34
подтвердил кризис 1998 года, когда многие коллективы сплотились для
решения общих проблем. Зарплаты снижались почти повсеместно, но люди
были готовы работать качественно и интенсивно даже за меньшие деньги:
проявилась сила корпоративной идеи, сыгравшая роль главного мотиватора
28
.
Люди, болеющие за идею компании – самый ценный капитал организации. В
этом смысле миссия компании должна быть главным стимулом для
сотрудников. Так, в медицине невозможно работать без любви к людям.
Миссия повышать уровень здоровья нации – то, ради чего врачи не бросают
работу, не смотря на низкие зарплаты и тяжелые условия. Учить детей, снимать
кино, производить лекарства, строить жилье, обеспечивать качественное
обслуживание, производить лучшие и доступные при этом компьютеры,
качественную медицинскую технику, способствовать развитию общества – все
это варианты миссий различных компаний. Если человеку, являющемуся
сотрудником такой компании, близка такая миссия, – он, вероятно, останется в
компании, даже если для нее наступят не самые лучшие времена. Мотивация –
это то, что возникает внутри самого человека. Вся система мотивации
направлена на то, чтобы сотрудники чувствовали себя счастливыми: доволен
сотрудник – доволен клиент. Опять-таки счастье – внутреннее ощущение
человека, поэтому до такой степени мотивировать кого-либо извне невозможно.
Цель любого руководителя состоит в достижении такой ситуации, когда
сотрудник добровольно отдает себя делу, мотивирует себя сам. В идеале
руководитель должен убрать все препятствия, которые мешают сотруднику так
работать, чтобы был счастлив и он сам, и клиент. В ряде теорий мотивации
предполагается, что на мотивацию людей влияют имеющиеся у них
потребности, и сотрудники будут мотивированы, если организация, в которой
они работают, предоставит им различные вознаграждения или стимулы,
позволяющие удовлетворить эти потребности
29
.
28
Козлова Т. "Зазеркалье" мотивации // Кадровик.ру. – 2016. - N 5. – С. 12.
29
Либерман К. Материальная мотивация // Кадровый вопрос. – 2016. - N 3. – С. 12.
35
Однако нет никаких гарантий, что, получив вознаграждение, сотрудник
будет прилагать больше усилий в работе или, что наращивание усилий
приведет к повышению производительности и качества выполнения работы.
Один из современных подходов к мотивации персонала – теория ожидания, где
особое внимание обращается на связь между прилагаемыми работниками
усилиями и их вознаграждением. Теория ожидания утверждает, что мотивацией
сотрудника служит не сам факт получения вознаграждения, а связь между
прилагаемыми к выполнению работы усилиями и вознаграждением. Некоторые
типы вознаграждения сотрудник получает независимо от прилагаемых усилий,
и маловероятно, чтобы они могли служить эффективными факторами
мотивации. Например, во многих общественных и добровольных организациях
зарплата традиционно зависит от того, какую работу выполняет сотрудник, а не
от того, насколько хорошо он ее выполняет. Теория ожидания объясняет
мотивацию, связывая ее в основном с усилиями и выполнением работы, а не с
характером конкретных вознаграждений/наказаний. Если эта связь четко
прослеживается и она достаточно сильная, тогда вознаграждение/наказание
будет вызывать мощный эффект мотивации. Если же эта связь слабая или
вообще отсутствует, никакой мотивации не будет. Кроме того, если нужно,
чтобы определенное вознаграждение или наказание оказало воздействие на
поведение человека, этот человек должен иметь желание получить данное
вознаграждение или избежать конкретных наказаний. Подводя итог, можно
сделать следующие выводы. Если стоит цель повысить мотивацию
сотрудников, в соответствии с теорией ожидания следует учитывать три
группы факторов
30
:
связь между усилиями и показателями выполнения работы;
связь между показателями выполнения работы и
вознаграждением/наказанием;
типы имеющихся вознаграждений/наказаний.
30
Мамонов Е. Мотивируем сотрудников: с чего начать // Кадровая служба и управление персоналом
предприятия. – 2016. - N 6. – С. 4.
36
Разрабатывая «теорию справедливости», Адамс выдвинул
предположение, что люди сравнивают зависимость между своими вложенными
ресурсами и полученными результатами с тем, что они видят у других, и со
своим прошлым опытом. Люди стремятся снизить ощущаемую ими
несправедливость в отношении себя, вследствие чего, например, начинают
хуже работать или требуют более высокого вознаграждения. Люди
анализируют связь между работой и результатами, решают, справедливо ли к
ним относятся, и действуют соответствующим образом. В теории ожидания
предполагается, что работники мотивированы желанием максимизировать
ценность обмена со своей организацией. Иногда цена более напряженной
работы – стресс и сокращение свободного времени – перевешивает ожидаемую
выгоду, например, повышение статуса или продвижение по служебной
лестнице. Производя расчет вероятности и ценности, люди решают, как им
действовать, и мотивированы они будут тогда, когда связь между
прилагаемыми усилиями, выполнением работы и вознаграждением очевидна.
