период создания семьи, выбора профессии, определения отношения к
общественной жизни и своей роли в ней.
Адаптация молодых работников ООО «Самсон-Тула» требует особого
внимания и представляет собой социально-психологический процесс
включения молодого специалиста или рабочего в трудовой коллектив.
Основными моментами адаптации молодых специалистов ООО «Самсон-Тула»
являются приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового
опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллективом, включение в
общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в
личных достижениях, но и в достижениях коллектива.
Очень важным аспектом успешной социально-психологической
адаптации молодого специалиста ООО «Самсон-Тула» является
сформированность команды единомышленников.
Команда ООО «Самсон-Тула» - это небольшое количество человек (чаще
всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы
к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность
свою и партнеров к данной группе; члены команды ООО «Самсон-Тула» имеют
взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные
результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли.
Адаптация молодого специалиста в составе единой команды ООО
«Самсон-Тула» позволяет:
- сократить время адаптации новых сотрудников ООО «Самсон-Тула»;
- добиться простоты в управлении;
- создать атмосферу соревнования между работниками ООО «Самсон-
Тула», сплоченности и товарищества;
- обеспечить действенную коммуникацию в общении среди участников
команды ООО «Самсон-Тула»;
- достичь существенной экономии производственных ресурсов,
выделенных для адаптации новичков ООО «Самсон-Тула»;
58
- ограничить состав должностных лиц, выделенных для руководства и
обеспечения адаптации в ООО «Самсон-Тула»;
- обеспечить компактность параметров и простоту в создания единых
адаптационных процедур в ООО «Самсон-Тула».
Основной целью работы является изучение эффективности влияния
психологического тренинга командообразования на социально-
психологическую адаптацию вновь принятых сотрудников торговой
организации ООО «Самсон-Тула».
Для достижения поставленной цели предстоит решить следующие
задачи:
1. Изучить научную литературу по проблемам адаптации, социально-
психологической адаптации и командообразованию.
2. Обозначить критерии социально-психологической адаптации для
молодых специалистов ООО «Самсон-Тула».
3. Подобрать методики исследования социально-психологической
адаптации.
4. Сформировать группу испытуемых в ООО «Самсон-Тула».
5. Провести эмпирическое исследование.
6. Провести анализ результатов.
7. Разработать тренинговую программу, направленную на формирование
команды, и проверить ее эффективность.
Успешность социально-психологической адаптациип продавцов-
консультантов ООО «Самсон-Тула» будет обусловлена уровнем
сформированности команды в розничной торговой организации.
Экспериментальная работа в ООО «Самсон-Тула» состояла из трех
взаимосвязанных этапов:
констатирующего;
формирующего;
контрольного.
59
Таблица 8
Критерии социально-психологической адаптации сотрудников
ООО «Самсон-Тула» и диагностический инструментарий для их
изучения
Критерии
Показатели
социально-
психологической
адаптации
Диагностический
инструментарий
Восприятие окружающей
действительности и
собственного организма
Уровень общей
самооценки каждого со-
трудника Принятие себя
Эмоциональный комфорт
Принятие других
Опросник Г. Айзенка
«Диагностика само-
оценки психических
состояний»; опросник
Г.Н. Казанцевой
«Диагностика общей
самооценки личности»;
К. Роджерс,
Р. Даймонд «Опросник
социально-психологи-
ческой адаптации»
Отношение к коллективу
(психологическая
атмосфера в коллективе)
Напряженные или
дружеские
взаимоотношения между
старыми и молодыми
членами коллектива
Стремление к
доминированию
А.Ф. Федпер «Методика
оценки психологической
атмосферы в
коллективе»
К. Роджерс, Р. Даймонд
«Опросник социально-
психологической
адаптации»
Адекватное ролевое
поведение
Естественные роли в
коллективе для каждого
сотрудника;
Нежелательные роли
Р.М. Белбин «Методика
командных ролей»
На первом этапе (январь - март 2017 г.) выявлялся уровень
психологической атмосферы и распределение ролей в коллективе ООО
«Самсон-Тула», уровень социально-психологической адаптации, уровень
самооценки сотрудников, само принятия, принятия других, эмоциональной
комфортности, тревожности, стремления к доминированию.
В ходе формирующего этапа (март-апрель 2017 г.) для участвующих в
эксперименте сотрудников ООО «Самсон-Тула» была проведена программа
«Вместе мы сильнее!», включающая тренинговые занятия для понижения
степени тревожности сотрудников и повышения уровня социально-
психологической адаптации; улучшения психологической атмосферы
коллектива ООО «Самсон-Тула».
60
Таблица 9
Обобщенные данные результатов констатирующего этапа
исследования в контрольной и экспериментальных группах в ООО
«Самсон-Тула»
Критер
ии
Показатели
социально-
психологиче-
ской
адаптации
Средняя
оценка в
кон-
трольной
группе
Уровень
Средняя
оценка в
экспери-
менталь-
ной группе
Уровень
Восприя-
тие
окружаю-
щей
действии-
тельности
и собст-
венного
организ-
ма
Самопринятие
51,6
средний
48
средний
Принятие
других
25,6
средний
26,05
средний
Эмоциональ-
ный
комфорт
27,1
средний
25,1
средний
Тревожность
8
средний
8
средний
Фрустрация
8
средний
9
средний
Агрессивность
6
низкий
8
средний
Ригидность
8
средний
8
средний
Общая
самооценка
10
средний
12
средний
Отноше-
ние к
коллек-
тиву
(психоло-
гическая
атмосфе-
ра в
коллекти
ве)
Напряженные
или дружеские
взаимоотношен
ия между
старыми и
молодыми
членами
коллектива
33,1
средний
34,9
средний
Стремление к
доминированию
11,5
средний
8,7
средний
Адекват-
ное
ролевое
поведение
Распределение
командных
ролей
10,55
Наиболее
желаемая
роль (Ди-
пломат)
14,35
Наиболее
желаемая
роль (Ис-
полнитель)
6,55
Наименее
желаемая
роль (До-
водчик)
3,9
Наименее же-
лаемая роль
(Творец)
Целью завершающего этапа (апрель - май 2017 г.) было определение
эффективности проведенной экспериментальной работы на формирующем
этапе исследования.
