44
2) сменяемость кадров (отношение меньшей величины из числа принятых
или уволенных к среднесписочной численности в процентах) в 2016 году
составила 4,85%.
3) текучесть кадров (отношение выбывших по собственному желанию и
административным правонарушениям к среднесписочной численности
работающих) в 2016 году составила 4,85% - все выбывшие сотрудники были
уволены по собственному желанию. Основными причинами увольнения
работников были: из-за неудовлетворенности заработной платой;
неудовлетворенность работой.
Текучесть кадров за исследуемый период сократилась и находится в
пределах нормы.
Все уволенные сотрудники в 2014-2016 году уволены по собственному
желанию.
Рассмотрим динамику средней заработной платы работников
предприятия за период 2014-2016 гг. в таблице 6.
Таблица 6
Фонд оплаты труда и выработка за 2014-2016 гг.
Показатель
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Фонд оплаты труда всего, руб.
17700120
20024640
24940008
Среднесписочная численность
работников, чел.
81
85
103
Средняя заработная плата 1
работающего за мес.руб.
18210
19632
20178
Средняя заработная плата 1
работающего за год, руб.
218520
235584
242136
Изменение средней зарплаты 1
работающего, к предыдущему
периоду
100
107,81%
102,78%
Таким образом, из данной таблицы видно, что в 2016 году средняя
заработная плата 1 работающего увеличилась на 2,78%. Увеличение
объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок
работников. По итогам 2015 г. средняя заработная плата 1 работающего
увеличилась на 7,81 %.
45
Рассмотрим вопросы материальной мотивации персонала. В исследуемой
организации используется достаточно простая система мотивации.
Руководители, специалисты получают заработную плату по следующей схеме:
Оклад + ежемесячная премия.
Помимо заработной платы и премий работникам выплачивается 13
зарплата, осуществляется премирование, связанное с праздниками и
юбилейными датами, однако данные выплаты не систематизированы и
осуществляются исключительно по решению руководителя.
Организация отбора кадров, обучение и повышение квалификации:
Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с
точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных
установок. В систему отбора персонала ООО «Самсон-Тула» входят:
приоритет высших и средних профессиональных учебных заведений;
использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;
собеседование при приеме;
исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов;
обязательно устанавливается испытательный срок (обычно 1 месяц) с
подведением итогов его прохождения.
Эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение
наиболее оптимальных условия для работников
Работника назначают на должность со строго очерченными
обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным
качествам.
Совершенствование квалификации работников может происходить как по
вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять
обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении,
нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного
руководителя.
46
Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения
работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме
требуемой квалификации.
Переподготовка персонала – означает обучение работников с целью
изменения их профессионального профиля для достижения соответствия
квалификации кадров требованиям организации.
В ООО «Самсон-Тула» для приобретения начального уровня
квалификации проводится обучение работников. Чаще всего это
наставничество и вводный инструктаж.
Важно отметить, что почти все сотрудники находят
удовлетворительными санитарные условия работы, отношения с руководителем
и внутри коллектива, а также выражают относительное удовлетворение
размером заработка.
2.3. Система мотивации труда работников ООО «Самсон-Тула»
Эффективное управление кадровым потенциалом ООО «Самсон-Тула» в
условиях кризиса невозможно без свободы маневра, которая предотвращает
вероятность попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует,
то во избежание неприятностей иногда приходится выжидать, что может
привести к потере выгодного момента для начала действий.
Особая роль в эффективном управлении персоналом ООО «Самсон-Тула»
отводится системе мотивации труда.
Функциональная модель мотивации кадрового потенциала при-
менительно к такому предприятию, как ООО «Самсон-Тула» может быть
сведена к трем основным аспектам: стимулирование, обучение, оценка. Прежде
чем рассмотреть эти функции следует оказать, что мотивация, как и все
остальные структуры организации, также требует централизованного
управления. Это управление может осуществляться через властные
полномочия, через традицию и через личное влияние.
Схема бонусного стимулирования в ООО «Самсон-Тула» представлена на
рисунке 7.
47
Рис. 7. Схема бонусного стимулирования в ООО «Самсон-
Тула»
В целом к функциям системы мотивации в организационной структуре
такого предприятия, как ООО «Самсон-Тула» можно отнести следующие:
интеграционная, позволяющая работать различным людям в рамках одной
организации; обучающая, которая формирует у сотрудников навыки наиболее
эффективного труда; адаптирующая, т.е. способствующая быстрому
включению новых работников в организационные процессы. Таким образом,
мотивация выступает в организации как раз тем стержнем, который
пронизывает все ее уровни, позволяет всем органам взаимодействовать между
собой и обеспечивает нормальную жизнедеятельность системы в целом.