Теория ожидания является исключительно полезной для организаций. Она дала
аналитическую модель для воздействия на степень удовлетворения от работы
или некачественное выполнение работы.
Таким образом, в условиях жесткой конкуренции и кадрового дефицита
на рынке труда работодатели все чаще в настоящее время сталкиваются с одной
и той же проблемой: как построить эффективную систему мотивации персонала
на предприятии, удержав ценные кадры и не потеряв уважение своих
сотрудников. В противоположность широко распространенному мнению
деньги не всегда являются наиболее эффективным мотивирующим средством.
Повышение заработной платы, увеличение премиальной части, оплата горюче-
смазочных материалов и сотовой связи перестали быть основным
преимуществом в кадровой борьбе. Помимо привычной всем системы
материального стимулирования труда в настоящее время широкое развитие
получила система нематериальной мотивации.
37
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И
СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ ООО
«САМСОН-ТУЛА»
2.1. Краткая характеристика организации ООО «Самсон-Тула»
Общество с ограниченной ответственностью «Самсон-Тула» создано в
соответствии с Гражданским Кодексом РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной
ответственностью» и другими правовыми актами.
Общество с ограниченной ответственностью «Самсон-Тула», именуемое
в дальнейшем «Общество», создано 3 физическими лицами - гражданами
Российской Федерации.
Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество
с ограниченной ответственностью «Самсон-Тула».
Сокращенное фирменное наименование на русском языке: ООО «Самсон-
Тула».
Общество является юридическим лицом по законодательству РФ, может
иметь в собственности обособленное имущество, отвечает по своим
обязательствам всеми своими активами, может от своего имени приобретать и
осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности,
быть истцом и ответчиком в суде.
Общество имеет самостоятельный баланс, вправе открывать счета в
банках на территории РФ и за её пределами. Общество имеет круглую печать,
содержащую его полное наименование на русском языке и указание на место
его нахождения. Общество также вправе иметь штампы и бланки со своим
наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуальной
идентификации.
Учредительным документом Общества является Устав.
Общество является коммерческой организацией, преследующей в
качестве основной цели извлечение прибыли.
Организационная структура управления ООО «Самсон-Тула»
представлена ниже на рисунке 2 и является линейно-функциональной.
38
Рис. 2. Организационная структура управления ООО «Самсон-
Тула»
Предметом деятельности Общества являются:
оптовая и розничная торговля газовым оборудованием;
осуществление других видов хозяйственной деятельности, не
противоречащих законодательству Российской Федерации.
Учредители
Генеральный директор
Управляющий магазина
(администратор торгового
зала)
Менеджер по
продажам на
складе
Касса
Менеджер по работе с
клиентами
Бухгалтерия
Главный
бухгалтер
Бухгалтер
Менеджер по
продажам в
торговом зале
Старший
кассир
Кассир
39
Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в
соответствии с действующим законодательством РФ.
Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в
соответствии с законодательством РФ.
Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг
осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом
самостоятельно. Виды товаров ООО «Самсон-Тула» представлены в
Приложении 1.
ООО «Самсон-Тула» также может создавать филиалы и открывать
представительства на территории РФ и за рубежом.
ООО «Самсон-Тула» может на добровольных началах объединяться в
союзы и ассоциации на условиях, не противоречащих антимонопольному
законодательству, действующему на территории РФ.
ООО «Самсон-Тула» вправе быть участником другого юридического
лица, а также входить в объединение юридических лиц.
ООО «Самсон-Тула» не отвечает по обязательствам своих Участников.
Изменение прибыли от объемов продаж ООО «Самсон-Тула» в 2013-2015
гг. представлено на рисунке 3.
Рис. 3. Прибыль от объемов продаж ООО «Самсон-Тула» в
стоимостном выражении за 2014-2016 гг., тыс.руб.
40
В 2015 г. возросла выручка от продажи товаров на 21286 тыс.руб. или
40,8 % в сравнении с 2014 г., за 2016 г. выручка возросла на 68972 тыс.руб. или
80,4%. Выручка возросла за счёт объема товаров на 99,8 %, а ее себестоимость
возросла на 40,16 % или 16137 тыс. руб. за 2015 г. в сравнении с 2014 г. За 2016
г. данный показатель увеличился на 63641 тыс. руб. или 94,8 %. Повышением
выручки от продаж и себестоимости проданных товаров обусловлено также
влиянием ценового фактора, который отразился в формирование себестоимости
товаров.