Цель исследования на констатирующем этапе работы - изучить
особенности социально-психологической адаптации сотрудников торговой
организации.
61
Для достижения цели исследования нами был сформулирован ряд
следующих задач:
1. Выявить психологические особенности консультантов ООО «Самсон-
Тула», включенных в эксперимент, и составить психологический портрет
экспериментальной и контрольной групп респондентов.
2. Выявить в коллективе молодых специалистов-консультантов ООО
«Самсон-Тула» уровень психологической атмосферы.
3. Определить расстановку ролей в коллективе ООО «Самсон-Тула».
4. Выявить степень эмоционального комфорта испытуемых в ООО
«Самсон-Тула».
Исследование уровня социально-психологической адаптации
проводилось нами в соответствии с ранее определёнными критериями и
показателями. Мы представили их в виде таблицы 8.
Проведенное эмпирическое исследование позволило нам получить
исчерпывающие данные по всем, выделенным нами критериям социально-
психологической адаптации в коллективе сотрудников ООО «Самсон-Тула»:
отношение к себе и к окружающим; отношение к коллективу, психологическая
атмосфера в коллективе; распределение командных ролей между участниками
коллектива.
Проанализировав обобщенные данные по всем методикам на
констатирующем этапе работы и выделив среднюю оценку по каждой группе
мы получили результаты представленные в таблице 9, в соответствии с которой
мы можем сделать вывод, что показатели социально-психологической
адаптации сотрудников ООО «Самсон-Тула» находятся на среднем уровне.
Продавцы-консультанты ООО «Самсон-Тула» со средним уровнем
социально-психологической адаптации не всегда могут найти точки
соприкосновения с членами коллектива, руководством, существует страх быть
непонятыми, страх неудачи, периодически они ощущают чувство тревоги и
испытывают эмоциональное напряжение на работе. Что касается атмосферы в
коллективе ООО «Самсон-Тула», то новые сотрудники не чувствуют себя
62
частью команды, они ощущают некоторую холодность, безразличие, у них нет
удовлетворенности работой и условиями труда. Распределение ролей в обеих
группах неоднозначно, в экспериментальной группе оно таково, что наиболее
предпочтительная роль - исполнитель, тогда как роль лидера осталась не
определена.
Таким образом, нельзя говорить о сформированности в данных группах
ООО «Самсон-Тула» единой команды, в которой каждый участник занимает
оптимальную позицию и мы можем сделать вывод о необходимости разработки
и реализации программы тренинга для повышения социально-психологической
адаптации сотрудников.
3.3. Оценка состояния работы по мотивации персонала и расчет
экономического эффекта от предложенных мероприятий
В течение всего адаптационного периода руководитель ООО «Самсон-
Тула» должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с
коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать
выполнение индивидуального плана.
Подведение итогов адаптации служба персонала ООО «Самсон-Тула»
рассматривает «Отзыв», проводит беседу с наставником и новым сотрудником,
чтобы принять одно из решений:
о возможности проведения экзамена и о снятии испытательного срока;
о дальнейшей профессиональной подготовке;
о несоответствии работника ввиду неудовлетворительного
завершения периода адаптации.
При вынесении решения о проведении экзамена служба персонала ООО
«Самсон-Тула» формирует экзаменационную комиссию, в которую обычно
входят:
наставник;
начальник отдела, в котором стажируется новый сотрудник;
руководитель или специалист службы персонала;
63
руководитель предприятия.
Помимо списка комиссии служба персонала ООО «Самсон-Тула»
совместно с начальником отдела или наставником готовит предполагаемый
перечень вопросов.
За три дня до намеченной даты проведения экзамена нового сотрудника
ООО «Самсон-Тула» знакомят с профессиональными требованиями к его
знаниям. Например, для персонала, задействованного в реализации товаров,
экзаменационные вопросы традиционно содержат такие темы, как знание
ассортимента продукции, документооборота, умение работать с клиентом (в
этом случае может быть разыграна соответствующая сцена).
По завершении экзамена решение комиссии ООО «Самсон-Тула»
вносится в бланк «Заключение по результатам оценки профессиональных
знаний».
В случае неудовлетворительного результата экзамена или при
отрицательном «Отзыве» наставника новому сотруднику ООО «Самсон-Тула»
предлагают увольнение по собственному желанию или как не выдержавшему
испытательный срок. При успешном же результате новый сотрудник ООО
«Самсон-Тула» утверждается в должности и его испытательный срок считается
пройденным.
Служба персонала ООО «Самсон-Тула» предоставляет копию
«Заключения» в бухгалтерию для изменения оплаты труда.
Все полученные материалы передаются в службу персонала для
формирования личного дела нового сотрудника ООО «Самсон-Тула».
Реализация предложенной программы внедрения системы адаптации
позволит заинтересовать работников в увеличении объемов реализации
товаров всей компании. Так как заработная пата работников будет зависеть от
величины выручки компании, то работники ООО «Самсон-Тула» будут
стремиться к росту производительности труда, тем самым будет расти выручка
от реализации.