Проблема мотивирования труда является одной из самых острых
проблем, стоящих перед современными компаниями. Как правило,
отечественные руководители рассматривают систему мотивации как
инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На
подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации
неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, в то время как
мировой опыт кадрового управления в международных компаниях показывает,
48
что одним из лучших вариантов системы стимулирования может быть
бонусный. Например, система стимулирования ООО «Самсон-Тула» может
быть графически отражена на диаграмме рисунка 8.
Рис. 8. Состав льгот или «компенсационный пакет»
ООО «Самсон-Тула», %
Главная задача в области управления персоналом состоит в способности
создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных
возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент
воздействия на человека в целях решения стоящих задач. Рассматривая пример
ООО «Самсон-Тула» можно отразить составляющие «компенсационного
пакета», представляющего собой систему материального стимулирования
(рисунок 9).
Успех в конкурентной борьбе сегодня все более зависит не от
технического уровня производства, размера инвестиций или уровня
применяемых технологий, а от фактора управления, совершенства тех систем и
структур управления, которыми располагает предприятие. Эффективное
использование «человеческих ресурсов» зависит от применяемой на
предприятии системы отбора и найма кадров, организации и стимулирования
49
труда. Исследование дополнительных мер поощрения, применяемых ООО
«Самсон-Тула» (рисунок 9, в %), показало, что такая схема мотивации труда
достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни в России, и, как и для
большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, не-
смотря на внешнюю логичность и взвешенность, она постепенно теряет свою
значимость в силу ряда причин.
Рис. 9. Дополнительные меры поощрения, применяемые ООО
«Самсон-Тула»
Таким образом, связано это со следующими факторами: во-первых, при
регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мо-
тивирующее воздействие резко снижается - работник привыкает к ним,
расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути
дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны
работодателя.
Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части
оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника.
Российские традиции менеджмента в области человеческих ресурсов
обогащаются использованием зарубежного опыта, в частности, в управлении
кадровым потенциалом могут быть использованы такие факторы, как: фактор
статуса; фактор команды; фактор целеполагания и др.
50
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА В ООО «САМСОН-ТУЛА»
3.1. Предложения по совершенствованию систем оплаты труда
персонала в ООО «Самсон-Тула»
В настоящее время в России, как впрочем и во всем мире, сложились две
основные схемы премирования и множество компромиссных решений на их
базе. Так, можно делать привязку размера премии либо к объему продаж (в
натуральном или денежном выражении), либо к прибыли (валовой или чистой).
Сложно четко обозначить приоритет той или иной схемы. Выбор в пользу
одной из них будет зависеть от ряда факторов.
При выборе схемы премирования следует учитывать:
- условия оплаты товара (предоплата или отсрочка платежа);
- количество номенклатурных позиций (если объем и ассортимент
значительные, очень тяжело просчитывать наценку. В этом случае размер
премии привязывается к валовому объему продаж);
- трудоемкость продажи (то есть сама продажа и попутное сервисное
сопровождение).
В современном бизнесе сложились основные требования к системам
мотивации: хорошая система мотивации менеджеров должна быть прозрачной,
взвешенной и жестко привязанной к результатам труда за отчетный период. За
отчетный период, как правило, берется месяц. При этом система мотивации
должна быть привязана к двум показателям, наиболее важным для компании:
показателю чистой прибыли и показателю выполнения плана в денежном
выражении. Как показывает практика, все эти цифры достаточно легко
поддаются планированию.
Например, расчет премии менеджера по складским продажам ООО
«Самсон-Тула» может осуществляться по формуле:
Премия = Индексированная наценка по товару компании без НДС x 0,060
x коэффициент выполнения плана по оплате.
51
К расчету принимается наценка без НДС по оплаченным и отгруженным
сделкам менеджера за месяц на основании фонда сделок (локальный документ,
содержащий перечень всех сделок менеджера за отчетный период, из которого
расчетным путем можно вычислить сумму чистой прибыли без НДС,
заработанной каждым конкретным менеджером). Руководство компании
оставляет за собой право применения индексации наценки в случае резкого
роста цен (10% и более по одной или нескольким группам товара
одновременно). При этом руководством гарантируется неснижение суммарного
уровня премиальных менеджера (в сравнении с предшествующими месяцами)
при условии сохранения им объемов в натуральном выражении (в тоннах).
Методика индексации остается прежней. Наценка для расчета премии является
сквозной и считается от входа товара в компанию и до выхода в качестве
продажи клиенту.