На формирование прибыли от продаж положительно повлияло
повышение выручки от продажи, но рост результата не великий – 21,3 % за
2015 г. и 19,3 % за 2016 г., показывает превышение темпа роста себестоимости
реализованных товаров, над темпами роста выручки от продаж.
2.2. Анализ кадрового состава и системы управления персоналом
ООО «Самсон-Тула»
Специалисты ООО «Самсон-Тула» имеют высокую квалификацию и
многолетний опыт работ, отлично ориентируются в современном газовом
оборудовании.
Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие
эффективность управления персоналом ООО «Самсон-Тула».
Количественный и качественный состав персонала ООО «Самсон-Тула»
за 2015-2016 годы представлены в таблице 3.
Таблица 3
Качественный состав персонала ООО «Самсон-Тула» за 2015-
2016 гг.
Показатель
Ед.
изм.
Численность рабочих по факту на
конец года
2015
г.
Удельный
вес, %
2016 г.
Удельный
вес, %
1
2
3
4
5
6
По возрасту
чел.
100
100%
от 20 до 30
19
22%
18
20%
от 30 до 40
35
41%
37
56%
от 40 до 50
22
26%
24
15%
41
Продолжение таблицы 3
1
2
3
4
5
6
от 50 до 60
7
8%
22
7%
Старше 60
2
2%
2
2%
Итого
85
100%
103
100%
По уровню
образования
чел.
Среднее
9
11%
10
10%
Средне
профессиональное
34
40%
38
37%
Неполное высшее
26
31%
40
39%
Высшее
16
19%
15
15%
Итого
85
100%
103
100%
По трудовому
стажу
чел.
0%
0%
до 1 года
20
24%
10
10%
от 1 до 2 лет
35
41%
32
31%
более 2 лет
30
35%
61
59%
Итого
85
100%
103
100%
Из таблицы 3 следует, что большая часть работников находится в
возрасте от 30 до 40 лет и от 40 до 50 (Рисунок 4).
17%
37%
23%
21%
2%
от 20 до 30
от 30 до 40
от 40 до 50
от 50 до 60
Старше 60
Рис. 4. Распределение работников ООО «Самсон-Тула» по
возрасту на конец 2016 г.
Большинство работников имеют среднее профессиональное или неполное
высшее образование, и работают в организации более двух лет (рисунок 5).
42
10%
37%
38%
15%
Среднее
Средне профессиональное
Неполное высшее
Высшее
Рис. 5. Распределение работников ООО «Самсон-Тула»
по уровню образования на конец 2016 г.
На рисунке 6 представлено распределение работников ООО «Самсон-
Тула» по стажу на конец 2016 г.
10%
31%
59%
до 1 года
от 1 до 2 лет
более 2 лет
Рис. 6. Распределение работников ООО «Самсон-Тула»
по стажу на конец 2016 г.
Обобщая данные анализа можно сделать вывод, что в 2016 г. наблюдается
тенденция к увеличению численности работающих.
43
Рассмотрим динамику общей численности персонала ООО «Самсон-
Тула» (таблица 4).
Таблица 4
Кадровый состав ООО «Самсон-Тула»
№
Показатели
2014
2015
Абс.
Отклонение
2016
Абс.
Отклонение
1
Общая
численность
81
85
4
103
18
2
Руководители
отделов
4
5
1
6
1
3
Руководители
проектов
13
14
1
15
1
4
Специалисты
5
6
1
7
1
5
Рабочие
59
60
1
75
15
Рассмотрение данных таблицы 4 показывает, что общая численность
персонала в течение последних 3-х лет росла, увеличившись в 2015 году на 4
человека, в 2016 году на 18 человек.
Рассмотрим движение персонала на предприятии за 2014-2016 г. в
таблице 5.
Таблица 5
Движение персонала на предприятии за 2014-2016 гг.
Год
Принято
сотрудни
ков
Уволено
сотрудни
ков
Среднес
писочн.
числен
ность
работни
ков,
чел.
Оборот
кадров
по
выбытию
Оборот
кадров
по
приему
Сменяем
ость
кадров
Текучес
ть
кадров
2014
23
5
81
6,17%
28,40%
6,17%
6,17%
2015
11
7
85
8,24%
12,94%
8,24%
8,24%
2016
7
5
103
4,85%
6,80%
4,85%
4,85%
Рассмотрим показатели, характеризующие движение персонала на
предприятии:
1) оборот кадров по выбытию (отношение выбывших к среднесписочной
численности работающих) по итогам 2016 года составил 4,85% и уменьшился
по сравнению с предыдущими годами.