Корректировка суммы премиальных в ООО «Самсон-Тула»:
а) при 100% предоплате товара: Премия = Наценка без НДС x 0,095;
б) если продукция отгружена и оплачена, а также не было просроченных
платежей клиентов по срокам согласно условиям договора: Премия = Наценка
без НДС x 0,080;
в) если оплата за поставленную продукцию выходит за рамки
предоставленных отсрочек согласно условиям договора, но не более 30
календарных дней: Премия = Наценка без НДС x 0,050.
При срыве оплаты со стороны покупателя более 30 календарных дней от
срока, установленного в договоре, премиальные по данной сделке менеджеру
не выплачиваются.
Если же просроченная сделка оплачена частично, то премиальные не
начисляются на фактически оставшуюся сумму задолженности.
К расчету во всех трех вариантах корректировки принимается наценка без
НДС по оплаченным и отгруженным сделкам менеджера ООО «Самсон-Тула»
за месяц согласно фонду сделок. При составлении фонда сделок в качестве
52
приходной цены принимается первоначальная входящая цена проданного
товара на компанию.
Корректировка суммы премиальных на выполнение плана по оплате в
ООО «Самсон-Тула».
При выполнении менеджером ООО «Самсон-Тула» утвержденного плана
за месяц:
а) менее чем на 50% включительно - премия не выплачивается;
б) от 50% до 75% включительно - премия уменьшается на 15%;
в) от 75% до 85% включительно - премия уменьшается на 10%;
г) от 85% до 99,99% включительно - премия уменьшается на 5%;
д) от 100% включительно до 110% включительно - премия выплачивается
согласно утвержденным формулам;
е) от 110% до 120% включительно - премия увеличивается на 5%;
ж) от 120% до 150% включительно - премия увеличивается на 10%;
з) свыше 150% - премия увеличивается на 15%.
Приведенная схема мотивации ООО «Самсон-Тула» реально существует
и работает. Но в те моменты, когда компания объективно работала на
выживание, не принося прибыли, привязка суммы премий заменялась на
фиксированную цифру за единицу реализованной продукции, будь то тонна,
штука или кубометр. Можно согласиться, что в рамках данной системы
работодатель имеет достаточно большие рычаги влияния на выплаты
премиальных. Однако и менеджер по продажам ООО «Самсон-Тула» имеет
очень четкое понимание расчета своей премиальной части и с калькулятором в
руках вполне может узнать причитающуюся ему сумму.
Отсюда совет кандидатам на должность менеджеров по продажам ООО
«Самсон-Тула»: чтобы избежать ненужных разочарований, следует
знакомиться с системой мотивации, принятой в компании, непосредственно на
собеседовании и не бояться задавать вопросы.
Как правило, за разработку схем мотивации в ООО «Самсон-Тула»
отвечают руководители компании и менеджеры по персоналу. На наш взгляд,
53
это неверный подход. Схема мотивации - документ комплексный, поэтому
непосредственное участие в его разработке должны принимать рядовые
менеджеры по продажам и руководители отделов или департаментов продаж.
В принципе, разработка схем мотивации вполне поддается
определенному алгоритму. Весь вопрос в том, насколько открытыми позволят
себе быть собственники компании по отношению к коммерческим службам. В
идеальном варианте это выглядит так: собственник или директор компании
собирает коммерческий персонал и сообщает ему планы развития компании на
перспективный период, а потом элементарно разделяет массу прибыли при
достижении компании плановых показателей. Так, при достижении планки
сумма прибыли распределится на затраты компании по хозяйственной
деятельности, обновление техники, рабочих мест, зарплат техническому и
вспомогательному персоналу. Оставшаяся сумма и составит максимальный
премиальный фонд заработной платы для отделов продаж. А вот как его
распределять, и решается на совещании: выделяются коэффициенты, выплаты
по ряду показателей и пр. Но это - в идеальном варианте. В России же подход
совершенно иной. Большинство компаний декларирует принцип прозрачности,
но при этом ни один из руководителей не решается поставить на обсуждение со
своими коммерческими службами схему мотивации. Более того, открытые и
понятные схемы мотивации - до сих пор редкость. Прикрываясь модными
тенденциями по анализу ключевых показателей и прочих многофакторных
систем, компании предпочитают запутывать системы мотивации по максимуму.
Так уж издавна повелось, что одним из основных источников экономии
является фонд заработной платы. Эффективное его использование зачастую
подразумевает урезание премиальных по всем возможным причинам. Лучше
этого избегать, и вот почему. Принцип мотивации должен быть очень простой:
менеджер принес компании прибыль, компания обязана частью этой прибыли
поделиться. Зависимость при этом - прямая.
Оптимальным вариантом для ООО «Самсон-Тула» может стать
разработка смешанной мотивации, чтобы она была привязана как к наценке, так